企业人力资源管理师三级九天考试速记版.docx
- 文档编号:24925881
- 上传时间:2023-06-02
- 格式:DOCX
- 页数:65
- 大小:61.56KB
企业人力资源管理师三级九天考试速记版.docx
《企业人力资源管理师三级九天考试速记版.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业人力资源管理师三级九天考试速记版.docx(65页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
企业人力资源管理师三级九天考试速记版
第一章人力资源规划速记口诀
分四节:
企业组织结构图绘制,工作岗位分析,企业劳动定额定员管理,人力资源费用预算的审核与支出控制
人力资源规划内容:
组制人费战。
组织机构概念:
职能和业务部门总称。
经营体制和职能体制。
组织机构设计六大原则:
目协统,权精稳。
组织机构四个类型:
直线,职能,直线职能,事业部。
组织机构实施要则:
管理一元化,明确责与权,先定岗再定员,分配很合理。
组织机构图四个基本图示:
机构图:
职能业务,层次关系。
职务图:
名称种类,人员编制。
职能图:
行政员工,职责范围。
功能图:
机构岗位,主要功能。
组织机构图画图方法:
1框图一般要四层,2功能相同并列排,3命令实线与框连,4命令用实协用虚,5参谋上层左右连。
岗位分析:
工作职责和任职资格。
研究:
性质任务、职责权限、岗位关系、劳动环境、资格条件、制定说明岗位规范人事文件。
岗位分析的6大作用:
1招选员工奠定基础,2考评晋升提供依据,3改进优化必要条件,4制定规划重要前提,5评价基础重要步骤,6量体裁衣愉快工作。
岗位规范:
别称:
劳动规范,岗位规则,岗位标准。
对某一,某类的劳动行为、素质要求的统一规定。
岗位规范四个内容:
劳动定额,培训人员。
岗位劳动规则5大内容:
时组岗,协行为。
工作说明书:
(对岗位分析的研究内容)工作职责和任职资格。
研究:
性质任务、职责权限、岗位关系、劳动环境、资格条件的统一规定。
工作说明书3个分类:
岗位,部门,公司
工作说明书12项内容:
(7项职位描述5项任职资格)1基本资料2岗位职责3监督关系(职务晋升阶梯图)4工作要求5工作权限6劳动环境7工作时间,8资历条件9身体条件10心理品质11专业技能12绩效考评
岗位规范和工作说明书3大区别:
内容,主题,结构。
工作岗位分析3程序:
准备(了解情况,建立联系,设计方案,规定范围)(1根据目标了解现状掌握资料2设计岗位调查方案3做好思想建立关系心理准备4根据分析,分解单元逐项完成5组织人员学习内容熟悉方法取得经验),调查(根据方案认真研究),总结(文字图表归纳总结)
工作岗位分析的设计调查方案5个内容:
1明确目的,2对象单位,3调查项目4表格说明5调查时间。
劳动定额四个环节:
定额制定、贯彻执行、统计分析、修订。
劳动定额的3个发展趋势:
标准化、全面化、一体化。
劳动定额水平:
在数值上的高低松紧程度。
定额水平综合程度3分类:
工序,工种,零件。
定额水平考察3分类:
车间,企业,行业。
定额种类3分类:
现行,计划,标准。
定额水平3基本原则:
相对性,先进合理,企业实际。
衡量定额水平5方法:
实耗(准确性差),实测(工作量大),标准(工作量大),现行(适用面窄),标准差。
先进合理定额4项内容:
1.适当工作强度,2.正常速度,3.劳动卫生标准,4.努力超过定额。
劳动定额定期修订3步骤:
1准备(思想和组织)2修订3审查平衡和总结
压缩率=
计划产量定额=现行产量定额x计划定额完成系数,
计划工时定额=
修改定额方法:
简易修改法。
新工时定额=(1+K)x实耗工时———X=(1+k)*b;
实耗工时=————b
平均超额百分比==———y=
劳动定额统计三个任务:
1、提供资料。
2、提供依据。
3、全面评价。
实耗工时:
实作工时,实动工时,实用工时。
在一定的生产技术组织条件下,生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。
实耗工时统计范围2分类:
总产品、单位产品。
实耗工时生产单位和工艺过程3分类:
车间或班组,工种,工序。
实耗工时的2种统计方法:
一、原始记录为根据的统计(4种:
1逐短稳定少,2投短批量小,3重点周期长,4单个稳定大);
实耗工时=制度工时—缺勤工时—停工工时—非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时
