副职干部工作中应注意的问题.docx

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副职干部工作中应注意的问题

副职干部工作中应注意的问题

1、副职干部的思想素质修养。

副职在领导班子以及在一个部门中处于一个十分特殊的地位，既是领导者也是被领导者，既是决策者又是执行者，即唱主角又当配角，即做主管又当助手。

因此，副职领导干部的思想素质修养又有着许多特殊性。

工作实践的体验，我觉得副职领导干部应在以下六个方面加强思想素质修养。

①要有坦荡无私的胸怀。

副职在领导班子中充当助手和参谋的角色，其责任是以积极主动的态度和卓越有成效的工作，协助正职全面、准确地贯彻正职或领导集体正确的工作意图，取得事业的成功。

一般来说正职的能力体现在高屋建瓴、驾驶全面、统揽全局上，而副职的能力则大都体现在组织协调、临场指挥，敏锐准确地领会领导意图，正确无误地处理各种事务上。

这种不同能力的体现，除了正、副职实际能力确有差异外，在很大程度上是由组织上的安排，党性原则的需要，分工不同形成的。

如有的副职虽然也具有驾驭全局的能力，但这种能力，只能允许副职按民主集中制的原则，以参谋、建议的形式，由正职的决策指挥去体现，而绝不允许副职直接替代正职去发号施令。

副职的政绩和成就通常是深藏在集体荣誉之中的。

因此，作为一名副职，必须要有维护大局、维护团结的主观愿望，要有不争名、不争利、不争权的坦荡胸怀，要有甘做配角和助手的牺牲精神；如果副职恃才自傲、争名争利，必然引发正、副职之间的矛盾，造成班子的不团结，影响部门（单位）的全面工作。

②要有鼎力相助的诚心。

一个单位（部门）的工作就象一盘棋局，棋局上的每一个棋子只有相互配合，鼎力相助才能发挥各自的特长和作用。

我们说某位棋手下出一步“好棋”，而这步“好棋”之“好”，是在全局棋力搭配下相映成辉的。

如果在棋盘上撤去任何一个棋子，这步“好棋”也许顷刻便会变为“败局”。

事同此理，任何高明的领导，都离不开助手的协助，只有在助手的鼎力相助下，才能下出“好棋”；同时，也只有当正职下出“好棋”后，副职在这盘棋局中的地位、才干和作用才能得以充分展现。

副职作为正职的助手要做到“三诚”：

一是出点子要诚。

副职的“点子”是正职进行深层次思考和决策的“素材”及依据，一个“好点子”，可以使正职纷繁的工作思路豁然开朗，准确地抓住本质，做出正确的决策。

而要出好一个点子，首要的是顾全大局，出以公心，向正职反映实情、真情，切忌为了一己私利，向正职出歪点子、瞎点子，以假情况去干扰、左右正职的思路。

二是抓工作要诚。

当决议形成后，无论自己在讨论中所持意见如何，副职都应毫不迟疑地在自己分管工作中全面正确地实现正职及集体的意图；而决不可因自己的好恶喜怒影响决议的贯彻执行。

三是进谏言要诚。

任何正职领导都难免在工作、决策中出现偏差和失误。

而准确地预见这种偏差和失误，及时地向正职谏言劝阻，是副职诚心相助的基本态度。

那种唯唯诺诺、唯命是从、明知不对也随声附和的态度；那种与正职心存芥蒂，巴不得正职“马失前蹄”，冷眼旁观正职“落马”，甚至“别马腿”的态度都是与党性原则格格不入的，对自己、对工作都是极其有害的。

③要有忍辱负重的品质。

正职与副职相比，通常前者相对超脱一些，而后者则“事务”得多。

副职要将领导意图直接推向下属和群众，即要对上负责，又要对下负责，这是一对矛盾；在同级之间，即是协作者又有工作的交融与磨擦，这又是一对矛盾；在正职与下属之间，副职又具有纽带和缓冲的作用，这是第三对矛盾。

因此，副职遇到的矛盾，受到的误解，遭到的责难相对要多一些，有时甚至上级怪、下属怨，受“夹板气”。

当然，有些问题当时或者将来是可以解释清楚的，然而也有很多问题，为了顾全大局，维护团结，是不能也不宜在公开场合解释清楚的，有些秘密甚至要永远烂在心里，代人受过是常有的事。

