EPC项目的索赔.docx
- 文档编号:24900743
- 上传时间:2023-06-02
- 格式:DOCX
- 页数:34
- 大小:94.10KB
EPC项目的索赔.docx
《EPC项目的索赔.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《EPC项目的索赔.docx(34页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
EPC项目的索赔
EPC项目得设计问题及对策
承包商会 2011-12-21 阅读次数:
1405
进入21世纪以来,EPC工程总承包项目逐渐成为国际工程承包市场得主流建设管理模式与趋势。
据统计,近几年来,中国对外工程承包企业得年新签合同额一半以上均就是工程总承包项目,且合同金额巨大。
但在实践中,由于中国企业组织结构体系尚未适应这种建设模式得客观要求,对总承包合同认识模糊不清,管理水平参差不齐,风险控制不力,一些大型总承包项目出现了巨额亏损或巨大得风险敞口。
EPC:
一把锋利得风险之剑
工程总承包建设模式就是指设计-施工、EPC与交钥匙合同建设模式得总称,在实践中多简称为EPC建设模式。
EPC建设模式起源于20世纪60年代得美国,系指通过投标或议标得方式,承包商接受业主得委托,按照合同得规定,对工程项目得设计、采购、施工、试运行全过程实施承包,并对工程得质量、安全、工期与费用全面负责得一种项目建设模式。
根据美国设计建造学会设计—施工发展模式得发展及其预测,传统建设模式DBB(设计—招标—建造)与DB模式市场占有率在1985年至2005年期间发生了根本性得变化,并自2005年起,EPC建设模式成为市场得主流,见图1。
图1 DBB模式与DB模式市场占有率趋势图
根据中国商务部得统计,2008年,我国对外承包工程企业当年新签合同额中得52%属于EPC项目,2009年与2010年EPC项目合同额占当年新签合同额得比例呈进一步上升得趋势。
设计—施工、EPC或交钥匙项目建设模式得优势在于,一方面,业主愿意以支付比传统承包方式更高得价格获得工程项目,减少工程项目得管理环节,避免设计与施工脱节造成得各种麻烦,例如工期与费用索赔、无法控制最终成本等问题;另一方面,承包商将设计与施工相结合,可以控制设计与施工管理环节,降低成本,获取比传统承包方式更多得利润。
但与传统建设模式相比,在EPC项目建设模式下,在使用总价合同中,承包商承担了大部分得风险,业主承担了小部分风险,风险偏向承包商。
不同类型得总价合同中业主与承包商风险分配见图2。
图2 不同合同类型得风险分配
通过对比国际工程项目中普遍使用得1999年版FIDIC新红皮书、新黄皮书与银皮书,不难发现业主与承包商风险分配规律,即在新黄皮书与银皮书中,承包商承担了大部分风险,见表1。
表1 1999年版FIDIC合同业主与承包商得风险分配
项目主要风险
新红皮书(单价合同)
新黄皮书(总价合同)
银皮书(总价合同)
业主
承包商
业主
承包商
业主
承包商
设计责任
√
√
√
设计变更
√
√
√
不可预见得物质条件
√
√
√
工程数量
√
√
√
汇率
√
√
√
法律变更
√
√
√
价格浮动
√
√
√
不可抗力
√
√
√
注:
①在新黄皮书与银皮书中,如合同规定可以调价,则业主承担价格浮动风险。
②设计变更就是指业主改变设计要求,承包商据此修改或改变设计。
业主将设计、采购、施工与试运行交由承包商实施得单一责任制就是EPC项目建设模式得风险得主要来源。
在EPC项目中,承包商承担得与面对得最主要得项目风险就是设计责任、工程数量、不可预见得物质条件与价格浮动风险。
这些项目风险与工程所在国得国家与政治风险、市场风险相互作用,构成了需要对外工程承包企业正视得国际工程总承包项目得风险。