(1)直接计算法:
单位产品实耗工时=
(2)间接计算法:
单位产品实耗工时=÷本工种定额完成系数
二、现场测定为基础的统计3种(1工作日写实,2测时3瞬间观察法)。
劳动定额完成程度指标计算方法(生产单种产品):
1、按产量定额计算
产量定额完成程度指标=
2、按工时定额计算:
工时定额完成程度指标=
生产多种产品计算方法:
劳动定额完成程度指标==
产品产量和工时定额的统计范围及要求:
报告期产品产量的统计范围
DW=
DW—员工个人劳动定额完成程度指标
企业定员:
劳动定员,人员编制。
在一定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按一定的素质要求,对企业配备各类人员所预定的限额。
编制:
机构和人员;人员编制可分三种:
行政,企业,军事。
定员与定额区分:
1、概念内涵一致;2、计量单位无差别;3、实施应用范围(定额在定员内)4、定员制定方法5种(劳动效率,设备,岗位,比例,组织)
企业定员管理的4个作用:
(1)企业用人的标准
(2)制订规划的基础(3)员工调配的依据(4)提高员工的素质
企业定员的6大原则:
(1)以经营目标为依据
(2)以精简节约为目标
(3)人员的比例要协调
(4)人尽其才人事相宜
(5)执行标准良好环境
(6)定员标准适时修订
企业定员4个新方法(数理统计,概率推断,排队论,零基法)
编制定员标准的6大原则:
(1)水平要合理
(2)依据要科学(3)方法要先进(4)计算要统一
(5)形式要简化(6)内容要协调
核定用人数量的基本方法:
1、劳动效率定员:
定员人数==
定员人数=
定员人数=÷(1—计划期废品率)
班产量定额=
2、按设备定员:
定员人数=
3、按岗位定员2种:
冶金、化工、炼油、造纸、烟草、电子仪表
(1)设备岗位定员:
班定员人数=
(2)工作岗位定员:
检修工,电工,警卫员,清洁工,文件收发员,信访人员
4、按比例定员:
炊事员、保育员、医务人员;定员人数=员工总数x定员标准
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员:
企业管理人员、工程技术人员。
企业定员新方法之概率推断:
医务人员。
医务人员数=б
劳动定员标准特征:
科学性,技术性,先进性,可行性,法定性,统一性。
管理体制分类的企业定员标准4种:
国家,行业,地方,企业。
综合程度分2类:
单项定员(详细定员:
岗位,设备,产品或工序为对象);综合定员(概略定员:
企业全部人员为对象制定标准)
定员标准具体形式分5类:
效率定员标准,设备,岗位,比例,职责分工。
定员标准总体编排:
依据《标准化工作导则第1部分:
标准的结构和编写》(GB/T1.1)国家标准编写,由三大要素构成1、概述2、标准正文(标注名称,范围,引用标准)3补充
定员标准的层次划分:
行业标准包括9条内容:
1企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范,按照。
。
。
,提出。
。
原则要求,规定编制总额以及…控制幅度。
2根据不同生产类型和生产环境、条件,提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。
3规定各类人员划分的方法和标准;
4对本标准涉及的新术语给出确切定义;
5企业各工种,岗位的划分,其名称代号工作程序、范围、职责和要求;
6各工种、工序的工艺流程及作业要求;
7采用的典型设备与技术条件;
8用人的数量和质量要求;
9人员任职的国家职业资格标准(等级)
企业人力资源费用:
人工成本(工资、保险福利、其他)、人力资源管理费用(招聘、培训、劳动争议处理费用)。
审核人力资源费用预算的基本3要求:
合理性、准确性,可比性。
审核人工成本预算的4个方法:
1、注重内外部环境,进行动态调整;
(1)关注年度工资指导线(基准线,预警线,控制下线)
(2)定期工资水平调查(3)关注物价指数;
2、上年度与本年度费用预算统计,比较分析;
3、预选额度,保证企业支付能力实现员工利益。
4、与人力资源规范工作结合起来。
人工成本总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个因素决定。
审核人力资源管理费用预算的3方法:
1、认真分析人力资源管理各活动及其过程,
2、确定需要哪些资源,多少资源给予支持
3、预算与执行原则:
分头预算、总体控制,个案执行。
