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6S活动的推动与维持
6S活动的推动与维持
一、6S活动如何推动
“6S”活动要有效推动,需要遵循三个大体原那么:
现场、现物、现时
这一原那么是五项主义的前三项。
“6S”活动是以现场为中心推行的基础治理活动,只有不断深切现场、发觉问题、解决问题,制造亮点,才能使它深切持久地坚持下去。
问题目光
问题目光是“6S”活动开展的超级重要的前提条件。
只有带着专业的角度,用心直觉现场,把问题当问题发觉出来,而且把问题当问题对待,才能够有效改善现场,提高现场治理水平。
通过问题目光的培育,使员工成立正确的问题意识,而且真正参与进来,发觉问题,解决问题。
要具有问题目光,必需正视问题,以培育干部员工发觉问题的能力。
自主原那么
自主原那么,是指把“要我改善”变成“我要改善”,提高员工改善的自主性。
以现场改善为中心,不能简单进行宣传、说教、检查评比,发觉问题后,关键是通过改善推动。
用这三项原那么指导“6S”治理活动,才能够真正把它由公司的高层决策者决定要推行“6S”的意志变成慢慢承接到中层,推动到一线员工、班组长主体实施。
有效推行“6S”活动的重要方式是制造“6S”治理体会,也确实是通过制作“6S”样板工程切身感受“6S”的实施方式、制造现场的转变,通过以身说法推而广之,由点带面制造成效,其中,样板工程的制作是超级重要的步骤。
选择困难的地址做样板
企业制造样板工程,应选择适当的地址。
若是选择容易的做,优势在于迅速,能够马上表现成效,可是在进行推行时,却不适用于较困难、复杂的地址。
可见,从简单地址做起是一种方式,却会碰着员工的质疑。
因此企业在“6S”推行当中,应该选择难的地址为样板,优势在于难的地址能够做下来,其他地址就更易做下来。
【案例】
糟糕的财务部
一家企业选择了最糟糕的财务部作为样板工程。
财务部单据多、业务量大,而且财务部的员工意识超级薄弱。
财务部如此糟糕,要做好,有难度,如何办?
针对上述问题,财务部采取了以下方法:
第一,样板工程公司领导重视;第二,资源投入更易取得支持;第三,在操作层面借助力量,若是请外部专家辅导实施,就有外部专家的力量,亲自到现场与企业顾问和干部一路做;若是是企业内部自主实施,就要每一个样板工程选一个对口领导。
例如,某一个现场的样板工程是与生产副总对口,那么副总至少要到现场去,如此就会把员工调动起来。
另外,企业通过选派种子选手外出学习、参观,回来以后每一个地址配一个种子选手推动学习。
而且为了调动员工的踊跃性和责任感,每一个样板工程选择一个责任人,并以那个责任人的名字命名,如此就能够很自然地调动员工的荣誉感。
可见,企业选择困难的地址做样本工程,而且责任到人,能够有效推动6S治理。
制做样板工程的注意事项
分时期。
在制作样板工程进程中,要现场辅导,教诲员工做打算。
例如,若是预备用三个月时刻创建样板工程,就要把三个月分成几个时期,并确信口号。
强化意识。
假设样板工程创作的口号是改善、改善、再改善,就要强化员工的改善意识。
以后明确责任人、区域、小组成员、对口领导。
挂牌展现。
在现场要挂牌展现,挂牌展现以后,培训样板工程。
在培训内部的对照检查、外部的参观交流学习中,都要优先给样板工程责任人机遇。
在具表现场实施时,到现场找问题,做好现场计划,依照计划原那么,找出样板工程存在的问题,是不是仍缺失功能区域或设计不合理、定置定位不够等。
列出打算。
找出问题后,别离列出改善打算,依照时刻进行。
检查评比。
在改善进程中,要检查评比推动进程。
还要组织多个样板工程的责任人交互检查、交流体会,并评出必然比例的优秀样板工程,给予奖励。
做出书面报告。
在评比优秀样板工程时,除现场检查,还要由样板工程责任人别离做出报告,详细说明样板工程的实施进程、转变,并利用照片进行对照。
综合书面报告和现场评比,再决定优秀样板工程。