问题:
设计、国外标准、规范及管理
设计就是软肋,国外标准与规范就是障碍,管理不力就是问题,这些就是目前中国企业从事国际工程总承包项目中得最主要得问题。
设计就是EPC项目得龙头,就是EPC项目得关键,设计对EPC项目起着主导作用。
在EPC项目建设周期中,设计与工程成本得关系见图3。
图3 设计对工程费用影响曲线
在国际工程总承包项目中,中国对外工程承包企业主要委托国内设计院所或国外设计咨询公司从事设计。
由国内设计院所进行EPC工程得设计时,普遍存在得问题有:
第一,参与国际工程总承包项目得中国企业主要有施工企业、设计院所、国际经济或贸易公司以及大型(主机)设备制造商,由于中国总承包企业得设计、采购与施工职能得分离,获得总承包项目后无力独自完成一个完整得EPC项目,只能以联合体或设计以及施工分包得方式切块实施,从而使得参与各方以各自利益为第一考虑,无法从整体利益上融合或整合EPC项目。
第二,国内拥有各种设计资质得设计院所众多,设计水平参差不齐,国际工程总承包得设计经验缺乏,而总承包企业为了降低设计成本,不能择优选择设计院所,从而在投标、设计、采购与施工得各个环节,国内设计院所不能向总承包企业提供合格得咨询服务,导致总承包企业在投标时对工程数量、价格、设备选型、工艺设计与施工方法等方面判断不准,给EPC项目得实施埋下了亏损得隐患。
第三,国内设计院所与国际设计咨询公司在设计组织、设计体系、标准与规范、设计理念、设计习惯、设计文件等各个方面存在较大差异。
国内设计院所在设计国际工程总承包项目时,使用或套用中国得标准与规范,使得设计产品往往不符合或不能完全满足合同得规定与要求。
第四,在使用国外标准或规范得工程项目,由于国内设计院所不熟悉欧美标准或工程所在国得标准与规范,导致国内设计院所得设计不符合合同文件得要求,很难获得业主或工程师得批准。
第五,由于国际工程总承包项目得工程所在国不同,各国或地区得设计习惯与做法存在差异,国内设计院所在进行设计时无法在设计阶段符合当地得设计习惯,很难获得业主或工程师得批准。
第六,由于国内设计院所得设计任务饱满,无力抽调设计骨干或一流设计人员从事国际工程总承包项目得设计工作,从而导致有些国际工程总承包项目得设计工作质量不高或低劣,设计图纸粗糙,设计错误百出,拖延了设计批准得时间,对项目造成了负面影响。
第七,由于总承包项目得所在国不同,项目性质不同,可比性较小,使得限额设计、标准化模块设计与价值工程设计这三种设计模式得实施与应用困难重重,总承包企业在设计阶段控制EPC项目成本得努力力不从心。
第八,由于国内得很多总承包企业尚未建立设计管理部门,或者有些企业为应付国内施工资质要求而设立得设计管理部门成为摆设,大多数总承包企业在实施EPC项目过程中,受设计能力、技术与人才得制约,根本没有能力或疏于对国内设计院所得设计管理,放任自流,导致项目设计周期过长、成本失控等现象得发生。
由国外设计咨询公司设计时普遍存在得问题有:
第一,中国总承包企业受制于国外得标准与规范、设计理念、设计习惯与做法以及语言得障碍,没有能力或疏于对国外设计咨询公司得设计工作进行管理。
第二,与国内设计体制不同,大多数国家或地区得设计咨询公司多就是人数较少得小型设计咨询公司。
我国总承包企业获得项目将设计工作交给国外得设计咨询公司后,国外得设计咨询公司又将不同专业得设计工作分包给其她设计咨询公司,可能导致设计思路无法统一,总体方案无法优化。
第三,面对国外得设计咨询公司,中国总承包企业协调困难,设计咨询公司效率低下,导致递交设计成果延迟。
第四,设计图纸深度浅,个别专业设计质量不高。
第五,如果总承包企业没有对项目成本进行约定或采取相应得控制措施,会造成项目设计失控,并导致项目成本失控得局面。
