KSBOE一线作业人员绩效考核方案.docx
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KSBOE一线作业人员绩效考核方案
一线作业人员绩效考核方案报告
一、目的:
1、客观、公正地评价员工的工作绩效,肯定和体现员工的价值;
2、保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转,为
个人绩效提供一个评价工具;
3、帮助部门建立一个有效的沟通平台;
4、促进员工与团队的共同发展,提高员工素质和个人绩效。
二、关键名词定义
1、绩效计划:
由部门长与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的,对工作目标工/作内容形成一致意见和看法的书面协议;如有调整,双方需进行沟通、确认。
2、评估标准:
是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标,可以用质量(工作效果、工作认可度、文档的规范性……)、数量、时间、成本等指标来体现。
三、绩效评估的实施
1、评估的对象:
一线作业人员。
2、评估项目
2.1对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项
2.2业绩评估是对员工的工作结果进行评估,工作结果可
以是职位说明书规定的岗位职责,也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。
2.3行为评估是对员工的工作过程进行评估,是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。
主要为团队协作、沟通与联系、工作执行力等,具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整,并报人力资源部备案。
3、评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。
四、评估频率
1、员工绩效评估每月进行一次(含业绩、行为)。
2、如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的,各部门必须及时向人力资源部汇报,并提前通知下属员工。
五、评估项目的权重
1、一线作业人员的业绩评估分权重为80%,行为评估分
权重为20%。
2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配
由各部门根据各职位要求及每月绩效计划确定;
3、月度评估时业绩权重和行为权重,各部门不得随意调
整和改动。
六、绩效沟通
1、每年由部门长和下属共同讨论并确定绩效计划,讨论员工的优势和需要改进的绩效,共同分析期望与实际结果存在差距的原因,达到组织绩效与个人绩效目标一致;
2、每季度至少开展一次绩效面谈,各部门可根据工作需要增加面谈次数;
3、面谈方式:
以正式的、一对一、面对面的方式进行;
4、面谈时至少提前一天通知员工,使双方都做好必要的准备工作;面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录,由双方认可后与评估表一起提交。
七、评估结果申述
1、参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利;
2、申诉时效为直接主管初评结束后的15天内,申诉表以纸介质形式流转;
八、评估资料的保管
1、各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保
管,月度综合评估表必须以电子文档的形式留存;
2、业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存,月度评估表作为员工的人事档案由人力资源部统一保管;
3、除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外,其他员工不得随意翻看、查阅;
4、人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料,各部门应积极配合,向人力资源部开放本部门的评估资料;
5、任何接触到评估资料的人员都有保密的义务,不得散布、传播。
九、评估结果分布:
1、评估结果采取强制正态分布;
2、业绩评估的强制分布比率为:
“S类:
完全超过职位要求占5%;“”A类:
部分超过职位要求占10%;“B类:
符合职位要求占40%;“C类:
部份符合职位要求占25%;”“D类:
达不到职位要求占20%”。
3、人力资源部检查评估结果的强制分布比率,对不符合比率的部门发回重新评估。
4、人力资源部依据员工业绩评估与行为评估的结果,按照权重比例核定员工的综合考评分,依次划分为S、A、B、C、D五个等级:
S:
完全超过职位要求;
A:
部分超过职位要求;
B:
符合职位要求;
C:
部份符合职位要求;
D:
达不到职位要求
5、绩效工资与分布比例关系
序号
比例(%)
金额(元)
计划内费用
(元)
备注
1
5
301〜400
3505
全公司一
线人员
2
10
201〜300
5010
全公司一
线人员
3
40
101〜200
12040
全公司一
线人员
4
25
1~100
2525
全公司一
线人员
5
20
0
0
全公司一
线人员
费用合计
23080
十、绩效管理责权分工
1、人力资源部责权:
人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度,监督各部门评估工作的进行,提供必要的咨询和培训,汇集、建档和分析绩效管理的有关资料,对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议,应用评估结果进行有关的人事决策。
2、部门责权:
确定各级评估关系,制订绩效计划和员工提高计划,运用评估结果进行一定范围内的人事决策,组织部门内各级评估的进行;部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。
3、评估人职责与权利
1、职责:
评估人一般为员工的直接上级主管,必须与员工进行必要的、充分的沟通后,站在公正、公平的立场上,基于客观事实对下属员工的绩效进行评估;评估结束后应及时将结果反馈给员工本人,若与员工的意见不一致,需要耐心倾听并做出具有说服力的解释;对员工的发展计划提供必要的支持。
2、权利:
评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、绩效工资评定、调薪等奖惩建议。
十一、解释与生效
1、本制度的解释、修订权归属人事行政科。
2、本制度自总经理签署发布之日起生效。
附件:
1、
员工业绩评估表
2、
员工行为评估表
3、
员工绩效面谈记录表
4、
员工绩效评估申诉表
5、
员工绩效评估结果汇总表
6、
员工行为评估标准
附件1
员工业绩评估表
附件2
员工行为评估表(月度评估用表)
被评估人:
职位评估人:
评估日期:
各要素及总分
评估等级(请依据行为评
估标准!