一样来讲,相较拍照,人们都不喜爱做报告,专门是不喜爱用PPT做报告,不知如何将照片与报告相结合以展现进程和改善功效。
依照评选要求,必需有报告,这就要发动、组织员工寻求帮忙,最终成功做出报告,从而提高员工的文化水平和电子化工作的能力,并强化书面化、数字化、具体化的工作能力。
列举改善案例。
所谓改善案例,是将改善前后的照片做成书面文档,用照片对照,说明改善前的状况、改善思路和方式、改善后的成效和改善的收成和心得。
案例改善后可请领导点评,评比出优秀改善案例,并奖励改善实施人,从而调动、激发员工的荣誉感,形成彼此学习、彼此竞争的良好气氛。
在制作样板工程时,要擅长策划此进程,通过员工干部亲自参与制造转变,取得相关体会,制造功效。
站出来发言。
站出来发言对干部员工是一大提升。
很多企业干部在正式场合的表达能力可能有所欠缺,一旦进程设计必需进行发言,都会超级认真,除做好报告,还要写好演讲稿,并多次演练。
尽管实际演讲时有高低水平之分,但每一个人通过细心预备都会进步,而且通过横向对照,还能使员工受到激发。
可见,那个进程的策划,是围绕人的改变带动现场的转变,围绕现场的转变展现人的转变。
注意现场吊具。
在做样板工程的进程中,企业的现场转变,现场吊具超级重要。
为了以防危险事故的发生,企业应该改变吊具的治理方式,规定悬挂位置,给予有效爱惜,以保证平安利用成效。
交流和推行体会。
在制作样板工程进程中,对相关样板工程进行现场评比、交流点评、组织座谈、分享体会,能够有效推动活动。
通过制造这种转变,帮忙员工成立踊跃的心态、自主行动,同时通过这种转变阻碍员工,做到环境育人、培育人,也使新员工在无形中受到环境的约束和阻碍,依照要求开展现场生产工作。
在6S推行进程当中,还要擅长利用五个基础工具开展工作。
红牌作战
红牌作战的概念。
所谓红牌作战,简单地说确实是小组带着红标签或是红色的标示牌,到现场进行“6S”检查,发觉问题,马上拍照片,并挂一张红牌,红牌上面记录必要的信息。
红表示暴露的问题,对其进行改善、解决后,再把红牌揭掉,表示问题被排除。
红牌从无到有的进程是暴露问题的进程,红牌从多到少的进程是解决问题的进程,这是利用问题显现化、目视治理的方式推动问题的解决。
红牌作战的利用。
红牌作战法在企业中被普遍运用,不仅用于解决现场问题,还延伸到生产组织,用于定单治理和呆滞物料治理等。
所谓呆滞物料,是指一段时刻都没有效掉的材料,将这些材料贴上红牌,并进行记录,统计成呆滞物料一览表后交给打算人员,打算人员在安排生产打算时,要优先考虑尽快用掉这些呆滞物料。
定点摄影
定点摄影。
所谓定点摄影确实是拍照片。
拍照片定点的方式是在同一角度,发觉有问题,选最能展现该问题的糟糕状况的角度拍照,再把这些问题都汇总起来,结合红牌作战,汇总成一张表,发到各个部门,要求相关责任人制定解决打算,能一周解决的就一周解决,下一周复查,需要一周以上时刻的,要提出完成目标的打算和时刻,以后按期进行复查。
照片的作用。
照片拍好后,对其进行详细描述后发布,企业干部看到发布的照片会有压力,转变态度。
这利用的是人类爱体面、有荣誉感的心理。
拍照发布后,复查发觉有改良、有亮点,可用颜色治理、形迹治理,对照改善前和改善后的照片。
合理利用定点拍照。
关于问题点的拍照,第一张照片要暴露问题,第二张照片要展现功效,激发员工的成绩感。
这一方式由现场“6S”治理慢慢引申为一种分析方式,即“BA分析”法。
所谓“BA分析”法,B指before意为改善前,A指after意为改善后,用照片、必要的数字、文字进行描述,展现产品改善前后的结构状况。
BA分析法应用普遍,可运用在产品结构设计、职位优化、组织优化、质量提升、平安治理等方面,以展现功效。
目视治理
目视治理是利用人的视觉感应,引发员工意识转变的治理方式,也确实是把很多潜在的信息显现出来,超级明确、直观。
目视治理在现场可运用多种具体方式,包括颜色治理、透明治理、标签治理等。