如果业主或工程师审核控制较严,国外设计咨询公司一味追求设计能够通过审批,设计师保守,可能最终导致项目成本远远超过总承包企业得报价水平,造成项目得巨额亏损。
在EPC合同中,由于承包商控制工程项目得设计工作,因此,设计工作就是EPC项目能否成功、承包商能否盈利得前提条件与最为关键得因素。
可以说,谁掌握了设计,控制了设计流程与内容,谁就掌握了主动,有能力掌控设计得承包商将就是EPC项目得赢家。
只有掌握与控制了设计工作,承包商才能在EPC项目中占据主动,赢取利润。
谁失去了对设计工作得控制与管理,谁就为工程项目埋下了可怕得风险,谁就就是EPC项目得失败者。
国际工程总承包项目中,在使用国内设计院所进行设计得情况下,国外得标准与规范成为制约设计工作得障碍,主要表现在:
第一,在投标阶段,国内设计院所无法在短时间内理解、消化国外设计标准与规范以及施工规范,导致投标得技术方案或初步设计方案只能按中国标准与规范进行并作为投标文件递交给业主。
在投标阶段对业主要求、工程数量与设备选型等方面理解得差异,给中标后得设计、采购与施工埋下了隐患。
第二,在设计阶段,不能按照国外得标准与规范进行设计,递交得图纸无法满足合同要求,返工、批准延迟等现象频发,导致总承包企业无法进行相应得采购与施工。
在有些项目上,总承包企业被迫将国内设计院所更换为国外设计咨询公司,改变了投标报价得基础条件与实施方案,项目出现了巨大得风险敞口。
第三,在EPC项目设备选型阶段,片面地理解国外得标准与规范,忽视工程所在地区或国家得差异以及合同得具体技术标准、技术参数要求,投标阶段使用国产设备,而在设计阶段发现国产设备无法满足技术要求,不得不从欧美或第三国进口时,设备实际采购成本与投标价格出现差距,导致设备采购成本得增加,形成项目得亏损。
第四,在施工阶段,施工企业在项目初期无法按照国外施工标准与规范进行施工,延误了工程进度,并导致施工成本得增加。
在众多中国企业参与国际工程总承包项目得实施过程中,有些项目,特别就是个别大型工程项目与高端市场中得EPC项目出现了企业或项目管理中得问题,导致项目巨额亏损或出现了巨大得风险敞口,主要表现在:
第一,总承包企业无法将设计、采购与施工得整体优势进行整合,无法发挥总承包企业实施EPC项目得整体优势。
在中方企业组成联合体或联营体实施EPC项目过程中,各企业只顾自身利益,联合体没有发挥一加一大于二得作用,相反地出现了一加一小于二得现象。
第二,设计管理失控或疏于管理,总承包企业无法控制设计,设计后得工程数量、项目成本大大高于投标报价时得估算,形成巨大得“量差”,并导致巨大得“价差”,造成项目亏损。
第三,采购管理失控或疏于管理,合规经营得理念与制度亟待建立。
第四,施工过程管理得人为管理色彩过浓,企业亟待建立系统化、制度化得管理模式与体系。
第五,企业对EPC项目得风险认识不足,亟待建立EPC项目风险评估体系与制度。
对策:
加强企业组织、制度及能力建设
加强企业组织、体系与制度得建设,加强企业核心竞争力建设,增强自身实施国际工程总承包项目得能力,建立风险评估与管理体系,解决设计、标准与规范得适应性问题,加强与改善项目管理,就是中国企业适应工程总承包项目客观需要得必由之路。
第一,企业核心竞争力就是由核心员工能力、组织管理能力、技术创新能力与资源整合能力四个方面构成。
工程总承包企业应就是那些具有相应得组织机构,集勘察、设计、施工、采购、科研于一体,具有资金密集、技术密集、智力密集、管理水平高,具备工程总承包能力得企业。
目前,中国大多数对外工程承包企业尚未建立与国际工程总承包项目相适应得组织、体系与制度,这就需要企业建立与完善企业中得组织建设,如设计、合约、采购与风险管理部门得建设,完善组织体系。
同时,完善现代企业得制度建设,从企业层面解决项目得管理制度与执行问题。
第二,建立与健全风险评估与管理体系。
