上海交通大学管理学教材第四章计划与决策.docx
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上海交通大学管理学教材第四章计划与决策
第四章计划与决策
第一节计划工作的性质和目的
管理人员的主要任务之一就是要努力使每个人理解组织的总目标和一定时期的目标,以及达到这些目标的方法,也就是说要让大家明白期望他们完成的是什么,这也就是计划工作的职能。
一、计划与计划工作
“计划”具有双重语义。
作为名词,“计划”是指对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理等;作为动词,“计划”是指为未来设立目标,以及确定达到这些目标的详细步骤,包括日程安排和指导方针,并进行相应的资源配置的过程。
我们常用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。
计划工作包括:
选择任务和目标、完成任务和目的的行动。
因此,计划即涉及目标(做什么),也涉及达到目标的方法(怎样做)。
无论是在名词意义上还是在动词意义上,计划内容都包括“5w1H”,计划必须清楚地确定和描述这些内容。
“5W1H”是指:
What——做什么?
组织应达到的目标与内容;
Why——为什么做?
实施该计划的原因;
Who——谁去做?
应该由什么样的人员去实施该计划;
Where—何地做?
计划的内容应该在什么地点实施;
When——什么时间执行、完成?
该计划应该在什么时间实施及完成;
How——怎样做?
实施该计划的方式、手段。
二、计划工作的性质
1、计划工作对组织目标的作用
每一个企业(或组织),都有其应完成的目标。
组织的各种计划,包括所有支持性计划,应该有助于完成企业的目标。
例如,某高校提出了若干年后建成世界一流大学的战略目标。
为实现该目标,该校制定了一系列计划:
人才引进计划、学科发展计划、校园建设计划、筹资计划等。
这些计划应该有助于该校实现其目标的。
2、计划工作的领先地位
管理有四大职能,即计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。
在这四大职能中,计划职能处于领先地位。
计划工作涉及组织应努力去完成的必要目标的制定,以及如何实现此目标的手段的选择。
因此,制定了计划才能了解需要什么样的组织关系和组织结构、需要什么样的人力资源、如何领导以及如何控制等。
计划职能与其他三个职能的关系如图4-所示。
此外,计划提出的目标(或阶段目标)可以作为控制的标准。
例如,某企业提出了年度销售额达到100万件产品的计划。
按照以往的经验,至6月30日应该完成计划的50%。
到了6月30日,该企业可以检查计划的实际完成情况,并与计划目标作对比。
如果有偏差,则分析产生偏差的原因,并采取必要的纠偏措施。
3、计划工作的普遍性
计划工作是所有管理人员的一项职能,但不同管理层次的管理人员的计划工作量及重点不同。
作为高层管理人员,花在计划工作中的时间和精力相对于基层管理人员要多。
并且,高层管理人员的计划工作涉及的大多是战略性领域,而基层管理人员的计划工作涉及的大多是操作性问题。
4、计划的效率
我们可以从两个方面来衡量计划的效率。
第一,看这个计划对组织目的和目标的贡献。
一个好的计划应能很好地帮助组织实现其目标,而不好的计划执行起来会让人觉得什么都不顺。
第二,作为一项工作,计划的制定也然要消耗一定的财力和物力。
在制定计划过程中,在确保计划制定的前提下如何降低消耗自然也是效率的一种体现。
三、计划的类型
组织中的计划有如下几种类型:
1、宗旨和使命
组织的宗旨是关于组织存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述,有时也称为组织使命。
组织的宗旨不仅陈述了组织未来的任务,而且要阐明为什么要完成这个任务以及完成任务的行为规范是什么。
一个组织的宗旨陈述应该包括以下基本内容:
1.组织形成和存在的基本目的;
2.为实现根本目的而应从事的活动范围。
企业完整的使命报告书应包括:
企业的基本产品或业务;
它的功能;
它所服务的市场或对象。
例如,一家食品公司提出的使命是:
向全国的零售商们发送高质量的包装食品;一家保险公司提出的使命是:
向某城市的消费者和商业用户提供品种广泛的金融服务;一家医院提出的使命是:
为本社区的所有居民提供医疗保健服务。
上海大众汽车有限公司提出的使命是我们致力于提供适应中国顾客需求并符合国际标准的汽车。
以安全、优质、节能、环保的产品和卓越的服务,提高消费者的生活品质;以诚实、高效的经营,为用户、股东、员工、社会和其他合作伙伴创造价值。