标准化作业
标准化治理的成效。
标准化要达到的成效是,不同的人用同一种方式,而不是不同的人用不同的方式,达到同一种成效。
同一个结果有利于质量的一致性和稳固性,在对现场进行改善时,应形成一致的、有效的、易于遵守的标准,成为员工一起遵守的基准。
作业标准治理的原那么。
在现场进行员工作业标准治理进程当中,标准化治理有四方面的原那么:
第一,员工遵守相同的、标准的作业方式;第二,员工必需达到标准时刻要求,也确实是通常所说的标准工时,员工的作业速度必需知足标准工时的要求;第三,员工工序作业取得的质量结果必需是一致的、符合标准的;第四,员工必需依照规定对工序作业进行检查和记录。
这四个方面延伸到质量治理。
现场看板治理
看板初期主若是指精益生产进程中传递信息的一个卡片,后来推而广之,日本企业把它叫做看板,作为拉动生产信息互换的载体。
推行到现场治理,看板事实上是利用板状物展现相关信息。
利用治理看板能够营造“6S”治理活动的气氛,展现相关功效、问题,如通过定点摄影发觉问题后,改善的功效用看板展现出来,能够增进不同部门、不同员工之间的竞争,推动相关改善,调动员工的踊跃性。
二、6S活动如何维持
1.坚持“6S”日常活动大体原那么
“6S”日常活动的大体原那么是领导重视、干部带头、不厌其烦、精益求精。
领导重视是一种姿态反映。
领导重视包括对“6S”的目的、意义和发觉问题要推动的支持力度、资源的投入,作为干部要带头切身参与。
在日本企业,对“6S”的重视、参与程度在领导层面,是超级实在的。
例如全面设备治理活动TBM要做样板工程,需做设备的低级打扫,到时刻领导就会与员工一路,由表及里对设备进行全数打扫、清洁。
反观国内企业,领导只是口头说,却始终不见行动。
事实上,领导亲自参与,在做的进程中,既容易发觉具体问题,又能够拉动员工。
因此,推行“6S”活动在维持时期要做到领导重视、干部带头,而且是不厌其烦,精益求精。
要点提示
6S日常活动的大体原那么:
① 领导重视;
② 干部带头;
③ 不厌其烦;
④ 精益求精。
2.“6S”日常维持要点
企业日常的“6S”活动要做到班前预备、班中维持、班后整理。
班前预备
班前预备指天天上班前,要先把东西预备好,打扫干净,对设备进行点检,相关的用品要预备到位。
班中维持
班中维持主若是物品的摆放要维持,依照定置定位的方式,将生产进程中利用的物品按期复位。
班后整理
班后整理是指下班以后进行材料整理,确认相关记录。
由于现场还有大体的打扫工作,因此天天都要有必然的时刻做“6S”,把预备工作慢慢和设备的一级保护结合,做到必然程度后,还要与设备的打扫、点检、加油、紧固结合。
增强重点场所、重点设备的“6S”
重点设备、重点场所需要按期清洁。
日常性的工作只能解决生产进程中大层面的“6S”问题,关于重点设备、重点场所的清洁,还需要专门、按期进行,显现问题后要制造时刻进行整改,而且重点问题要在重点时刻段实施,即便发觉有客户来访,需要专门预备的必需专门预备,在月度检查评比时,及时通知员工检查做月检。
事实上,做“6S”第一是表面文章,预先通知检查时刻,看员工是不是有行动,若是员工不动就要推动员工。
通过慢慢改变现场,让员工慢慢把“6S”融入到具体工作,做到不需要专门预备也能够迎接参观和检查。
可见,6S是由表及里的进程。
3.忙碌生产时不忘“6S”推动
在6S推动进程中,忙碌常常成为各部门不进行“6S”的借口。
这就需要转变意识,越是忙碌的时候越要抓“6S”,使之成为生产旺季的好帮手。
在工作进程中,企业要擅长处置“6S”活动近期效益与久远效益的关系。
“6S”在导入初期,会带来必然的工作量,需要额外的时刻和投入。
但“6S”活动是长期的、重在预防的工作,长期坚持对人的改变成效不可低估。
因此,企业不能以效率为缘故,忽略大体的标准,要在无形中慢慢培育员工形成良好的适应,促使员工的工作到位。
利用团队自检提高问题意识、培育问题目光
培育问题目光。