)
主管意见和期
望
团队合作
(10分)
合作精神
(5分)
5()4()3()2
()1()
关心他人
(3分)
5()4()3()2
()1()
激励他人
(2分)
5()4()3()2
()1()
协作、沟通
(10分)
沟通态度
(5分)
5()4()3()2
()1()
沟通效果
(3分)
5()4()3()2
()1()
联系方便
(2分)
5()4()3()2
()1()
系统思考(10分)
5()4()3()2
()1()
分析、回顾与总结(10
分)
5()4()3()2
()1()
学习与创新
(10分)
5()4()3()2
()1()
工作态度
(20分)
积极性(6
分)
5()4()3()2
()1()
责任心(10
分)
5()4()3()2
()1()
纪律性(4
分)
5()4()3()2
()1()
客户服务
导向
服务态度
(10分)
5()4()3()2
()1()
(20分)
客户信息管
理
(10分)
5()4()3()2
()1()
质量保证
(10分)
文档(5分)
5()4()3()2
()1()
流程遵守(5
分)
5()4()3()2
()1()
行为评估总得分:
注:
评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整,报人力资源部备案。
1、本季度绩效评估总得分及总体评价:
2、为提高绩效,该员工应加强以下的学习或注意以下几方面不足
(若填写空间不够,可另附件):
评估人(我同意):
被评
估人(我同意):
附件3员工绩效面谈记录表
部门:
面谈双方:
面谈具体时间:
年月日时至时
1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价(含
工作内容、进展与成效、不足与改进意见、工作成果评价、未完
成的工作内容及原因分析等等)
2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作
内容或上级期望(本部分可由员工先考虑,面谈中再由双方进行修改确认)
3、为更好地完成本职工作和团队目标,员工在下一阶段需要努力
和改善的绩效,直接主管的期望、建议、措施等
4、员工对部门(公司)工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活
/学习中的烦恼和困难、希望得到的帮助/支持/指导
5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容
(我同意面谈内容):
附件4
员工绩效评估申诉表
填写日期:
接收日期:
年月日
目小组
所属部门、项
职
位
被评估
期间
主评估
王管
上一级
日期
初评结束
主评估人是否曾经与你进行过
正式的绩效交流
是()
否()
调查事实描述
调查人签名:
年月日
主评人处理意见
主评人签名:
年月日
仲
裁
意
见
仲裁人签名:
年月日
特别说明:
附件5:
部年员工绩效评估结果
y匚总表
评估期间:
年月—年月
汇总人:
姓
名
评估结果
总评
第
季度
第二季度
第三季度
第四季
度
附件6
员工行为评估标准
团队合作
合作精
1
2
3
4
5
神
不能与他
团队合作
与他人的
能够与他
善于与他
人很好合
精神不
合作较难
人较顺畅
人合作共
作,缺乏
佳,对团
开展,协
地合作共
事,相互支
团队精
队任务的
作支持的
事和相互
持,充分发
神,独断
完成造成
过程中常
支持,能保
挥各自的
专行
一定的影
响
有不愉快的事情发生,但基本上能保证团队任务的完成。
证团队任
务的完成
优势,保持良好的团队工作氛围
关心他
1
2
3
4
5
人:
不太关心
有时能关
能关心他