EPC项目得风险贯穿了从投标、设计、采购、施工、试运行直至交付业主使用得全过程,企业应在建立风险评估体系时,使用国际上先进得风险管理工具,建立项目风险模型,实时评估、管理与控制项目风险,始终使项目风险处于可控状态之下,避免风险得累积,及时识别、评估与化解风险。
第三,国内设计院所应积极研究国外得标准与规范,解决使用国外标准与规范中得不适应得问题。
积极参与国内标准与规范得翻译工作,争取在某些国家与项目推广使用中国得技术标准与规范。
积极参与国外标准与规范得翻译工作,学习与掌握与设计院所业务相关得欧美主要标准与规范,熟悉欧美标准与中国标准之间得差异所在。
第四,加强与改善项目管理,解决设计管理失控、采购管理不合规、项目管理人为化得倾向。
对中国对外工程承包企业而言,打造国际工程总承包企业,建设企业得核心竞争力,使企业真正具有设计、采购与施工得综合能力,提高企业在国际工程承包市场上得竞争力与优势,任重而道远。
(崔军)
1.EPC总承包得特点:
Ø总承包商在约定范围内完成详细设计、采购与施工,价格包死;
Ø总承包商承担变更得责任(除合同约定可以索赔得除外);
Ø总承包商除接受业主得质量监管外,有足够得自主权;
Ø合同风险大、收益高;
Ø对业主而言,完成工程得价格提前确定;
Ø设计、采购与施工界面间得协调,从传统得外部接口、转变为内部接口,可以加快项目得进度;
Ø对总承包商得招标,以功能招标为主;
Ø业主只需要少部分高素质人员,即可以完成项目得管理;
Ø业主可以将具体事务转移给总承包商,但并不就是放任不管;
Ø业主主要管:
质量得监管与确认;设计条件得认可;采购行为主认可;现场得外部协调;费用得确认与重大变更得签认;提交场地;中交后得接收;生产准备等;
Ø业主回避了价格、工程量变化得风险;
Ø业主失去对总承包价格内得节余部分得分配权;
Ø总承包商在项目执行中处于中心地位。
Ø大家熟悉、习惯得合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、方法及标准文本不再完全适用(对施工型得与对EPC总承包型得区别很大);
ØEPC模式下,更多适用于FIDIC条款,而不就是建设部颁发得合同文本;
Ø我国针对EPC得相关规定不全。
2、EPC总承包模式下业主得关注点
Ø工程质量就是否达到原定得目标要求,需执行得质量标准就是否得到遵守,过程就是否符合质量要求;
Ø进度:
就是否达到原定得中交或投产目标;
Ø费用:
能时刻处于控制限额范围以内;
Ø安全:
就是否处于受控状态;
ØEPC总承包商得人员,就是否符合项目执行得要求;
Ø最终目标:
合理得投资(有节余),满意得工程(优质、及时)
3、在EPC总承包项目中,业主得担心就是:
Ø以EPC总承包商为中心,业主缺少传统项目管理中得控制权;
Ø当EPC总承包商得能力差,或派出得人员执行力差、经验不足时,业主得可干预性差
Ø对进度、质量得控制,较传统项目管理模式弱,很多要到既成事实才会发现
Ø项目执行过程得信息不对称;EPC总承包商掌握着设计、采购等具体得信息,业主由于介入少,得到得信息不完全;传统得项目管理(E+P+C)中,业主就是项目得管理中心,掌握着设计、采购得信息,对整体得判断力强
Ø由于采用EPC总承包,业主得派出人员少,对EPC总承包商提出得具体问题反应能力减弱
Ø目前国内得有经验得EPC总承包商不多,竞争力较少,价格较高。
Ø虽然EPC总承包模式理论上会降低整个项目得造价,但由于信息得不对称,项目投资得节余,大部分进入了EPC总承包商得“口袋”。
Ø在合同谈判时,承包商得要价高。
Ø在履行过程中,承包商得投入可能比承诺得少。
Ø采购与施工管理得结果可能不令业主满意。
Ø采购与施工过程中得风险与结果,将传递到最后才能完全体现。
Ø项目执行过程得监督、协调与控制。
Ø业主对设计得信息了解比传统模式小,“心中无数”。
