人力资源管理案例题.docx

人力资源管理案例题.docx

《人力资源管理案例题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理案例题.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人力资源管理案例题

人力资源管理案例题

一.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。

车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。

车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。

但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。

车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。

服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉

有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：

机床操作工、服务工和勤杂工。

机操作工的工作说明书规定：

操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。

服务工的工作说明书规定：

服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。

勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：

（l）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？

有何建议？

（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？

（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？

答案

（1）车间主任应详细了解员工的工作说明书；应向服务工道歉，不应威胁服务工。

（2）重新进行工作设计，界定工作范围，制定完善的工作说明书。

（3）管理不完善，不规范，可以在公司内进行培训，提高员工素质；进行企业文化学习，

二．假设你是该医院的人事部主任。

有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。

你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：

比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。

那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？

谁又适合做儿科医生呢？

你还需要了解哪些方面的信息？

问题：

请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？

一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？

注意：

抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。

答案:

优秀儿科医生应具备的核心素质1对待病人的态度2对待家属的态度3对儿童的理解4可随时提供服务5聆听6敏感7儿科病患的临床经验与精湛技能……

优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质对研究的深刻理解

1与他人协作的能力

2对流程与组织系统的关注

3管理（领导、授权、驾驭全局）能力

4引进资源的能力

5儿科临床经验与技能

案例启示

即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求，将同样意味着无法胜任该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原因。

以“素质”为基础开展的组织实践活动为组织的持续成功与组织中人的发展提供了动力与有效保障。

三．某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业，主要生产轿车和轻型汽车。

该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。

另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。

集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。

各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。

集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。

（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？

请设计其组织结构图，并说明理由。

 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制．独立核算．分别构成各个独立的利润中心因此．可以分成四个事业部：

总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。

该集团的组织结构如图1所示：

（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。

发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：

研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权．拥有自己的职能机构．使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。

四．何人现任和平公司人力资源部经理助理。

11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。

人力资源部经理王盛将此任务交给了何人，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：

公司的现状。

公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。

统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%,销售人员离职率为6%，文职人员离职率为4%，工程技术人员离职率为3%，中层与基层管理人员离职率为3%，高层管理人员的离职率只有1%，预计明年不会有大的改变。

按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。

问题：

（1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必须增补的各类人员的数目。

①现有人员数量；   ②可能离职人员数量；③预测期人员总需求；④必须增补人员数

（2）假设你是何人，将如何编制这份人力资源规划。

2）人力资源规划的制定流程

了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。

1.盘点现有人力资源：

核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。

2人力资源需求预测：

这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。

人力资源需求预测的方法分两类：

即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。

五。

五洋公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。

该公司是生产和销售复合机械的公司，设立六个半自动化生产部门。

公司的高层管理者相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。

传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。

但不久就发现提拔到管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的能力。

这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。

通过一家招聘服务机构，公司得到了许多优秀的工商管理专业毕业生作候选人。

他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，为它们将来担任中层管理人员做好准备。

但是在两年之后，所有这些人都离开了该公司。

公司又回到以前从内部提拔的政策；但又碰到过去素质欠佳的问题。

由于几个关键岗位的管理人员即将退休了，公司决定向咨询专家寻求解决问题的办法。

问题：

1）这家公司出现问题的根源是什么？

2）如果你是咨询专家，你会有哪些建议？

3）企业应如何发挥大学毕业生的作用？

答案：

1.原因是这家公司的选拔和招聘机制存在问题。

2.假若我是咨询专家的话，我会建议该公司：

第一、先举行公司内部的甄选工作，对那些了解生产线和生产过程的员工举行心理素养测评，经过素养测评选出一些可以利用的人选，把这些作为候选人，然后再针对对他们举行培训，最后正式上岗。

第二、假若在素养测评后不能选出适当的人选，就只能举行公司外部的招聘工作。

招聘严格依照工作流程举行，明确招聘的需要，确定招聘计划，综合测评，培训等等。

不能象以前那样把招聘来的人才放在不适合的岗位上，这样反而会增加成本。

六、甄选普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，留下了两个人，决定由生产部经理与人力资源部经理两人协商决定人选。

这两个人的简历及具体情况如下录用决策

李伟：

男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好表现。

面谈结果：

可录用。

刘飞：

男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理与生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。

面谈结果：

可录用。

看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。

王量说：

“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？

”