能关心他
对他人较
他人,对
心他人,
人,体谅
人,体谅他
关心,容易
他人的需
体会人的
他人,领
人,领会他
感知别人
求毫无感
觉
苦衷
会他人的请求,有时帮助想办法解决
人的请求,大多数情况下能帮助解决
的想法,体谅他人,善于领会他人的请求,基本都能帮助解决
激励他
人:
1
2
3
4
5
对他人在工作中遇到的障碍和困难一屑不顾,以消极的做法影响士气和干劲
对同事在工作中遇到的困难,基本上能做到有激励有表扬,但效果不大明显
能激励他人克服困难,并给予必要的帮助
能针对不同事件不同人物,采取较为有效的激励办法,鼓舞他人
不管是对疋错,总疋能从帮助他人成长的角度出发,鼓励他人积极上进,努力工作
协作沟通
沟通态
度:
1
2
3
4
5
态度生硬,口气高傲,自以为是,不愿意与人进行沟通和交流
较为自我,不太愿意与人主动沟通,自我封闭的情况较多。
能主动与他人进行沟通,有时表现出不耐烦的情绪
能利用多种机会与他人进行坦诚的沟通,建立较好的工作关系
无论是面对何人何事,都能本着解决问题和对事不对人的原则,坦诚相待、开诚布公、友好相处。
沟通效
1
2
3
4
5
果:
含糊其
不能抓住
基本上能
抓住要点
简明扼要,
词,意图
要点,语
抓住要
表达意
具有出色
不明,不
言欠清
点,表达
图,陈述
的语言技
易明白和
晰,但尚
尚清晰,
意见,不
巧,易于理
理解,反
能表达意
偶尔需要
需要多次
解,不需要
复效果后
图,有时
多次沟通
沟通
再次沟通
仍无见效
需反复沟
通
联系方
1
2
3
4
5
便:
多数情况
基本上能
基本上通
多数情况
能通过公
下不能通
通过各种
过能与他
下能通
司、电话等
过各种通
通讯工具
人保持联
过、电话
各种通讯
讯工具与
与他人保
系,有时
等方式与
工具,与他
他人保持
持联系,
需要经过
他人保持
人保持顺
联系,经
有时联系
几种途径
联系,能
畅的联系,
常联系不
不到本人
方能联系
比较方便
随时都能
到本人
到本人
地联系到
方便地联
本人
系到本人
系统思考
系统思
1
2
3
4
5
考
常常片面
在某些问
对工作中
多数情况
做任何事
地考虑问
题上,不
的问题基
下能系统
情都能系
题,一意
能较好地
本上能系
地思考所
统思考各
孤行
进行系统
统地思
遇到的问
方面的因
性地思
考,但没
题,并在一
素,并积
考,但能
有较好的
定程度上
极寻求系
听取和米
解决办法
执行和解
统性的解
纳别人的
决
决办法
意见
分析、回
1
2
3
4
5
顾与总
经提醒和
很少回顾
多数情况
经常能对
无论何时
结:
扌指导后,
过去的工
下能按要
做过的事
都能对所
仍不对所
作,对所
求对过去
情进行回
做的工作
做的工作
做的事情
一段时间
顾和分析,
进行回
进行回
不能较好
的工作进
能对具体
顾,分析
顾,只罗
地进行总
行回顾和
工作内容
和总结,
列具体工
结和分
分析,但
进行总结。
善于对所
作任务,
析。
总结和概
做的工作
没有进行
括的能力
进行概括
任何的总
还需提
性的描
结和分
高。
述。
析。
学习、仓y
1
2
3
4
5
新
不思进
业务学习
能学习新
工作中能
工作中能
取、因循
存在应付
业务,但
够努力学
不断提出
守旧、墨
现象,按
思想不够
习,提出新
新想法、
守成规,
步就班,
开阔,较
想法、新措
新措施,
不愿投入
循规蹈
少提出新
施与新的
善于学
精力学习
矩,很少
想法、新
工作方法
习,注意
新的业务
提出新想
措施与新
并有创新
规避风
和知识,
法、新措
的工作方
意识
险,锐意
缺乏创新
施与新的
法
求新,有
精神
工作方法
良好的创
新精神
工作态度
积极性:
1
2
3
4
5
工作不主
有一定的
主动性和
