标杆管理培训资料(20080802-20080819).pptx

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什么是标杆管理标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。

标杆管理的概念企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践,并就关键绩效指标和行为,将自身和这些行业领先企业之间进行比较评价,分析关键绩效差距的形成原因,在此基础上,企业对关键业务流程进行重新思考和改进,从而创造出企业最佳实践的程序与方法,以提高企业的经营业绩。

通俗地说，标杆管理就是一个确立先进榜样-解剖分解具体指标-对照发现不足-学习改进-追赶超越的持续渐进的学习、变革和创新的过程。

标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。

标杆管理分类标杆管理的内容包括两大类,即战略标杆管理和营运标杆管理。

战略标杆管理战略市场标杆管理的目的是为了寻找最佳战略,进行战略转变。

主要方法是收集各竞争者的财务、状况、流程和学习成长方法,进行相关分析并比较,研究领先企业成功的战略和致胜的竞争模式。

营运标杆管理更注重具体运作的有效性,找出同行最佳运作方法,强调通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较,寻求最佳运作方法。

营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。

流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理,要求企业对整个工作流程和操作系统有详细了解和比较,从中发现在关键流程上存在的差异,经过详细分析,优化企业的流程从而提升企业的关键业绩指标。

职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。

这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。

专业化专业化系统化系统化数据化数据化标准化标准化标杆管理标杆管理做专做专做强做强全面全面成体系成体系科学科学可可量化量化合理合理易实施易实施研研发发工工程程营营销销物物业业招招商商土土地地文化文化资源资源变革变革品牌品牌战略战略企业信息管理企业信息管理人力资源管理人力资源管理财务审计管理财务审计管理运营管理运营管理差差额额标杆管理有什么作用标标杆管理的八杆管理的八件有用工具件有用工具绩绩效效评评估的工具估的工具企企业业持持续续改改进进的工具的工具企企业业提高提高绩绩效的工具效的工具企企业业制定制定战战略的工具略的工具企企业业增增进进学学习习的工具的工具企企业业增增强强潜力的工具潜力的工具衡量企衡量企业业工作好坏的工具工作好坏的工具企企业实业实行全面行全面质质量管理的工具量管理的工具绩效评估的工具企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩效水平，同时低估了竞争对手的实力，从而导致企业停滞不前。

而标杆管理为企业提供了辨识世界上最好的企业实践的工具。

通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作的不足，从而制定适合本企业的有效的发展战略。

企业持续改进的工具标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决制约企业快速发展的关键问题。

企业是一个大系统，当某一环节流程都得提高，才能提高整体绩效。

于是在不断地标杆中，企业得到不断地改进，不断地提高。

企业提高绩效的工具标杆管理可以为企业提供一个明确具体的经营目标，以及切实可行的实现途径。

可行、可信的目标，有利于调动员工的积极性，使绩效提高最佳。

企业制定战略的工具企业通过学习，借鉴竞争对手的先进方法，再结合自己的实际情况进行创新和完善，并制定出适合本企业的新战略，最终使企业超越竞争对手。

企业增进学习的工具标杆管理可以帮助企业克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。

企业增长潜力的工具当企业从创业的热情高涨期进入理智的平稳发展期之后，企业就应该把注意力放在提高增长的内在潜力，形成固定的企业文化上。

而通过标杆管理企业可以不断完善组织内部的各个流程和系统，使内在潜力得以提升。

衡量企业工作好坏的工具标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检查，使企业整体实力得以提高。

企业实行全面质量管理的工具标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。

企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必须要遵循标杆管理的概念和方法。

如何开展标杆管理企业开展标杆管理，要做好三个环节：

一是要树立三个标杆；二是要处理好五个阶段；三是要注意七大关键点。

树立三个标杆企企业业内部的内部的优优秀部秀部门门和和员员工工同一行同一行业业的的竞竞争争对对手和手和优优秀者秀者其他行其他行业业的最佳流程的最佳流程企企业业要想快速提高整体要想快速提高整体绩绩效就必效就必须须改善改善那些落后部那些落后部门门或下属公司的或下属公司的绩绩效。

