某展销中心整体战略实施计划方案.docx
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某展销中心整体战略实施计划方案.docx
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某展销中心整体战略实施计划方案
展销中心整体解决战略
展销中心的目标:
构建可持续盈利,可不断复制的国度营销模式
展销中心的任务:
一打造专业,标准的专卖店经营管理模式,研究统一,标准的营销整体解决方案,以便将“国度模式”(规
划体系,SI体系,店址评估体系,建店体系,开店体系,运营体系,物流体系和招商体系)无限复制下
去
二打造成为全国性的营销示范中心
三展现国度企业文化和产品文化,实现由产品营销到文化营销的飞跃
四打造成为导购员,店长助理,店长,业务经理的训练讲演基地
五逐步建立以营销策划,销售,经营,物流配送,服务,招商为主体,独立自主的公司化组织,为国度顺
利实现市场化,品牌化建立坚实基础
六在售前系统运行中,逐渐打造属于国度的服务理念,形成国度售前系统的差异化,提高售前系统的水平
七构建可复制的连锁经营体系(即国度模式):
规划体系,SI体系,店址评估体系,建店体系,开店体系,
运营体系,物流体系和招商体系(其实质已经内含在三大要素里面:
售前系统,训练系统,ERP系统),
并编写出一本连锁开店的整体解决方案,真正做到“一本在手,开店无忧”。
展销中心宗旨:
能够自负盈亏,自我保护,自我增值,自我启动,自我调整
展销中心成功三环节:
售前系统(运营),训练系统(训练),ERP系统(督导),是我们展销中心乃至所有家具专卖店管理的三大根本要素。
三要素是专卖店生存之保障,其中又以售前系统为专卖店市场化运作之第一要素,训练系统为专卖店企业文化管理之第一要素,ERP系统为专卖店复制连锁之第一要素。
任何家具专卖店的运作管理,都必须以售前系统为始,以ERP系统为终,以训练系统为根本。
同时,三要素还构成了“专卖文化”--------售前系统构成了品牌文化,训练系统构成团队文化,ERP系统构成企业文化。
在三要素的推动下,专卖店从“卖家具”发展到“卖文化”。
一售前系统:
售前系统是专卖店店面盈利,非店面盈利的前提条件。
售前系统的工作目标是让顾客看到我们或者让顾客对专卖店所能提供的服务产生兴趣。
售前系统的工作方法是主动深入到客户群体里面,而不是等顾客到我们的专卖店里面来,这就需要众多的销售人员参与到售前工作中去,打一场以地面进攻为主的人海战术。
售前系统包括的范围是非常广阔的,常见的售前活动有媒体广告,事件营销,舆论导向,马路演出,社区团购,上门推销等。
售前系统的后续工作是售中系统,售后系统,而售中系统主要是指导导购员的店面销售工作,售后系统主要是指售后的服务工作
二训练系统:
训练系统是伴随着售前系统的产生而产生的,是人海战术的产物。
当售前工作成为专卖店销售工作的重点之后,为维持专卖店的正常运营而需要的导购员将会成倍增加。
而且导购员的分工,技术要求都会出现很多不同。
一件家具产品的销售,从售前到售中,从售中到售后,需要三名以上的导购人员,服务人员合作完成。
以前开五个200平方米的专卖店,只需要7---10名导购员,现在需要15----20名导购员。
这些导购员各有各的工作方法,各有各的行为准则。
有的有经验,有的没有经验,而且新人还不断地被招进来,老人不断地流失。
这时必须统一他们的销售方法,制定大家认同的行为准则,企业必须具备快速培养导购员的能力,还包括快速培养服务人员的能力。
不然,导购员内部就不能实现有效合作,而且还会出现销售人员的青黄不接,这将严重削弱专卖店的生存能力。
这就需要建立一套完善的训练系统,用训练系统培养需要的人。
三ERP系统:
ERP系统不是一套电脑软件,而是一套专卖店管理标准,更是一套“模具”。
有了这套“模具”,就可以批量“生产”销售人员,服务人员,以及批量“生产”专卖店。
导购员刚进公司,还不是我们需要的样子,把他们放到模具里面“压一压”,就“压”成了我们需要的样子。
把一个不标准的专卖店放到模具里面“压一压”,出来就变成标准店。
ERP系统就像是一台“印钞机”,把一张“白纸”放进去“压一压”,出来就是“美元”,就是“人民币”。
难道ERP系统真会变魔术吗?