人力资源费用支出控制的3个作用:
1、达成人工成本目标的重要手段;
2、降低人力资源管理费用的重要途径;
3、防止滥用管理费用。
人力资源管理费用支出控制的4个原则:
1、及时性2、节约性、3适应性4权责利相结合。
人力资源费用支出控制的程序:
(标施理)
1、制定控制标准
2、支出控制的实施
3、差异的处理。
第二章人员招聘与配置的速记口诀
分三节:
员工招聘活动的实施,员工招聘活动的评估,人力资源的有效配置
内部招募:
通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上去的活动。
内部招募优点:
1准确性高2、适应快3激励性强4费用较低
缺点:
1造成一些矛盾,2容易近亲繁殖3裙带关系4培训不经济5可能不能胜任职位。
外部招募优点:
1、带来新思想和新方法;2、有利于招聘一流人才;3、树立形象作用
缺点:
1筛选难度大2时间长3进入角色慢4招募成本大5决策风险大6影响积极性
选择招聘渠道的4步骤:
1、分析单位招聘要求2分析应聘人员特点3确定合适的招聘来源4选择适合的招聘方法
参加招聘会的主要程序:
1准备展位2准备资料和设备3招聘人员准备4与协作方沟通5招聘宣传6会后工作
口诀:
准备展位先,资料设备次,人员沟通好,宣传会后收。
内部招募三方法:
1推荐法(概率大可靠好满意高,太主观和不能胜任,内外招募皆可用)2布告法(更多机会避免流失,岗位空缺员工失优,普通职员)3档案法(寻找合适人员补充岗位空缺)
外部招募5方法:
1发布广告2中介(人才中心,招聘会,猎头)3校园招聘4网络招聘5熟人推荐。
校园招聘应注意的4个问题:
1、注意了解大学生就业方面的政策和规定;
2、一部分大学生在就业中脚踩两只船(解决方案:
签署就业意向协议A明确双方责任B注明违约责任C留有备选名单)
3、学生往往不切实际高估,对自己能力缺乏准确性。
(纠正错误认识)
4、对学生感兴趣问题做好准备。
对应聘者进行初步筛选:
一、筛选简历的方法:
1、分析简历结构;2、审查简历的客观内容;3、判断是否符合岗位技术和经验要求;4、审查简历中的逻辑性;5、对简历的整体印象。
二、筛选申请表的方法:
1、判断应聘者的态度,2、关注与职业相关的问题;3、注明可疑之处。
三、提高笔试的有效性应注意以下几个问题:
1、命题是否恰当,2、确定评阅积分规则;3、阅卷及成绩复核。
面试:
可以了解应聘者的社会背景,以及语言表达能力、反应能力,个人修养、逻辑思维能力等方面综合素质状况。
面试以:
面谈问答为基础,引入:
答辩式、演讲式,讨论式,案列分析,模拟操作的辅助形式。
客观了解应聘者的业务知识水平,外貌风度,工作经验,求职动机,表达能力,反应能力,个人修养,逻辑思维等情况,由表及里评价素质,作为是否录用的决定。
面试目标:
考官的目标:
创造融洽气氛,应聘者了解状况,多了解应聘者,决定是否通过。
应聘者的目标:
展现实际水平,说明具备条件,被尊重被理解,了解关心的问题,决定是否加入。
面试的基本程序:
准备阶段—开始阶段——正式阶段——结束阶段——评价阶段
面试方法:
初步和诊断,结构化和非结构化。
初步面试(面谈)和诊断面试(进行实际能力与潜力的测试,目的补充双方深层次的信息)
结构化面试:
固定框架或清单,统一标准,减少主观,提高效率,对考官要求较低,程序化收集信息有限。
非结构化面试:
漫谈式,灵活自由,因人而异,较深信息,缺乏标准,易带偏差。
面试提问技巧:
开放式,封闭式,举例式,重复式,假设式,清单式,确认式(开封举重假清确)。
心理测试:
在控制环境下,向应试者提供一组标准化的刺激,以所引起的反应行为作代表行为样本,对其个人做出评价方式。
心理测试4种类型:
1、人格测试(了解16种人格特质),2、兴趣测试(现实、智慧、常规、企业、社交、艺术),3、能力测试(普通能力、特殊职业能力、心理运动机能)4、情景模拟测试(语言表达能力、组织能力、事务处理能力)
情景模拟测试3种方法:
公文处理模拟法(公文筐)、无领导小组讨论法、角色扮演法
公文处理操作步骤:
1、发给被测评者一套文件(15-25份)2、全权处理文件3、对其考评
无领导小组操作步骤:
1、引入讨论室不指定领导2、发案例自由讨论3、侧面观察,不干预过程4、通过扮演的角色来评分。
角色扮演法:
测评被测者人际关系处理能力的情境模拟测试法。
了解心理素质和潜在能力
应用心理测试的3基本要求:
1、保护应聘者的隐私,2、要有严格的程序,3、结果不能唯一依据。
人员录用3决策:
1、多重淘汰式2、补偿式3、结合式