在6S维持进程中,还要培育员工的问题意识、问题目光。
要让员工能够带着问题意识,发觉问题,并把问题当做问题解决,推动改善,这就需要团队自检。
组织自检。
组织自检的方式是班前班后,作为一线的班长骨干,要求员工做检查,每次6S活动以后再检查一次,必要时要不按时抽查,每周部门、公司做例行抽查。
很多企业利用6S,将原先生产线由班长发觉问题,改成员工连番值日。
在第二天早会,让员工汇报存在的问题和建议,同时做好记录、拍好照片,让员工带着这种意识发觉问题,从而将问题目光转移到手下身上。
下属发觉问题。
企业组织现场检查,普遍的现状是领导指出问题,下属却没有问题意识。
为培育下属的问题意识、问题目光,应该让班长找问题,使班长跳出自己的工作状态,换个角度和身份查看现场,就会发觉问题。
问题目光不只是“6S”,从“6S”、平安、节能环保、标准化作业、效率等角度看,每次都能够通过对员工进行时期性指导,慢慢发觉现场应该发觉的问题。
推动“6S”改善
企业推动6S改善,需要正视问题和群策群力。
正视问题。
企业要鼓舞员工正视问题并推动改善,而且改善时多做改善事例,以书面形式上交。
通常情形下,简单问题容易改善,关于重复显现的问题,那么可利用愚巧化防呆法进行改善,改善成功以后能够进行展现。
必要的时候干部要参与其中,投入资源,多利用小组式的工作方式,群策群力来推动改善。
群策群力。
员工是有聪慧的,企业要擅长发挥全员聪慧,经营、参与现场改善,然后做成相关的改善案例,并利用书面化的方式进行展现。
在具有条件的情形下,企业能够投入必然的资源,评出优秀改善案例并给予奖励,如此更易调动调动员工的踊跃性。
5.坚持“6S”说教
概述
“6S”教育要擅长说教。
所谓说教确实是天天都讲“6S”,目的是希望天天都结合到具体的情形,让员工有所推动、有所转变,因此说教本身是一种工作方式。
在企业内部要坚持说教,不然员工容易松弛。
说教需要注意的问题
说教要对事不对人。
当某一简单问题重复发生时,就可能不是事的问题,而是人的问题,这时就要针对那个人做工作。
公布的说教能够不点名批评,可是若是次数多了,点名批评也是必要的,同时事后要做好后续的安抚、引导工作,让其真正明白得问题所在。
说教的方式
说教有方式,可改变说教的形式、内容、人员。
企业的中基层干部的工作方式、方式要多维化,不仅可变换说教人员,而且要擅长利用企业内外资源开展工作,如可将自己一人说,换成让其他人说,或由做的好的人说,或由表现差的人说。
身教重言传
仅有说教是不够的,言传要身教,身教重言传。
在工作进程中,干部的言行举止,要真正表现具体工作的要求,真正做到说到做到。
要利用好企业内的各类平台,必要时组织专题会议,充分利用早会如此的平台,把“6S”相关工作容纳进去,有效推动“6S”活动。
企业在推行“6S”的进程当中,除对五大部门推行状况的具体问题点进行拍照发布之外,还要对每一个部门的推行责任人、部门领导的重视程度、责任人的能力做出相关评判。
每一个月做一个报告,汇报各部门的情形。
能够采取表格形式,用假设干指标、各类不同标示打分,尽管分数是主观的,可是主观的评判是客观存在的,让其从中发觉自己的优势和不足,为下一时期的工作提供指引,必要时让他们表态。
【案例】
海尔的“6S脚印”
海尔有“6S脚印”的说法,即在一个地址画两个脚印,一个月做下来最差的,最后一名“6S”部门责任人在综合早会上,站在“6S脚印”上跟大伙儿说明,做得差的缘故,后续如何去增强改良。
新飞电器的“6S推动岗”与海尔的“6S脚印”类似,用这种鼓励的设计方式,形成推动力,形成横向竞争。
“6S”活动的推动与维持是一项持久战,是通过抓形式到抓内容,从表面到深切,由被动到自然,从外在到内心,因此在“6S”推行进程当中,不能当做短时间项目实施,要作为长期的治理活动,锲而不舍地持续开展。
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