有的同志认为这样活得窝囊憋气，为了“澄清”所谓问题，“洗清”自己的“责任”，反而不顾场合，不计后果地上下“游说”，这样往往会使班子内部、干群之间矛盾迭起，是非沸然，造成难以收拾的局面。

可以这样说，在坚持党性原则的基础上，为了稳定大局，维护团结，忍辱负重是一个副职应具有的高尚品质，也是一个领导干部思想修养的高境界。

④要有甘为人梯的精神。

由于正职与副职所处的地位和作用不同，因此正职调动，晋升的机会相对要多一些。

在一个单位（部门）副职扶助几任正职晋升是常有的事，终身为副职的现象也履见不鲜。

勿庸置疑，许多正职赖以晋升的业绩和成就，很大程度得力于副职的卓越才干和鼎力相助；一个成功者的背后，往往有一批精明强干的助手和高参。

不能设想一个勾心斗角、争名逐利的领导班子会创造出令人满意的工作成绩和涌现出出类拔萃的人才。

在实际工作中，我们可以看到许许多多的副职不计名利，不图恩报，在自己平凡的工作岗位，在无人知晓的幕后，无怨无侮地为人才的成长铺路搭梯。

这种“甘为人梯”的高尚精神，是永远值得我们学习和尊重的。

⑤要有遇事不惊的涵养。

副职与正职，副职与副职，副职与下属之间的磨擦、碰撞是在所难免的。

副职在处理这些矛盾中，不仅要有娴熟的工作技巧，还需要有遇事不乱，处事不惊的良好修养。

体现在具体工作中要做到“四冷”：

一是受批评时要有冷静的情绪，尤其是批评本身有出入时更要冷静情绪，事后再作必要的解释。

如果感到正职拆了自己的台、丢了自己的面子而采取过激的态度，争一时之长短，在双方都不冷静的情况下往往会使事态复杂化，使矛盾白热化，甚至会给班子埋下不团结的祸根。

二是被误解时要持冷静的态度。

副职面对大量事务性工作，被误解的事是时常发生的，有的同志感到委屈，急于辩明事理，澄清是非，由于时机不成熟，方法不得当，反而加深误会，引起冲突，这是不可取的。

而保持冷静沉默，静观事态发展，等待时机成熟后，澄清问题则是清除误解的最佳良方。

三是遭非议时要会冷静的思索。

冷静的思索就是要静下心来认真想一想这些非议有没有道理，自己的工作是否有偏差或失误。

如果有，则勇于承担责任，积极改进；如果确认自己走得正、行得端，不妨对这些虚无飘渺的非议一笑了之，大可不必耗费精神，疑心重重地去追根寻源，讨个所谓“公道”。

四是遇到难题要能冷静地化解。

副职在处理各类问题和矛盾中，常常碰到许多棘手的难题，对此要有冷静化解的能力，努力将难题解决在分管的范围内。

这样即有利于减小事态的影响，避免矛盾的“升级”，加快问题的解决；又利于有效地减少下属或群众与正职的直接磨擦，避免正职陷入“事务”圈子而不能集中精力思考大事。

如果一遇到难题就乱了阵脚、上交矛盾，推给正职了事，这样虽然自己跳出了矛盾的圈子，但自己在领导和群众中的地位、威信则要大大下降。

⑥要有为下属师表的风范。

副职在一个单位（部门）处于“正职之下，众人之上”的地位，具有“承上启下”的功能和作用，其学识风度，举止修养对下属都有很大的影响。

副职若能加强自我素质的修养，严格要求自己，处处事事做下属的表率，就能赢得下属的拥护，信任和尊重；反之，则会失去人心，丧失威信，陷入孤立的境地。

副职如何塑造在下属中的形象呢？

除了要有与正职共同的公正廉洁，责己奉公，睿智博才，多谋善断等素质外，还应具有雷厉风行的工作作风，宽容大度的磊落胸怀，推功揽过的道德品质，无怨无悔的工作态度，谦虚和善的待人风格，善解人意的长者风度。