ERP系统有这么玄乎吗?
ERP系统到底是个什么东西?
其实,ERP系统就是一套具备自我完善功能的,能不断进化,改善的管理工具,它集成了售前系统,售中系统,售后系统,进销存系统,训练系统,财务系统,激励系统,权限分配系统,信息处理系统,客户在线支持系统,员工在线支持系统,在线娱乐支持系统,文化推广支持系统等等,ERP系统是一套模具,模具的作用是将好的管理形式,销售经验,专卖文化“固化”下来,并实现照方抓药,精确复制,高速运转,及时纠偏,前后追溯,自动更新,全面督导。
四建立三环节的意义:
毋庸置疑,建立强大的售前系统,训练系统,ERP系统,对于建立标准化,可复制的专卖店来讲,是不可替代的。
而参考所有品牌家具专卖店,甚至是世界上堪称最标准的麦当劳,之所以能够做到标准化,流程化,就是因为严格遵循这三大基本要素去建立专卖店的,因此,只要通过严格执行这三要素,就一定能够建立标准,可复制性的专卖店模式。
展销中心售前系统战略实施方案:
目前很多家具企业热衷于“企业化”管理,却忽略了一个更为前瞻,更为紧要的问题------你“市场化”了没有?
什么叫家具专卖店的市场化运作呢?
不是很好定义,相反,什么叫脱离市场化运作却很好定义:
脱离市场就是脱离群众。
谁最靠近顾客,谁就能拥有顾客。
靠近顾客还分为两种情况:
一种情况是站到顾客能看见我们的地方去;还有一种情况是站到我们能看见顾客的地方去。
很多专卖店认为自己距离顾客已经很近了,已经市场化了,事实上恰恰相反。
真正距离顾客近的是红星美凯龙,居然之家,好百年,吉盛伟邦,月星等商场。
他们建立了比较完善的售前系统,具备了很大的市场启动力量,顾客号召力量,售前工作开展轻车熟路,水到渠成。
而绝大多数家具专卖店是租赁这些商场的铺位,开出店中店,自己却并没有强大的售前系统,虽然每天都有顾客来购买家具,生意做得有声有色,但只不过是在享受商场售前工作结果。
久而久之,商场距离顾客越来越近,专卖店距离顾客越来越远。
有道是:
得民心者得天下,得群众者得天下。
现在很多家具专卖店都在脱离群众,丧失民心,这是十分危险的,因此必须重新回到售前工作的正常轨道上去。
一顾客在哪里我们的售前系统就推进到哪里
强大的售后服务不如强大的售中服务,强大的售中服务不如强大的售前服务。
如果有十万元的市场拓展服务经费,要如何投向市场呢?
正确的投资比例是:
售前投资6万元,售中投资3万元,售后投资1万元。
为什么要这样呢?
让顾客留意我们,让顾客认可我们,让顾客满意我们,这三个项目哪个项目最重要?
只要是没卖过家具的人都会认为“让顾客满意”最重要,满意就意味着好的口碑。
只要是卖过家具的人都会认为“让顾客留意”最重要,留意就意味着顾客会上门,顾客上门了才会有成交的机会,有服务的机会,如果顾客都没有留意过我们,都不进我们的门,什么机会都没有了。
要想收获,就一定要先播种,有“因”才会有“果”。
如何才能让顾客留意我们呢?
很简单---------靠近顾客。
如何才能靠近顾客?
很简单------让顾客摸到我们,让顾客看到我们,让顾客听到我们,让顾客闻到我们。
。
。
。
。
总之,让顾客感觉到我们。
二如何做售前系统
参考各个品牌专卖店,各大品牌卖场,诸如红星美凯龙,居然之家,月星,吉盛伟邦,好百年,金海马,欧亚达,百利,创美,金盛,东明家具等做法,调查顾客为什么会去他们的店里面来,用一句话足以总结清楚:
哪家商场做促销活动,就去哪家买家具。
而顾客的消息途径无非有12种:
听朋友们说的;电视广告上看的;报纸上看的;交通频道听到的;家里被塞进了商场的广告宣传单;社区里面有商场的团购报名处;收到手机短信;网站上浏览看到的;团购网组织的;路边广告牌上看见的;路过商场看见的;过路的时候有人发了张宣传单。
因此售前工作如何做呢?