要通效。

要通过过开展开展对对内部内部优优秀部秀部门门和和员员工的工的标标杆管杆管理，即内部的理，即内部的标标杆管理，使整体杆管理，使整体实实力力跃跃上一个新台上一个新台阶阶。

要想取得市要想取得市场竞场竞争争优势优势，就必，就必须须关注同关注同一行一行业业的的优优秀者和秀者和竞竞争争对对手，学手，学习习和借和借鉴鉴他他们们先先进进的管理方法。

的管理方法。

如果你如果你试试着向行着向行业业外部看一看，你就可外部看一看，你就可能从那些能从那些优优秀的公司中秀的公司中获获得巨大的收益。

得巨大的收益。

处理好五个阶段分析差距和成因拟定绩效目标交流认同评估重新校标改善方案制定行动方案执行各项前置工作-包括七项工作（坚实基础）第一阶段：

计划在这个阶段，企业需要完成七个任务。

明确标杆管理目标标杆管理并不像其字面一样看起来那么简单,也不像一些咨询公司描述的那样速效,标杆管理意味着变革,而变革常会付出代价并面临阻力,所以一开始明确其目标,是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。

组建标杆小组由于导入标杆管理是一个持续性的过程,所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责其后所有从准备到实施的具体事宜是必须的。

为便于开展标杆管理,标杆小组应当由企业的主要领导负责。

形成标杆管理计划一个通盘的工作计划必不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求，界定标杆的明确主题，确认并争取必要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使未来的工作有条不紊。

确定标杆管理的范围标杆管理运用的范围是十分广泛的，包括了解市场和消费者，设计产品和服务，推销产品和服务，提供产品和服务，确立公司远景和战略，开发和管理人力资源，整合各类管理信息、财务资源、物质资源等等。

但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须明确实施标杆管理的范围。

选择标杆企业或部门寻找的范围首先应包括竞争对手，同时也应包括所有其他有潜力的公司。

它可以在同一个行业，也可以是跨行业企业中一个相近的部门。

选择的唯一标准是，既要具有可学性，又要具有可比性。

收集资料和数据资料数据可以分为两类：

一类是标杆企业的资料数据，主要包括标杆企业的绩效数据以及取得这一绩效的优秀方法，措施和管理诀窍；另一类自己企业的资料，反映企业自身的绩效和管理现状。

确定标杆管理指标这是标杆管理中的关键一步，也常常是最困难的一步，这一步可以使得纯粹的资讯变成管理指标。

（平衡计分卡是卡普兰和诺顿教授所发明的能够将战略转变为可操作、可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的主流指标体系。

）信息来源（合法）信息来源（合法）外部信息外部信息公开信息公开信息原始研究信息原始研究信息调研调研外部参观外部参观贸易展示贸易展示竞争性购买竞争性购买逆序分析逆序分析咨询专家咨询专家目录目录年度报告年度报告技术交易中心技术交易中心书刊书刊互联网互联网特别报告特别报告政府数据政府数据信用报告信用报告证券经纪证券经纪市场调研报告市场调研报告案例研究案例研究专利申请专利申请中央中央省市省市地区地区内部信息内部信息年度报告年度报告内部文章内部文章资本设备清单资本设备清单业务简报业务简报会议记录会议记录项目文件项目文件合理建议清单合理建议清单。