(摘自公司网站)
2、目标
目标包括组织一定时期的目标(objectives)或各项具体目标(goal)。
组织中的目标可以分为三个层次:
第一,社会层。
这是社会期望组织能达到的目标;
第二,组织层。
作为一个利益共同体和一个系统,组织对自身的要求;
第三,个人层。
组织中的个人也有个人目标。
3、战略
为实现组织长远目标所选择的发展方向,必须确定:
企业的基本长期目标、如何采取行动、如何分配必须的资源以达到目标等。
通常企业的经营战略可以分为如下三个层次:
第一,企业层战略。
这是企业管理部门为实现企业目标而为整个企业制定的方向或计划;
第二,经营层战略。
经营层战略适用于战略经营单位(如事业部),目的是强化在行业或市场中的竞争力。
因此,经营层战略通常也是竞争战略;
第三,职能战略。
企业的各职能部门根据本身的情况找出最大限度地利用资源以实现企业目标的途径。
4、政策
政策是预先确定的用于指导或沟通决策过程中思想和行为的全面的陈述或规定,政策的制定是为了规定组织行为的指导方针。
例如,在员工招聘过程中,不同的企业有不同的政策。
5、程序
按时间顺序对必要的活动进行的排列,这就是办事的程序。
程序也是一种计划,它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。
程序直接指导行动本身,而不是对行动的思考。
程序是一种经过优化的计划。
6、规则
规则是一种最简单的计划,是指导或禁止在某种场合采取某种特定行动的具体的、详细的规定(规定了某种情况下采取或不能采取的某种具体行动),如交通规则、比赛规则等。
7、规划
规划是组织为实施某一既定方针而做的一个综合性计划。
根据组织的总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标,其重点在于划分总目标实现的进度。
8、预算
预算是用数字表示预期结果的报表。
把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算,它勾勒出了一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等。
因此,预算也是一种计划。
四、计划在管理工作中的作用
1、为组织成员指明方向,协调组织活动
计划确定了组织的目标和实现这一目标的途径,自然给组织成员指明了努力的方向,同时也会理解组织对自己的要求。
2、为组织的未来预测变化,减少冲击
组织在制定计划时,会对组织将来的环境等因素作出预测,对未来影响组织目标实现的有利和不利因素作出判断。
因此,在计划实施过程中,当环境变化时,不至于惊慌失措。
3、减少重叠和浪费性的活动
在计划过程中,比较容易发现组织中有些活动是多余的,或者是重叠的。
通过对这些活动的梳理,合理安排,可以减少重叠和浪费性的活动。
4、有利于进行控制
计划所确定的目标可以作为控制的标准。
五、影响计划重点的因素
1、组织的层次
计划工作是所有管理人员的职能之一,无论他在什么管理层次上。
但在不同的管理层次上,计划工作的重点是不同的。
高层管理人员的计划工作涉及战略性、方向性的内容,而基层管理人员的计划工作则涉及的是操作性、具体性的内容,如图4-3所示。
2、组织的生命周期
一个组织也有其生命周期。
组织的生命周期由导入期、成长期、成熟期、衰退期等阶段组成。
在组织的导入期,以指导性计划为宜;在组织的成长期,以短期的、具体的计划为宜;在组织的成熟期,以长期的、具体的计划为宜;在组织的衰退期,以短期的、指导性的计划为宜。
3、组织文化
组织文化也是影响计划重点的一个主要因素。
在强文化的背景下,组织成员所共有的价值体系会对计划内容的重点产生影响。
通常,在手段倾向性的组织文化中,计划侧重于具体的操作性内容。
而在结果倾向性的组织文化中,计划则侧重于目标性和指导性内容。
4、环境的波动性
在计划实施过程中,如果环境发生了意想不到的变化,计划就无法顺利实施。
因此,在计划工作中,除了尽量准确把握未来环境变化外,还要根据环境波动的特点来决定计划的重点。
一般来说,如果环境波动的幅度越大,就应越要考虑指导性的计划;如果环境波动的频率越大,就应越要考虑短期计划。
如图4-4所示。
六、计划的编制
我们可以根据以下的步骤来编制计划。
1.认识到机会
通过对市场、竞争态势、顾客以及组织的优势和劣势的分析,发现并认识机会;
2.确定目标
经过第一阶段的分析,确定我们要在什么方向、需要实现什么目标和何时完成;
3.考虑制定计划的前提条件
我们的计划将在什么样的环境中执行;
4.鉴定方案
提出并鉴定有助于完成目标的方案;
5.方案的评估和比较
根据选定目标,对各种方案进行评估和比较:
哪些方案是可行的?