这种修养不是一朝一夕就能达到的，需要长期领导工作实践和思想素质的“修练”。

副职的思想素质修养并非仅此六个方面，它是多方位，多角度的，一名合格的副职领导干部，应该在工作中自觉加强方方面面的修养，努力向高层次、高目标、高水准攀求。

2、副职干部工作中应注意领导艺术

时常听到一些同志抱怨，“干副职是个苦差事，快走一步有越位之嫌，而慢行一步则有不尽职之累”。

如何处理好这个问题，我感到作为副职领导应掌握副职领导艺术的特点。

第一，要会揽事不揽权。

会揽事，说实了就是要善于区分不同情况、不同时机、不同场合，揽事揽得适时，揽得得体。

否则，事情揽得越多，不一定证明你尽职了，相反还有可能给正职和部属留下爱“揽权”的印象。

因此，要做到会揽事，一般来说副职领导应把握住以下四条原则：

一是当上级领导在场时，副职领导要尽量少当面揽事，尤其是当你工作能力比正职强时，更要注意这个问题，当正职接受上级的任务还未来得及安排布置时，副职领导应主动从正职手中把任务揽出一部分。

二是工作前期阶段要多揽事，认真当好“排头兵”和“一传手”，积极带领部属去努力完成既定的任务，工作任务大功告成后的总结阶段要少揽事，以免引起正职和部属不必要的怀疑和误解。

三是对一些一时难以看清是非真相或当断难断的棘手问题，副职领导应挺身而出，甘当“缓冲”环节，以便给正职争取更多的时间和回旋余地，考虑处理解决的方法和采取相应的对策；对一些，应该由正职拍板的事，最好要少揽为宜。

四是多揽鸡毛蒜皮的事，让正职集中主要精力去抓主要工作；少揽部属晋升、奖励、荣誉、待遇一类敏感性的事。

如果正职外出，非要你揽时，应主动与正职取得联系，征求其意见，万一联系不上，事后要主动汇报并做好解释工作。

第二，要会谋事不谋虚。

副职领导所处的从属地位，决定了副职领导不仅要成为实现正职工作意图的“勇士”，而且也要成为正职开展工作的“谋士”。

首先，要善谋好点子。

这就要求副职领导在掌握大量第一手情况的基础上，去粗取精，去伪存真，从个性中发现倾向性，从偶然性中发现必然性，从动态中发现规律性，从而谋出带普通指导意义的好点子，以协助正职创造性地抓好工作落实。

其次，要把好点子用好。

即便是好点子，如果不是用得恰到好处，照样事倍功半，犹如好钢要用在刀刃上而不能用在刀背上的道理一样。

这是因为好点子也受时限和实际情况等因素的制约，即不能脱离实际超前“冒进”，使好点子成为空点子；也不能丧失时机滞后，当“马后炮”，使好点子成为废点子。

因此，副职领导要根据工作任务的变化，适时把好点子提供给正职决策，使好点子在工作中真正起到“画龙点睛”的作用，发挥出最大的效能。

第三，要会干事不误事。

事情干了，不等于把事情干好了；工作完成了，不等于正职就满意了。

所谓会干事不误事，就是干得方向对头，干得有章法，干得高质高效。

而要做到这一点，对副职领导来说，要做到以下四点：

一是反应要灵。

要善于领会正职的工作思路和意图，熟悉正职的工作方法，从正职的一举一动或一个眼神的暗示中，准确无误地判断出对方要说什么，想干什么。

在此基础上，充分调动部属的工作积极性，协调多方面的力量，努力把正职的正确决策转化为现实。

二是要有章法。

特别在工作多任务重的情况下，要注意分清工作主次，讲究工作节奏，提高工作效率，合理安排力量，不搞“一线平推”。

对一般性的工作，要“快刀斩乱麻”、“三下五除二”，不要老拈在手上放不下。

今天能完成的事，不要拖到明天；下面可以干的，不要事必躬亲。

尽量从事务堆里解放出来，与正职一起用主要精力去抓主要工作，用主要工作的高质高效高标准去带动和促进其他工作的落实，切不可只顾“拣芝麻”而丢了“西瓜”。

三是步子要稳。

每干一项工作或一件事情，都要权衡一下由此可能带来的负效应和消极影响。

凡看准了的，就放胆去干；一时难以看准的，不妨多听听多方面的意见，力求稳扎稳打，抓一件是一件，抓一件成一件，切不可固执己见，凭意气办事，惹来不必要的麻烦和是非，更不要你在前面干，正职要在后面给你“堵漏洞”。