其实简单而言,就是把以上十二种方法综合起来一起用。
三如何做有国度特色的售前系统
以北京市场为例,到电视台做20秒广告,一年得花费500万元到1000万元,到交通电台做20秒广告,一年得花费200万到500万元,找报纸做1/2版广告,一年100万到200万,宣传费用过高,对于我们而言,也不可能长期使用这种方法。
况且对于我们目前而言,也并不具备这种高空广告轰炸的资本。
因此,我们应该果断地选择依靠“地面进攻”,多派销售人员去各个小区宣传的方式,去完成“产品变成钱”的过程,而庞大的销售人员队伍则可以使这个过程变得短促有力。
很多善于高空轰炸的家具企业,如果并不具备阵地作战的能力,那么再多的广告对于他们而言也是一种灾难。
对于我们目前而言,我们的优势是:
产品质量好,工艺高超,品味独特;我们的劣势是:
营销中心位置偏僻,客户单一,产品不够丰富。
但我们可以转换一下思路:
其实,我们的劣势也恰好正是我们的优势,单一的产品就意味着专业;专业就意味着竞争对手很少;竞争对手很少,就意味着市场很小;市场很小就意味着有特定消费群体;有特定消费群体就意味着客户的特征很突出;客户的特征突出就意味着客户可以被锁定方向;客户可以被锁定方向就意味着客户可以被集中起来;客户可以被集中起来就意味着客户容易找到;客户容易找到就意味着售前工作容易开展;售前工作容易开展就意味着顾客是找来的;客户是找来的就意味着客户不是等来的;客户不是等来的就意味着专卖店的位置不重要。
因此,决定我们命运的,并不是我们的位置好不好,装修好不好,而是我们的产品是不是顾客需要的,我们的售前工作做得怎么样。
因此,我们国度的产品定位是怎样,就决定了我们的售前系统应该如何展开。
现在看来,我们的劣势其实正好是我们的优势,而我们应当做的是:
1尽力,尽快,多快好省地建立一支庞大的,优秀的销售队伍。
利用我们优良的训练系统和ERP系统对他们进行训练和督导。
2将推销视为售前系统的核心。
很多人认为,现代营销的重心是整合营销,强调利用现代的销售技术,促进市场的渗透,并不断创造新的市场机会,拉动销售收入的增长。
在表象上,则是通过广告刺激客户的购买欲望,进而拉动市场。
但在实践当中,市场的拉动需要通过销售人员在销售终端的推销行为才能获得真正的销售收入,否则投得越多损失也就越大。
因此,销售人员的推销能力是关键之中的关键。
广告做得再好,如果地面部队的作战能力跟不上,推销工作做的不好,来得顾客越多损失也就越大,而且销售收入也很难稳定在一个较高的水平上,广告一停,销售业绩必然下滑。
然而,通过人海战术,通过提高单兵推销能力,通过导购员的努力所创造出来的销售收入,其增长势态会非常稳定,在达到一定的水平后就不会轻易下滑。
3尽快建立国度家具的品牌文化。
很多家具企业都宣称自己重视文化,而且在文化建设上面颇有心得体会,但很少有企业是把企业文化与品牌文化分开来谈的,甚至把企业文化等同于品牌文化。
其实,企业文化与品牌文化并没有必然联系。
家具企业是生产民用消费品的,家具品牌的文化只与消费文化产生关系,由消费文化诞生品牌文化。
针对我们特定的消费人群,制定与之相联的品牌文化,引导消费者消费,而不是单纯地卖我们的产品。
我们要在售前系统的运行当中,实现从卖产品到卖文化的质的飞跃。
4只有当我们真正建立了自己的品牌文化,我们才真正具备了别人无法复制的核心竞争力,才能反过来,更有利于推进我们的售前系统,形成了一个良性的闭路循环系统。
展销中心训练系统战略实施方案:
在训练系统里面,售前和训练是捆绑在一起的,训练就是战斗,战斗就是训练,密不可分,训练销售人员的过程就是专卖店售前,售中,售后的过程。
不管你是老兵还是新兵,不管是售前,售中,售后都是训练。
员工进入了我们的企业,就像是进入了太上老君的“炼丹炉”,用“三味真火”不停地熏陶,不训练出个“火眼金睛”就别出来。
一逐步完善具有国度特色的训练系统
目前,大多数家具企业还没有建立像“炼丹炉”一样的训练系统,销售队伍的发展更多地依靠具有赌博性质的自然选拔。