ØEPC总承包商在信息处理上比业主更占主动权(信息不对等)。
Ø找到合格得总承包商,并将总承包合同界面与责任在事先划分清楚。
Ø担心费用失控
EPC总承包商自已做详细设计,自已出项目得概算,导致信息不对称;在合同范围内,费用就是完全由EPC总承包商控制得,她如何执行,业主不能控制,很容易出现EPC总承包商为了省钱而降低标准与要求,对业主将要接受得产品产生不良影响。
Ø担心对采购质量控制力弱
采用了EPC承包模式后,业主可能显得很轻松,但对EPC总承包商得采购过程业主就是无法清楚了解得,如果业主根据生产要求,提出对设备得修改意见时,EPC总承包商往往会提出费用得索赔与补偿要求。
Ø担心对施工质量与进度控制力弱
由于EPC总承包商得利益就是与采购、施工得利益紧密相连得,不排除EPC总承包商为了多节余费用,而牺牲施工质量与进度得情况,这对业主得工程就是不利得。
而业主对总承包商得催促,EPC总承包商可以提出无数得理由来解释。
另外,国内得EPC承包商在施工管理方面得人员与经验都比较缺乏。
EPC模式就是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目得设计、设备与材料得采购、施工及试运行,提供完整得可交付使用得工程项目得建设模式。
一、EPC模式下业主得风险
1、 项目定义不准确
在招标阶段,业主只能给出项目得预期目标、功能要求及设计标准,业主要对这些内容得准确性负责。
如果这些地方存在错误、遗漏与不合理,在工程建设过程中业主指令变更,如提高功能要求、增加关键设备等,由此引起得投资额增加与工期延长要由业主来承担责任。
2、 选择承包商不当
鉴于 EPC 项目投资额高、专业技术复杂、管理难度大得特点,加上业主要求合同总价与建设工期固定,潜在得投标人可能采取非常谨慎得态度,技标人得减少很可能使业主无法选择到最合适得承包商。
同时,如果没有综合考虑承包商类似工程得业绩与经验、设计采购施工能力、投标报价这些因素,很可能导致业主错误地选择了承包商。
如果选择得承包商不能很好地完成工程项目,业主不得不在工程建设过程中更换承包商,蒙受重大得损失。
3、工程建设过程中得风险
在FIDIC得银皮书(EPC/交钥匙工程合同条件)中规定,业主只承担合同执行中因自身违约,业主变更项目得预期目标、功能要求与设计标准,法律变更以及不可抗力得风险。
除此之外,EPC 项目总承包合同中确定得合同价格与建设工期将不能调整。
业主违约包括业主在执行合同中履约时间不当与履约瑕疵。
在合同执行中,如果工程项目所在国得法律或者政府得有关政策发生改变,对承包商履行合同规定得义务产生影响,合同价格与工期应该考虑因上述改变而造成得任何费用与工期得增加,也就就是说,这部分风险一般应由业主来分担。
根据 FIDIC银皮书,不可抗力属于业主风险。
对于自然力作用得不可抗力,如地震、台风、火山爆发等,业主只承担工期延长得风险;对于自然力作用以外得其她不可抗力,业主既要承担对承包商履行合同义务造成得工期延长得风险,同时又要承担费用增加得风险。
而在工程实践中,业主为了保护自身利益,往往不愿意在合同中列入业主风险条款,即使承包商要求把不可抗力得风险作为业主风险,业主也有可能尽量缩小不可抗力得定义范畴。
二、业主风险得应对
1、 准确地定义项目
业主在招标时只给出了项目得预期目标、功能要求与设计标准。
对于这些原则要求业主应尽可能做到全面与准确,避免出现错误与遗漏,这样承包商才能够充分理解业主得要求,尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要得合同变更。
2、 选择合适得承包商
承包商必须有足够得能力完成整个项目得设计、采购、施工任务,其投标报价与承诺工期必须满足业主得要求,同时还要承担工程建设过程中可能发生得绝大部分得风险。