招聘评估:
招聘成本:
包括招聘人员的直接或间接劳务费用,直接或间接业务费用,其他相关费用。
招聘成本6种形式:
招募成本,选拔成本,录用成本,安置成本,离职成本,重置成本
成本效益评估:
总成本效益=录用人数/招聘总成本
招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用
录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用
人员录用数量评估:
录用比=(录用人数/应聘人数)x100%
招聘完成比=(录用人数/计划招聘人数)X100%
应聘比=(应聘人数/计划招聘人数)X100%
录用合格比=(已录用胜任岗位人数/实际录用总人数)X100%
录用基础比=(原有人员胜任岗位人数/原有人员总数)X100%
招聘活动过程评估:
信度:
测试结果的可靠一致性。
一次又一次的测试总是得出同样结论,或者不产生错误,或者产生同样错误。
(稳内等)
稳定系数:
同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。
等值系数:
同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试其结果之间的一致性。
内在一致性系数:
同一组应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察,各部分所得结果之间的一致性。
效度:
有效性精确性,指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
(预内同)
预测效度:
测试能预测将来行为有效性的程度
内容效度:
测试方法能真正测定出想要测定内容的程度
同测效度:
对现在员工实施某种测试,然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较,若两者的相关系数很大,则说明此测试效度很高。
招聘过程3个环节评估:
招募,甄选,录用。
招募环节评估2要素:
渠道吸引力,渠道有效性评估。
甄选环节评估(信度和效度):
1、面试方法评估:
(1)提问有效性
(2)考官是否避免心理偏差(3)考官对技巧使用的评价。
2、无领导小组讨论评估
(1)题目的有效性
(2)考官表现综合评价。
录用环节评估:
1、录用员工的质量(业绩、出勤率)2、职位填补的及时性3、用人单位对招聘工作的满意度4、新员工对岗位的满意度。
人力资源的有效配置:
时间和空间,数量和质量,个体和整体,总量和结构。
人力资源空间配置:
包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组织和劳动环境优化等内容。
人力资源时间配置:
建立工时工作制度、工作轮班的组织。
人力资源配置5个原理:
1、要素有用(没有深入全面识别和创造发展有利条件)
2、能位对应(1根本任务:
合理配置和提高人力资源投入产出比2、差异:
能力特殊性和能力水平差异3分四个层级:
决策层、管理层、执行层、操作层)
3、互补增值(同一组人有共同理想事业追求,重要:
增值)
4、动态适应:
人适其位,位得其人。
5、弹性冗余:
避免不饱和和过劳现象。
企业劳动分工6原则口诀:
直接与服务,工艺分工种,准备和执行,基辅两分开,技术有高低,过细带消极。
企业内部3分工:
职能,专业(工种),技术
劳动协作:
简单协作、复杂协作
作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式
需要组成作业组的6种情况:
1、生产作业组需工人共同完成(石油化工的设备检修组)
2、看管大型复杂机器设备(冶金企业的高炉前作业组)
3、工人的工作彼此密切相关(流水生产线)
4、为了便于管理和相互交流(车工组、铣工组)
5、为了加强工作联系(建筑企业的砖瓦工)
6、没有固定工作下,为了便于调动和相互协作(厂内运输组,水暖工,电工组)
作业组:
专业和综合,轮班和圆班,作业组规模(10-20为宜)
改进过细劳动分工的7种方法:
1、扩大业务法(纵向改横向)2、充实业务法(工作性质和负荷重新分工)3、工作连贯法4、轮换工作法5、生产员工承担维修工作6、个人包干负责
企业员工配置的3个基本方法:
1、以人为标准:
得分最高的一项安排岗位
2、以岗位为标准:
组织效率最高,挑选最好的人来做。
3、以双向选择为标准
员工任务的指派方法:
多实践练习,说了你也不懂,其他胡扯!