企业还没有看清楚销售人员的真实能力,就全部派上了战场,用销售战场进行自然选择,造成了巨大的市场浪费。
同时,也有很多优秀的家具企业将人才作为战略资源来看待,将对人才的培养看做企业发展的战略需要,并且成立了自己的大学或者训练基地,比如华源轩管理学院,楷模家具东莞训练基地。
家具专卖店是以人为核心的,一个销售人员就是一支军队,一个导购员就能决定一个专卖店的生死。
如果企业能够将一个普通的百姓在相对较短的时间内培养成士兵,并快速派向战场,那么这个企业就拥有了持续战斗下去的能力。
企业就可以按照固定的模式,迅速锻造出标准零件---------销售人员。
获得这样的“炼丹炉”远远比获得一个优秀的销售人员要重要。
也有一些家具企业已经敏锐地注意到这个问题的重要性,但是又被“如何建立训练系统”“这些训练是否真的有用”“费用是不是很高”“需要多长的时间”“企业是否可以完成,还是必须依靠外力”等问题困扰。
事实上,任何一个企业的人才训练系统都必须与它的发展阶段适应。
初期要力求精简实效,不要贪大求全,乱铺摊子。
这种情况下借助外力是快捷的方式,并逐渐培养国度自己的训练系统。
总之,拥有这样的训练系统是最终的战略问题,坚持“先拥有后改良”的方式渐进发展,并最终形成一个高效的训练系统。
二建立国度家具专卖店的四大训练系统
我们要建立促销员训练系统,店长助理训练系统,店长训练系统,业务经理训练系统,这四大系统都是针对销售人员的专项训练系统。
除了这四大系统之外,我们的家具专卖店还应该有物流管理培训系统,安装服务训练系统,用于对安装,物流人员的训练和运营管理。
1国度促销员训练系统战略
(1)促销员的选聘机会成本
促销人员的选聘,是专卖店的头等大事。
今天的促销员就是明天的店长助理,店长,业务经理。
选聘到合适的促销员往往能成为专卖店最大的盈利。
选聘不合适,一直都是专卖店最大的成本浪费。
(2)国度促销员的招聘渠道
大量选聘实习生
很多品牌专卖店,已经开始大量地使用在校大学生,应届毕业生做售前工作,并形成了规范化的实习生,毕业生管理体系。
这些人员的缺点是没有经验,需要时间去培养,优点是学生之中有很多都具备优秀销售人员的特质,只要稍加点拨,就可以迅速上手,很快出成绩,而且一旦培养出来,将会非常稳定,他们会在较长的一段时间内效力于一个公司。
鼓励员工推荐
鼓励员工推荐,是很多优秀企业的招聘绝招,其优点是:
能留住业务骨干,让整个团队充满亲切感,让举荐者感到成就感,优势感,让整个部门充满乐趣感;缺点是容易导致“近亲繁殖”“拉帮结派”应该注意避免这些的发生。
巧遇
招聘销售人员的另外一个重要的方式就是巧遇。
我们经常会在我们的日常生活中遇到很多陌生人,其中70%以上的陌生人是潜在的销售人员,如果有合适的销售人员,我们应该及时引荐。
(3)国度促销员选聘标准
甄选的标准非常重要。
不是所有的人员都适合做销售人员,销售人员有许多特点是不能通过后天的努力得到培养的,因此,找到合适的销售人员的标准,就能够使我们最大可能筛出那些不可能成为销售人员的人。
这些甄选标准需要我们国度在长期的实践中总结,要求必须具有科学性,同时具有经验性,可以有效复制到任何专卖店分店成为所有专卖店的招聘标准。
因此,我们应当根据国度的特点,销售方式等,结合国度的文化,归纳总结出适合自己的销售人员的标准。
如果有了标准,那么企业应当选择什么样的销售人员以及向什么方向培养销售人员的问题都会得到根本解决。
(4)国度促销员选聘手段
选对人,要有必要的甄选手段。
好的标准必须要有好的手段配合实施才能够实现。
应该说,销售人员的沟通技能,诚实度,是非常难以测量的,在一两次的接触当中是很难以作出准确的判断的。
为此,对销售人员的检测不光要强调方法,还要强调时间,就是在相当长的一段时间内,始终将它作为重要的甄选内容。
甄选不应当仅仅是在面试的那一刻,而应当是一个持续的过程。
应当把销售人员的甄选纳入销售人员的日常训练之中,不合适的及时淘汰,这对于企业,对于个人都是最有效,最负责的做法。
将对销售人员的初期选择,放给不懂得销售的人力资源部门,这是非常错误的!