第二阶段：

分析分析差距通过对收集的数据资料进行比较分析，确定企业自己目前所采取的管理方法与标杆企业的做法及结果之间存在怎样的绩效差异。

绩效差距成因分析明确绩效差距之后，就要判明其产生原因，重点是从流程上去分析。

拟定绩效目标（包括构建KPI体系）要实现未来的最佳实践，就必须构建企业自身的KPI体系。

在分析差距的基础上，拟定未来的绩效水平。

通过标杆比较，借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。

第三阶段：

整合在这个阶段，企业需要统一员工的思想，激发他们的斗志。

将上述活动中取得的各项进展与全体员工反复交流，征询意见，并将标杆管理所要达到的目标前景告诉员工，以获得员工的一致认同。

根据全体员工的建议，修正已制定的绩效目标，改进计划方案，确立部门目标，并把最后结果告诉全体员工。

第四阶段：

行动制定具体的行动方案包括明确具体的计划，详尽的安排、科学合理的实施步骤及技术支持，以及阶段性的成绩评估结果等。

计划应包含以下的基本要素:

人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。

计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的判断。

动员和激励企业全体员工特别是与标杆内容密切相关的人员执行这个计划，如果标杆管理内容比较深奥、情况比较复杂，企业还应聘请有关专家进指导和监督。

第五阶段：

持续改进评估与重新校标评估与重新校标是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，并重新进人下一轮标杆管理循环。

评估:

重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。

重新校标:

标杆管理不是一个单纯的项目，而是一项持续性的系统工程，把标杆管理变为企业的一项日常活动，因此标杆管理将在新的管理态势下动态进行。

实施持续的绩效改进计划标杆管理筹备阶段明确标杆管理对象获得决策支持制定测评方案数据收集计划专家审定计划建立管理委员会项目导入阶段内部信息收集建立内部合作定位调查外部信息收集项目推进阶段确定发展方案方案执行效果评估决策层评审制定执行计划创建标杆管理数据库实施持续绩效改进要注意六大关键点1、组建项目实施小组，对行动负责要想确保标杆项目行动计划彻底贯彻执行，必须有一个专门的组织负责指导工作，帮助每一个员工弄清自己该干什么和怎么干，并让他们理解为什么要这么干。

2、让处于最佳位置的人负责工作把标杆管理落到实处，你必须把那些已经不再胜任某一工作的员工或只会重复他人工作的员工辞退，当然你需要让他们知道自己之所以难以胜任现在的工作的原因是什么。

3、标杆管理成功与否取决于管理层的态度决定标杆管理活动能否成功以及能够取得多大成功的是最高管理层的重视程度。

所以，在所有变革开始实施的关键阶段，组织的高层领导必须深信组织将从推行标杆管理活动中受益菲浅，必须真正献身于标杆管理的实施过程中（其实整个标杆瞄准的过程都应参与），并言行一致，身先士卒，这样才可影响员工的积极性和主动性，保证行动方案的贯彻执行。

4、不要忽略了对实施的结果进行评价标杆管理的特点也要求企业对所取得的结果进行评价。

标杆管理的一大特点就是量化，这一特点不但表现在实施过程中，还表现在对实施之后所取得的成果也量化成可以比较的指标，与预期目标进行比较上。

5、持续不断地标杆，持续不断地提升标杆管理一旦实行就不应该终止，因为学习是没有止境的。

即使你已经跻身于世界一流企业之列，你也需要不断地标杆才能成为强中之强；即使你已经成为强中之强，你仍然需要不断的标杆，超越自我，保持这一优势地位。

6、让员工参与进来员工的支持提所有管理方法与理念得以顺利施行的最根本保证，标杆管理也不例外。

要通过多种培训，向一线员工介绍标杆管理，告诉员工公司要实行标杆管理，以及哪些项目上实行，让员工心里有数。

同时，在收集分析数据、制定行动方案等标杆管理的过程中，让员工积极的参与进来，充分发挥员工的主动性，使标杆管理顺利的实施。

29战略战略对标对标管理管理项项目目标标杆杆管管理理竞争项目模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位岗位标杆标杆标杆标杆文化文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理指标对标项目指标分解创新项目模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理执行流程执行管理产业链对标信息管理知识管理计划管理