工作热情,
对任何工
动,缺乏
工作主动
热情较
能主动考
作都有积
热情,需
性和热
高,不需
虑问题,并
极持久的
要上级不
情,偶尔
要督促,
主动提出
工作热
断督促
需要督
对临时交
解决办法
情,能主
促,很少
办的工作
和改进措
动地以主
提出工作
基本上能
施,积极承
人翁的态
改进想法/
够承担并
担力所能
度去完成
措施,对
完成。
及的临时
工作,对
交办的临
工作。
份内份外
时工作有
之事都能
推脱的现
积极主动
象。
去做
责任感:
1
2
3
4
5
责任心欠缺,交互工作时让人不大放心,不愿意承担责任,为完成自己的工作不顾团队的整体利益。
责任心不强,对自己的工作责任有推诿的现象,偶尔因自己的工作给团队的利益造成损失。
责任心尚可,能如期完成任务,交互工作时偶尔需要一点提醒,
不推诿责任和损害团队利益。
具责任心,能顺利完成任务,可以交互工作,乐意承担工作失误责任,不损害团队利益。
责任心强,能彻底完成任务,可以放心交互工作,勇于承担自己的工作失误责任,维护团队利益。
纪律
性
1
2
3
4
5
经常违反
违反公司
多数情况
能遵守公
能严格遵
公司的各
制度和规
下能遵守
司的人事、
守公司的
项管理制
定的情况
各项制度
财务、行政
人事、财
度,目中
较多,至
和规定,
等各项制
务、行政
无“法”。
少有5次
有3次以
度和规定,
等各项制
以上的违
上的违纪
有一、两次
度和规
纪行为,
行为,经
的违纪记
定,从不
对他人的
提醒后仍
录,经提醒
违反纪律
提醒不太
有发生
后不再重
在乎
复发生
客户服务导
洞(含内外部
那客户)
1
2
3
4
5
服务
度:
态
以“我”为中心开展工作,脱离客户,粗暴对待客户的需求,严重损害公司/部门形象。
与客户的关系不够融洽,客户投诉率较高,导致公司/部门形象受损
基本上能以“客户为中心”,对客户的需求能进行一定的分析和理解,但仍有被客户投诉的记录,不利于长久关系的建立和巩固。
大部分工作能体现以“客户为中心”,对
客户的需求比较清楚,但在解决方案上
不够理想,
对长久客户关系的建立造成一定影响
在工作中处处体现以“客户为中心”,积极主动接近客户,对客户的需求理解正确并积极寻找解决方案,能以客户友好相处,并致力于建立长期的伙伴关系。
客户
信
1
2
3
4
5
息管理:
无客户管理,不了解客户情况,不能与客户建立良好关系
有简单的客户资料,基本上能与客户建立关系。
具有收集客户资料的意识,
但资料不够准确和及时。
能积极寻找途径收集和整理客户信息,
有较全面的客户资料,
具有完善的、全面的客户资料,能准确及时地提供客户的重要信息
质量保证
文档
1
2
3
4
5
无质量保
质量保证
有一定的
质量保证
具有严格
证意识,
意识较
质量保证
意识较强,
的质量保
无法提供
差,多数
意识,能
能及时提
证意识,
所需要的
情况下无
够提供相
供所需要
无论是否
文档
法提供所
应的文
的文档,规
需要,都
需要的文
档,但不
范性达到
能及时提
档,
够规范,
公司要求,
供规范的
能较及时
能抓住主
详细的文
地发现并
要的问题
档,对每
提出问题
点并寻求
一个问题
占
八、、)
解决
点都不轻
易放过
流程遵
守
1
2
3
4
5
无视公司流程及管理规定,我行我素,严重违反质量保证的要求
多数情况下不按公司流程行事,影响较坏
工作中基本上能遵守规定的流程,有时比较固执己见,不愿改'[正O
能按照规定的流程做事,偶尔有违反流程的事件发生,指出后能立刻改正。
严格按照规定的流程做事,从无发生违反流程的事件发生,并能够从实际出发,积极参与改进工作。
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