将对销售人员的初选交给懂得销售的人,一样是错误的。
因为销售的职位与其它职位有非常大的区别,这种职位的不确定性比较强。
而越是有多家企业就职经历的销售人员,越是有问题的销售人员,他们是面试经验丰富的“老油条”,一谈销售就“口若悬河”,一做销售就“四面楚歌”。
他们应对人力资源主管,销售经理很有一套,很难看出他们的真实能力和个人修养。
相反,真正优秀的销售人员,在刚开始的时候,特别是面试的时候,往往没有任何征兆,甚至给人的感觉比较愚钝,缺乏锐气感,或者言不达意,略显紧张。
很多大型企业招聘总结的经验是:
凡是看上的都不是优秀的,凡是没看上的都成了最优秀的销售人员。
所以销售人员的甄选工作,不能交给某个人,而要交给我们国度的训练系统,在训练中选人。
(5)建立宽进严出的训练系统
我们对销售人员的教育培训,一定要宽进严出,让该来的都来,让该走的都走,让该留下的都留下,在训练的过程中完成甄选过程。
训练系统可以被当做甄选销售人员的最佳手段。
(6)国度促销员训练课程
销售人员的甄选和训练到底应该从哪里开始呢?
是学习企业的规章制度,还是熟读企业的产品说明书,还是去专卖店熟悉产品?
或者去生产车间熟悉家具的制造工艺,拆分组装?
或者给他找个老师,每天跟着老师转圈?
事实证明,这些方法都是错误的。
唯一正确的办法是:
让他去推销。
是不是“母鸡”,关键看他下不下“蛋”,也就是能不能把产品卖出去。
推销不一定要从推销家具开始,销售人员的甄选和培养要从最简单的推销开始。
比如到汽车站去卖报纸,到住宅小区去卖环保袋,然后再提高难度,凡是能“卖出去”的,就一定是成功的,就有培养价值。
不能卖的,立刻淘汰。
具体的训练安排,涉及诸多细节,在我们的战略企划中暂且不表。
2国度店长助理训练系统
经过促销员训练系统的严酷甄选,能够进入到店长助理训练系统的学员都是精英,都是我们企业的财富,是企业规模进一步发展的希望所在。
对于店长助理的训练要慎之又慎,无论是我们的营销中心还是日后我们的经销商,都一定要把自己最大的管理精力投入到店长助理的训练上。
(1)国度专卖店单店人员配置
在论述店长助理训练系统之前,要先说明一下,我们专卖店的人员配置情况。
根据销售的产品不同,专卖店的经营面积有大有小,客流量有多有少。
比如美克美家的专卖店面积2000平方米,每个店配备一位店长,2到5位店长助理。
七彩人生的专卖店面积200平方米,每个店配备一位店长,1位店长助理。
在我们的专卖店,店长并不是一个管理职务,而应该是一个技术职务,店长的主要任务是完成店面导购工作,把家具卖出去,其他的管理事务很少参与。
店长助理才真正担当一个专卖店的管理工作,并且承担促销员的训练工作。
我们的专卖店有严格的规定,一旦有顾客上门,无论是新顾客还是老顾客,店长必须第一个跑上去迎接,并完成所有的导购流程。
店长助理只需要配合店长完成导购流程,店长是店面销售业绩的唯一保障,店长助理只起到辅助作用。
在节假日顾客比较多,店长忙不过来的情况下,店长助理才可以独自承担顾客的接待,下单工作。
只要店长有时间,店长助理就必须尽快将顾客转交给店长接待。
一般情况之下,每周星期一到星期五,专卖店里面的客流量比较少,只需要店长一个人就可以完成顾客的接待工作。
店长助理的工作重点是去各个小区做促销工作,去管理促销员。
每周星期六,星期日,专卖店里面的客流量比较大,店长,店长助理甚至促销员都回到专卖店,做顾客接待工作。
在整个店面销售工作里,店长是主角,店长助理时配角。
店长每天的心理压力,工作量都非常大。
为了减轻店长的负担,一些日常性事务工作,店长助理要主动担当起来,比如清洁卫生,饰品整理,价格核算,库存查询,店面客服,报单总结,资料整理等。
(2)国度店长助理誓师大会
每当有新人加入国度店长助理的行列,我们都一定要举行隆重的誓师大会。
誓师大会的内容主要有以下几个:
举行隆重的新人入店仪式,让员工感受到企业文化。
表彰在促销员训练期间,脱颖而出的合格促销员,并祝贺他们荣升店长助理
新老员工欢聚一堂,讨论各专卖店人员配置方案
全体员工宣誓,忠诚于企业,忠诚于团队
组织集体游戏,体育活动,并在游戏中领悟团队合作的重要性
(3)国度家具导购集体培训
邀请销售经验丰富,工作严谨,服从安排,表现优秀的业务经理,店长或者外聘专业讲师为学员讲授销售方面的知识,是必不可少的,其成功与否往往决定了学员以后的工作方法和态度。
对这部分如何组织,我在这里暂不作详细分析。
3国度店长训练系统
在国度的专卖店中,店长才是真正的导购员,是最核心的销售力量。
一般来说,一名店长助理的培养少则1年,多则2到3年,才能真正成为店长。
这期间,我们不断地选人,淘汰,再选,再淘汰,花费了大量的时间,精力,资源。
比如为了开五个专卖店,需要培养10名销售人员。
为了培养10销售人员,大约需要淘汰90销售人员,实际上是培养了100人,这个工作量是很艰巨的。
这100人对我们的培训是否心存感激?