匈牙利法(两条件:
1、员工数目与任务数目相等,2、求解的最小化问题)
应用口诀:
1、划线盖O,线不少于行列,
2、盖O其余数减去最小数,0和不交叉的保持原样。
3、盖0最少那一行打√,对应的行列0打X。
4、员工数目与任务数不一致,增添虚任务使两者数目保持一致,虚增任务的时间利润为0。
5、所求问题最大化,最大数分别减表中数,转化求最小值。
5S:
整理,整顿,清扫,清洁,素养。
劳动环境优化4个因素:
1、照明与色彩,2、噪声,3、温度和湿度(夏季高于35°,冬季室内低于5°),4、绿化。
人力资源时间配置
工时制度3类型:
标准工时、综合工时、不定时。
工作轮班的组织形式:
两班制,三班制(间断性三班制,连续性三班制),多班制(四八交叉,四六工作制,五班轮休制)。
连续性三班制之四班轮休制:
即四班三运转,也称四三制。
以8天为一个循环期,组织4个轮班,实行早,中,夜三班轮流生产,每8天休2天的轮班工作制度。
(4、8、12天循环)
第三章培训与开发
分四节:
项目设计与有效性评估,课程设计,方法的选择与组织实施,制度的建立与推行
一、培训需求分析
培训需求分析:
在计划与设计每项培训活动之前,采取一定的方法和技术,对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究,以确定是否需要培训和培训内容的过程。
是实施培训的前提,是培训活动的首要环节,是培训评估的基础。
培训需求的调查与确认:
目的就是确定(谁最需要培训—对象)和(最需要培训什么—内容)
1、提出需求意向
2、需求分析(1排他分析2因素确认)
3、需求确认
常见的4种需求分析技术模型:
1、Goldstein组织培训模型(组织,人员,任务)
2、培训需求循环评估模型(组织,作业,个人)
3、前瞻性培训需求评估模型(为工作调动准备、满足新工作要求、为职务晋升准备)
4、三维培训需求分析模型(胜任力可塑性、胜任力重要性、测评差距大小)
培训需求循环评估模型的个人层面的分析信息3个来源:
1、业绩考核记录2、员工技能测试3、员工个人填写的培训需求问卷。
(缺点:
工作量大)
前瞻性模型:
优点:
建立在未来需求的基点上,使培训工作变被动为主动。
企业发展目标和个人职业发展规划结合;开发、激励员工以及培养员工的归属感。
缺点:
预测准确度出现偏差,对培训深度、广度难把握;员工可能跳槽。
适用:
高层管理和技术人才
三维模型:
基于岗位胜任力和人才测评等手段分析方法,区分出八个象限。
更客观准确分析,缺点:
操作复杂,成本高。
适用:
中高层管理者,包括核心员工培训。
培训项目设计原则概括:
满重立讲考提高(口诀),
1满足需求,2重点突出,3立足当前,4讲求实用,5考虑长远,6提高素质。
设计原则分为7条:
因激实反目延职(口诀)
1因材施教2激励性3实践性4反馈与强化性5目标性6延续性7职业发展性
培训项目规划的6大内容:
项目资源,成本内容,过程评估(口诀)。
1项目确定2内容开发3实施过程设计4评估手段的选择5培训资源的筹备6成本的预算
大题:
基于培训需求分析的培训项目设计:
1、明确员工培训目的
2、对培训需求分析结果的有效整合
3、界定清晰的培训目标(是计划和方案制订和实施的导航灯)
(1)目标应解决培训要达到的标准
(2)目标具体化、数量化、指标化、标准化
(3)目标能有效的指导培训者和受训者
4、制订培训项目计划和培训方案
培训方案是对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化方案,反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。