李初说：

“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，刘飞的第二位主管给的资料太少。

但是虽然如此，我也看不出它有什么不好的背景，你的意见呢？

”

王量说：

“很好，李经理，显然你我对刘飞的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。

”

李初说：

“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。

”

于是，刘飞被公司录用了，进入公司工作6个月以后，他的工作不如期望那样做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然，刘飞对此职位不适合，必须加以处理。

问题：

不知道

答案1、没有进行背景调查2、情景模拟3、进行培训；下派（降级）；辞退。

七．RB公司的培训为何失败

RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。

大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。

RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：

公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。

于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。

质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:

00-9:

00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。

课程由质量监控部门的李工程师主讲。

主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，

质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。

公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。

课程刚开始时，听课人数平均60人左右。

在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。

而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了

在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：

“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。

听课人数的减少并不是他的过错。

”

请回答下列问题：

（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？

（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？

答案：

（1）RB公司的这项培训，不合理的地方有：

A、没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；B、培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；C、没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题；D、对培训工作的总结程度不够，没有对培训效果（结果）进行评估；E、没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习的积极性。

（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：

A、首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求；B、对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等；C、选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；D、培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；E、对培训的总过程以及结果进行总结，保田优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验

八．松下如何“求才”

松下认为争取人才最好不要去挖墙脚，被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人也许不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。

公司应招募适用的人才，素质与水平过高，不见得就合用。

如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。

“适当”的公司，招募适当的人才是关键。

提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。

不过最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。

松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。

松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下公司是制造什么的”问题，“松下公司是制造人才的地方兼而制造电气器具。

”事业是人为的，而人才则可遇不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功就没有希望。

日本企业界人士人为，“其他公司输给松下电器公司，是输在人才运用上。

”

对于人才的标准，松下这样人为：

不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，能忠于职守的人，他们有气概担当公司的责任。

问题：

松下公司的做法有哪些可以借鉴的地方？

一、注重人格的培养

二、注重员工的精神教育和人才培养

三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断

四、训练员工的细心

五、培养员工的竞争意识

六、重视知识与人才相结合

八、人才要配合恰当

十一、创造能让员工发挥所长的环境

九．白秦铭的跳槽

白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。

他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。

他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多丢脸。

刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。

可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商、客户们熟悉了，他的销售额渐渐上升。

到第三年年底，他觉得自己已算是全公司几十名销售员中头20名之列了。

接下来的一年，根据跟同时们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。

不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还

某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。

公司采用强迫分布的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果排上岗后再被排在最后一10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。

主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。

财务部主管才高每年都为此煞费苦心，该

部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。

去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。

老高没办法只好把小田报上去了。

为此，小田到现在不耿耿于怀。

今年又该把谁报上去呢？

第九题问题：

（1）请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？

为什么？

（2）如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该涉及哪些问题？

答案：

（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为：

①硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即业绩表现中的员工应该最多，好与差的很少；

②而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。

因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。

（2）为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题：

①明确考评目的；

②根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；

③考评指标的比重分配要合理；

④选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分；

⑤重视绩效面谈的作用

十．北京FT科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅助材料及设备的专业公司，主要产品有：

光纤、聚脂绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。

自1999年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和电信工程公司，与20余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。

该公司技术力量雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。

本着诚实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。

2003年，FT公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工和销售工程师。

请根据案例中的信息为FT公司设计一份员工招聘申请表

十一．希望集团在招聘中采用“四条腿”的方针：

第一，在学校里招收一些应届毕业生，进行培养；第二，面向社会招聘一些有实践经验的人才，包括曾经是企业对手的人；第三，企业内部培养一部分，目前希望集团的总经理就是从最基层一直做起的；第四，亲友、熟人推荐。

在用人上，希望集团董事长刘永好采取“稳住重点，流动一般”的原则，以保持人才的鲜活和知识更新，高层领导相对稳定，但也要保持5%—10%的流动率，因为有流动才有压力，有压力才有动力。

问题：

1）你认为希望集团的“四条腿”的招聘方法有何特点？

是否适合像希望集团这样的大型民营企业？

2）你认为希望集团的“稳住重点，流动一般”的用人方针有何特点？

1、“四条腿”的方针中，每一种方法都有优点：

（1）因为大学生没有工作经验，从学校里招收的应届毕业生，可以较快的融入到企业中，接受企业文化，同时，可以培养出一些高素质人才。