四是相处要诚。

维护正职正确决策的权威是必要的，但是并不是说副职领导在正职面前只有唯唯诺诺的份，连正确的意见也不敢提，对正职自己未察觉的问题，副职领导要及时拉“袖子”，给予提醒；对正职存在的错误行为，要勇于进行适度的抵制和思想斗争，在坚持原则的基础上，诚心相处，不断增进理解，增进团结，增进友情。

3、副职如何在班子团结中发挥作用

从一些班子的经验和教训看，副职在班子团结中发挥好自身作用，应注意把握好以下几点：

①配合不“争权”。

副职是正职的“左右手”，其职责就是配合协助。

当好配角，既是全面工作的需要，也是对副职的基本要求。

这个道理，绝大多数副职是清楚的。

问题是能不能自觉地把自己摆在“辅佐”的位置上，维护正职的权威。

副职有了甘当“配角”的精神，与正职搞好团结才能有保证。

②用权不“专断”。

副职正确地履行职责，运用好权力，是维护和加强班子团结的重要因素。

副职在工作中遇有重大问题，要向正职请示报告，这不仅体现了副职向正职负责，而且可以使正职了解自己的工作情况，为其“拍板”提供参考，并赢得正职的支持和帮助。

这样，也有利于正副职保持和发展良好的上下级关系。

③处事不“越位”。

副职积极协助配合正职做好工作，并主动帮助其他副职完成任务，不仅对全局工作是必须的，对班子团结也是十分重要的。

实践也证明，超越职权处理问题，是正副职之间乃至整个班子团结的大忌。

副职在工作中，因积极发挥主观能动性，大胆地去处理自己分工内的工作，能依靠自身解决的问题决不上交；对正职的工作，不轻易“插手”；对同级副职分管的事情，不随意“干涉”。

这样有利于增强副职自身的威信和班子整体的形象，加强班子的团结。

④有才不“显才”。

一般情况下，正职在能力经验上要强于副职，但也有“倒挂”的情况。

能力水平比较强的副职，尤其要处理好发挥才能与维护正职威信的关系。

副职在积极发挥聪明才智的同时，适当采取“大智若愚”的态度也是十分必要的。

有的副职担心这样显示不了自己的才能和水平，实际上这种担心是多余的，组织和群众会通过副职抓的每项工作和一举一动来看副职的才能，并作出正确的评价。

⑤交流不“局限”。

副职与其他班子成员在一起工作、交流应是多方面的。

从实际情况看，有些同志交流不够广泛，以至于影响到团结关系。

副职与班子成员不仅要有工作上的往来，还要有思想上的交流，既要注意与正职的交流，也应加强其他副职的交流。

但交流时应注意防止和克服“低格调”，要增进在原则基础上的团结；树立批评和自我批评的风气，能通过谈心解决的问题就不要拿到会上；同时注意了解正职和其他副职的工作、思想以及性格、爱好等特点，以利于相互适应，搞好配合。

⑥尊重的“奉迎”。

尊重正职是副职组织观念的体现，是增进班子团结，维护正职威信的需要。

但尊重正职不是一味“迎合”，更不是献媚，而是以共同事业和工作目标为基础的真诚的上下级关系。

忽略这一点，就会使群众产生反感，一旦正职有所感觉，就可能影响正副职之间的正常关系。

⑦副职不“争功”。

一个单位在某方面工作取得成绩，有时副职起了主要作用，但作为副职，对此应有正确的态度，并能正确地看待自己，主动把功记到集体和正职的“功劳薄”上；工作中有了失误，副职应主动承担责任，给正职以缓冲和应变的机会，不至于使正职感到为难。

这样不仅埋没不了副职自身的成绩，还会更有利于树立副职的形象，增进班子的团结。

⑧纠偏不“过当”。

当正职在工作中出现问题和偏差时，副职应本着对党的事业负责，对正职和班子负责的态度，善意地提出意见建议，必要时应“犯?

?