会不会成为国度的朋友?
也是我们必须关注的问题。
对于店长的选拔和培养,我们应该有更为严格的训练机制,确保按需培养,对店长人选给与重点考量。
店长的培养需要因人而异,因事而异。
因人而异是指针对不同类型的销售人员采用不同的培养方法;因事而异是指针对不同的产品类别,培养适合的销售人员。
店长大体上分为两种:
效率型,效能型。
至于店长的具体培训方案,我在这里就暂且不表了。
4国度业务经理训练系统
当国度具备了一定规模,开始进入招商加盟阶段的时候,就很有必要培养自己的业务经理。
一方面是内部管理的需要,另一方面也是市场扩张的需要。
业务经理的选拔主要从店长中来,也可以引进我们工厂里面的业务经理。
在终端为王的时代,专卖店的店长会越来越像厂家的业务经理,厂家的业务经理会越来越像专卖店的店长,两种销售人员的通用性会越来越强,部分优秀家具企业已经在这个方向发展了。
比如,在楷模家具,业务经理个个都是导购精英。
业务经理的训练主要有售前管理训练,售中管理训练,售后管理训练,文化管理训练。
训练内容非常琐碎,无规律可循,训练的过程就是工作的过程。
对业务经理的训练,重点不在工作的方法上,因为业务经理都是从促销员,店长助理,店长一步步成长起来的。
对工作方法已经非常熟悉,对管理手段也非常了解。
所以,对业务经理的训练,更多的是要放在产品文化,企业文化的理解和塑造上。
听起来是一件非常困难的事情,不知道从哪里做起。
其实,问题并没有想象中那么复杂,只要将促销员,店长助理,店长的训练,考核工作做好了,业务经理的训练和考核就是顺利成章的事情了,拥有好的促销员,好的店长助理,好的店长,就不愁没有好的业务经理。
国度ERP系统战略实施方案:
ERP系统是一套完整的执行体系。
系统的构成非常复杂,很难用文字去表述清楚,我只能精要地做一些介绍。
ERP系统的建设,对于上规模的专卖店来讲是必须的。
专卖店的数量越多,对ERP系统依赖程度也就越高。
来看看ERP系统的管理意义以及我们可以做的事情。
一切从我们最实际的需求出发,让ERP系统按照国度的需要构建。
一“交通警察,红绿灯,交通协警”-----家具企业的管理模式
从某种意义上,管理企业跟交通管理没有任何区别。
企业的规章制度,流程规范就相当于“交通法规”;企业的总经理,总监,店长,高管都相当于“交通警察”;企业的ERP系统相当于“红绿灯”;企业的普通管理人员相当于“交通协警”。
交通警察是一个能人系统,这种管理的优点在于反应迅速,处理问题因地制宜,立竿见影,整个过程人性化,人情化,而且有模范作用。
但其缺点也同时来源于这种优点,那就是警察在时,车行车道,人行人道,秩序井然。
警察不在时,情况可能完全不一样,超速行驶,违规掉头,行人翻越护栏等。
警察或管理者永远都在忙,一分钟都不能离开。
警察体系的另外一大特点就是人性化,因地制宜。
但
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