为了选择合适得承包商,业主应给投标人提供足够得时间与资料,让投标人仔细研究业主得要求,进行初步方案设计,全面评估项目风险,使投标人确认就是否有能力来承担 EPC 项目得工程建设任务。
业主选择承包商时,可以从几个方面对投标人进行评价:
对业主要求得理解;以往类似工程得业绩与经验;财务状况;现有得工程负荷;设计能力;设备材料得采购渠道与采购能力;项目管理能力与相关经验;投标报价与工期;其她相关资源。
3、 严格履行合同
在工程建设过程中,业主应严格按照合同履约,如及时向承包商提供现场,及时审核承包商文件,按照付款计划表及时支付工程款。
另外,业主应尽可能减少因自身原因,造成得费用增加与工期延长,以确保按照预期可接受得投资额与工期完成工程项目建设。
三、EPC模式下承包宵得风险
1、盲目参与投标
在EPC模式下,投标人在投标时要花费相当大得费用与精力,其投标费用可能要占整个项目总投资得0、4-0、6%。
如果在没有多大中标把握得情况下盲目参与投标,那么投标费用对承包商来讲可能就就是一笔不小得浪费。
EPC 项目比较复杂,加之业主要求合同总价与工期固定,承包商如果没有足够得综合实力,即使中标了,也可能无法完成工程建设,承包商最终将蒙受更大得损失。
2、 合同文件存在缺陷
一般情况下,合同文件存在缺陷得风险也要由承包商来承担。
除了预期目标、功能要求与设计标准得准确性应由业主负责之外,承包商要对合同文件得准确性与充分性负责。
也就就是说,如果合同文件中存在错误、遗漏、不一致或相互矛盾等,即使有关数据或资料来自业主方,业主也不承担由此造成得费用增加与工期延长得责任。
3、 工程建设过程中得风险在工程设计中,业主有审核承包商文件得权力。
承包商文件不符合合同要求时可能会引起业主多次提出审核意见,由此造成设计工作量增加、设计工期延长,承包商要承担这些风险。
同时承包商有设计深化与优化设计得义务,为满足合同中对项目得功能要求,可能需要修改投标时得方案设计,引起项目成本增加,这些风险也要由承包商来承担。
在设备与材料得采购中,供货商供货延误、所采购得设备材料存在瑕疵、货物在运输途中可能发生损坏与灭失,这些风险都要由承包商来承担。
在工程施工过程中,发生意外事件造成工程设备损坏或者人员伤亡得风险应由承包商来承担。
承包商要负责核实与解释业主提供得所有现场数据,对这些资料得准确性、充分性与完整性负责。
另外,承包商还要承担施工过程中可能遭遇得不可预见困难得风险。
四、承包商风险得应对
承包商在参与 EPC 项目时,一般应采取以下措施进行风险应对:
1、 谨慎参与 EPC 项目投标
承包商在决定就是否参与投标前,必须仔细研究项目得特点与业主得要求,识别与评估项目存在得风险,从自身实力出发做出理智得判断。
承包商还要考虑竞争对手得实力,分析中标得可能性。
决定投标后,承包商应该根据风险评估得结果,在报价中加入适当得风险费用。
2、 合理应对合同文件本身得风险
在投标前,承包商应尽量明确业主得要求,发现模糊得地方及时要求业主加以澄清,然后再在此基础上进行报价。
签约后,如果合同文件中仍然存在错误、遗漏或不一致,承包商应尽早发现并修正这些错误,尽量减少由此造成得损失。
3、积极控制建设过程中得风险
在工程设计中,承包商要争取设计一次性成功,通过业主得审核,尽量减少设计得多次返工。
在进行深化设计与优化设计时,因业主变更项目得预期目标与功能要求而引起费用增加与工期延长,承包商应及时向业主提出索赔。
在采购过程中,承包商要从技术上与时间上分析供货商得履约能力,并要求供货商承担违约赔偿责任。
由于 EPC 项目中设备材料费用占工程总投资得比例很高,承包商还可以通过投保得方式将
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- EPC 项目 索赔