颜”直谏。

对班子其他成员也应有同样的态度。

这也是对正职和班子其他成员的关心、支持和帮助。

正职决定的事情，有时尽管不够妥当，副职应在积极说服正职（必要时向上级反映）的同时，努力完成好分工的任务，尽量减少可能造成的损失。

4、能力强的副职要注意“四忌”

一忌：

不是满腔热情地支持正职的工作，而是掂量正职的能力。

组织上安排副职，为的是让正职有一个得力的助手。

可有的能力强的副职，没有把自己摆在助手的位置上支持正职工作，而是处处掂量正职的工作能力，有的甚至拆正职的台，其表现形式往往是：

在决策上对正职的决策计划不发表意见，不管正确与否，都说“可以、可以”。

有的明知正职决策有疏漏，也闭口不谈，只等当事后诸葛亮、看笑话；在实施过程中，对出现的一些倾向性问题，正职尚未发现时，不是向正职提出建议，而是放在肚子里，待问题发展到一定程度再洋洋得意地提出意见，以示自己高出一筹；在处理难题时，即使在自己职权范围内能解决的事情，也不去当“清道夫”，而是故意往正职头上推，有时甚至设圈摆套，让正职去钻，事后又诱发下属向正职发难，故意拆正职的台。

二忌：

不是愿意当配角，而是经常越权决策，另行其是。

按照分工负责的原则，正职主持全面工作，副职主管某一方面工作。

一般地说，副职在自己的职权范围内大胆负责，创造性地工作，是值得倡导的。

但有的副职由于资历较深，能力较强，业务熟悉，工作上往往不是接受正职的领导，而是摆老资格，越权决策，对自己所分管范围的事，从不与正职商量。

有时甚至以单位的名义下发的文件，正职也全然不知。

有时喜欢出风头，抢镜头，不愿当配角，在自己所分管负责的范围外，越位决策，不求工作“突破”，却求个人“突出”。

在下属向单位领导汇报请示工作时，正职尚未发表意见，他却抢先答复表态，弄得正职左右为难，十分尴尬。

甚至在自己越位决策后也不与正职通气，把正职蒙在鼓里。

三忌：

不是处处维护正职的威信，而是寻机揭正职的短处。

从一定意义上说，正职和副职，也是一种领导与被领导关系。

作为副职，在工作中既要服从正职领导，又要维护正职威信，这样才能在工作中创出业绩。

切不可表面看平易近人，与群众打成一片，实际上却在搞派性，在其下属面前封官许愿。

千方百计了解正职的不足之处并在群众中宣扬，甚至捕风捉影，未经核实就在单位中扩散。

更不能在正职工作出现失误时趁机大造舆论，一方面在上级领导面前作小报告，另一方面在其下属和同事之间揭正职的短处，把正职说的一无是处，达到标榜自己，抬高自己的身价而贬低正职威信的目的。

四忌：

不从自身找原因，而是埋怨组织不重用。

作为一个副职只要明确自己的位置和作用，找准自己的坐标，讲究领导方法，懂得工作艺术，起到一个副职的作用，就会得到组织重用的。

但有些人由于在副职岗位上的时间较长，一直没有提拔。

对此，不是从主观上找原因，从多方面反省自己，而是在客观上找借口，把问题归结为“朝中无人难做官”，组织上对其不公平，牢骚满腹，埋怨当年缺少“伯乐”，有的甚至把矛盾焦点集中在正职身上，认为是正职在和自己“过不去”，把“火”往正职身上发，“气”往正职身上泄。