一个完整的培训方案有3个基本要求:
(1)培训目标对受训者传达的意图;
(2)组织对受训者的希望;(3)受训者将其与自身情况相结合
项目计划10项内容:
(1)培训目的
(2)目标(3)受训人员和内容(4)范围(5)
规模(6)时间(7)地点(8)费用(9)方法(10)培训师
5、培训项目计划的沟通和确认
大题:
培训项目的开发与管理:
1、培训项目材料的开发(课程描述、编制课程计划)设计题画表
培训项目材料包括:
课程描述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明
课程描述表10项:
项目名称,课程名称,课程课时,课程目的,目标学员,学员人数要求,前期准备:
组织者,受训者,培训者,培训教室要求,培训所需资料和设备,培训师姓名。
培训课程计划表内容11项:
培训目标或成果,目标学员,培训师和学员应具备的资格条件,时间分配,课程纲要,培训活动安排,辅助材料,前期准备,培训环境布置,具体培训内容,培训效果评估。
2、进行培训活动的设计与选择:
小组活动包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练。
3、建立和培养内部培训师资队伍:
(1)内部培训师培养方式:
专门培训师,助手(内部培训师),模拟授课,共同研讨企业内部培训教材的开发,组成内部培训师俱乐部。
(2)外部培训师
4、统筹协调培训活动:
1、制订指导性意见2、年度计划3、了解与掌握各部门的培训情况
5、实现培训资源共享:
(1)内部资源(标准化培训产品、培养内部培训师、经理人作为培训资源、成立员工互助学习小组)、
(2)外部资源(专业培训公司、咨询公司、商学院校)
6、建构配套的培训制度与文化。
员工培训的有效性评估:
培训有效性指培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。
培训有效性评估始于培训目标。
培训有效性评估作用:
从一般角度看7个作用:
(1)效果合理判断
(2)能力提高行为效度(3)培训不足(4)新培训需要(5)费用效益(6)培训者的工作(7)提供决策信息。
从战略角度看,用作战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、成效的严格评价扥,它是一种分析方法。
只有在企业战略角度下,才能是内部不同的成员看到目标的一致性,才能共享资源和信息,才能克服在进行培训有效性评估中的障碍。
培训有效性评估的内容:
培训成果是主要内容,主要有5种成果:
认投技效情(口诀)。
认知成果,技能成果,情感成果,效果性成果,投资净收益。
培训有效性信息10种类型:
(口诀:
及时合理,适用教材,教师时间,场地群体,培训形式,组织管理)1、及时性2、目标设定合理性3、课程设置内容适用性4教材选用与开发5教师选派6培训时间的安排7培训场地的选定8受训群体的选择9培训形式的选择10组织与管理状况。
大口诀:
评估程序四步骤:
目标制订,实施总结。
评估方法有九种:
观察问卷,测试模拟,绩效360,对照时间,收益评价。
评估技术分三类:
泰勒,层次与目标
评估设计写五个:
木笔第制订与收集,整理分析和报告。
培训效果评估4程序:
1、目标确定,2、方案制订,3、方案实施,4、工作总结。
培训有效性评估9方法:
1、观察法,2、问卷调查法,3、测试法,4、情境模拟法,5、绩效考核法6、360度考核,7、前后对照法,8、时间序列法,9、收益评价法
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业人力资源 管理 三级 九天 考试 速记