平时工作情绪低落，碰到困难绕道走，能躲就躲，各方面放松自己的要求，起不到正职的参谋作用。

5、正职不在时副职怎样应急决策

一把手不在位，但又要急于拍板，这无疑给决策带来一定难度。

作为副职怎样正确认识和处理这种应急决策呢？

我觉得，应在不失时机的前提下力求这种应急决策的科学性。

任何决策都有一个时机问题。

由于应急决策具有严格的时间要求，加上一把手不在位，这个问题就显得格外突出。

任何决策也都有一个科学性的要求。

这就是说，对于无序性和时间性很强情况下的决策，也要达到时间性和科学性的统一。

那么，要达到时间性和科学性的双重要求，其难度就可想而知。

是等人归位，还是不等人归位。

正确的原则是：

根据处理问题的性质和一把手归位的期限，确定作出决策的时限，尔后，在不失时机的前提下，尽量使决策更符合科学性。

根据实践经验，在实施这一决策时，有几种情况应当把握好：

第一，有时要等一把手归位。

因为对事情的处理，一经敲定，其结果非喜即忧，非好即差，即所谓“一着定乾坤”。

有几种情况：

一是一把手外出归期离处理应急业务时限已经临近；二是所要处理的问题唯独一把手最清楚；三是所处理的问题一把手离位前已交待要等他回来再决定；四是该应急业务的性质及其在实施本单位战略目标中的地位。

上述几种情况下的“等”，尽可能与实现战略目标相一致。

第二，有时不能等一把手归位。

这也有几种情况：

一是一把手虽然离位前未作出任何安排交待，但对那些大宗业务活动或牵动整体目标实现的活动，眼看就要成交，必须立即决策；二是一把手离位前，“一班人”已经定了框架，允许多种选择方案；三是一把手离位前已安排交待过，而且授予处理权。

以上几种情况不能等，必须当机立断，及时作出尽量符合科学要求的决策，进行权宜处理。

这种应急决策，由于事先都有思想准备，在“所料之中”，后顾之忧已经化解，处理起来也就轻松多了。

这种“不等”的应急决策，其目的在于即争取眼前利益，又有限制地牺牲长远利益，眼前利益与长远利益的结合，是所有决策都应遵循的原则。

但是不同的决策对这两者的侧重点也不同。

战略决策的侧重点在于长远利益，而应急决策的侧重点在于眼前的利益。

第三，等中有不等。

所谓等中有不等，就是要从思想上和心理上做好应急决策的准备。

表面上看是“等”，其实是在等中做不等的工作。

在实践中有不少情况，往往是搞业务活动的对方，把事情说得“十万火急”，如不马上拍板定案，就要“告吹”或“违约”。

这实际上是对方的一种经营策略和交往手段。

这就要求副职领导，必须掌握多方面信息，摸清对方的真实意图，决定等中有不等的时间概念。

要立足于“等”，着眼于“不等”，因时制宜，视情况“等”。

这种等中有不等，其目的在于进一步把握和权衡眼前利益与长远利益相统一的程序，也就是说，眼前利益与长远利益二者兼得的可能性究竟有多大。

所以，这种“等”，是积极的“等”。

第四，不等中有等。

就是在情况尚未明晰的情况下，有意拖住对方。

一方面，了解情况，向离位的一把手通报；一方面，着手拿出决策方案。

这看起来似乎矛盾，其实并不矛盾。

“等”中酝酿着决策；决策的短暂过程又酝酿着时间的延续。

在这里“等”是手段，“不等”是目的。

因为有时可以“等”到一把手归位，有时却“等不到”。

所以，出发点和归宿点都要落脚在“不等”上，也就是放在进行决策上。

第五，等与不等，都要有应急的准备。

一把手外出直接参与多种经营活动，这是常见的事情。

这就要求副职应作好一把手外出后应急决策的各项准备工作。

一是平时要注意知识和经验的积累，不断充实自己的知识宝库，随时更新自己的知识结构。

只有这样，才有可能在一把手离位的情况下，对应急决策即对意外突发性事件有比较正确的认识。

同时，还要选学一些应急决策以及有关方面的案例。

二是有充足的信息储备和灵敏的信息反馈，包括对一把手经济活动的信息情况，尤其是经常性的经营业务的信息储备。

有了全方位、多层次的信息储备，就可以在一把手离位后决策时随手调用。

三是注意确定必要的在一把手离位的情况下，对应急决策方案的选择原则，其中包括岗位后的代理决策人，择优方案，物质资源，资金以及通讯联络，并做好离位前的有关事宜交待。

否则，有些事情本来就是突发性事件，一把手的离位，更加大了这种决策复杂系数。

所以，离位前的具体安排十分重要。

如果离位时间较长，应专门研究对以外的突发性事件的决策原则。

另外，在条件允许的情况下，可以有几个熟悉业务，配合默契的高级参谋或顾问，已备紧急时咨询。