哪一种方案将提供最佳机会、按最低成本、最大利润去实现目标?
6.选择方案
根据对方案的评估和比较,选定一种方案,确定我们将采取的行动方针;
7.编制支持计划
为了确保计划的顺利实施,需要编制支持计划,如设备购买计划、原料采购计划、人力资源计划、新产品开发计划等;
8.编制预算
如销售量和销售价格、计划所需的经营业务费用、购买首要设备费用。
七、计划的时机和跨度
1.计划中的时机问题
在计划中的时机选择问题方面可以考虑三种基本状况:
(1)计划中包含的行动不与其他活动在时间上有联系。
在这种情况下,管理人员只需谨慎地去为单独的每一次活动选择实施的适宜时机即可。
决策人员能够有快速行动和慢速行动的自由,不必顾及其他活动的进行情况;
(2)计划中的各项活动内容在时间上有联系,但联系并不十分紧密。
此种情况下,管理人员只需对行动的时间设立一个上限或下限,而不须制定一套周密的时间表;
(3)计划中的各项活动在时间上有着紧密联系,各项活动的发生、发展和完成相互度有着重要的联系,彼此制约。
此时,为了提高计划时机方案的选择质量,需要加强预测,并保持一定的灵活性。
2.计划的跨度
在计划的跨度方面,我们常有长期计划、中期计划和短期计划之分。
通常,5年以上的计划称为长期计划,1~5年的计划称为中期计划,1年以下的计划称为短期计划。
这种划分不是绝对的,会因组织的规模和目标的特性而有所不同。
对于工商企业来说,长期计划通常包括:
企业的经营目标、战略、方针、远期的产品开发计划等。
长期计划的主要任务是指出组织在较长时期内的发展方向和方针,规定组织各部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求,绘制组织长期发展的蓝图,内容相对比较笼统。
而中、短期计划的内容比较具体,对在中短期内组织某项活动的目标、行动方案、实施措施和手段、具体的考核指标都有明确和具体的规定。
短期计划一般还会将工作细分到具体的作业单位,并给出工作日程表、预算等。
八、计划工作的前提条件
1.前提条件和环境分类
计划是面向未来的,而未来的环境又不能完全确定的。
因此,在计划工作中必须要考虑计划的前提条件,也就是要确定计划实施时的预期环境和条件。
这些前提条件包括会影响计划实施的条件的假设和预测。
制定计划时,通常要做两种预测。
第一是前提条件的预测,即计划的先决条件;第二是一项新的项目的成本或收入的预测,即计划工作的结果。
未来的环境对于计划的实施及其结果有很大的影响。
如果未来的环境比较确定,计划工作就会容易的多。
但很多情况下,未来的环境是不确定的。
未来的环境是否友好,可以用未来环境的动态程度和处理的复杂性两个维度来衡量。
如果复杂性维度取“高”和“低”两种情况,动态程度也取“高”和“低”两种情况,未来的环境就有了如图4-6所示的四种环境,即复杂和静态的环境、复杂和动态的环境、简单和静态的环境、简单和动态的环境。
2.组织与环境
组织环境是指组织边界之外对组织运作可能产生影响的一组力量和条件,是组织无法控制的。
组织环境可以分为特殊环境和一般环境两类。
特殊环境是指那些与组织实现组织目标直接相关的那部分环境,如企业的供应商、分销商、顾客、竞争对手以及公众等。
特殊环境通常也是组织所处的微观环境。
一般环境是指人口、经济、技术、社会文化、自然以及政治法律等更大范围的影响组织及其特殊环境的因素,也是组织所处的宏观环境。
3.宏观环境和PEST分析
PEST分析法是分析宏观环境的一个很好的根据。
所谓PEST分析法,就是从组织与法律环境(Political)、经济环境(Economical)、社会与物质环境(Social)、技术环境(Technological)等方面来分析组织所处的宏观环境。
政治与法律环境通常包括法律、政府机构的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动,包括一些最大的政治事件等;经济环境包括经济发展速度、社会购买力、消费状况与发展趋势、经济的周期性波动等;社会环境与物质环境包括人口、物质环境等方面的内容;技术环境则关注相关技术的变化情况。
4.德尔菲技术预测法
计划工作离不开对未来环境等方面的预测。
因此,采用合适的预测方法对计划工作有非常重要的意义。
预测可以有定量预测与定性预测之分。
对于某些数据的预测,可以用统计学、计量经济学等手段进行预测。
但有些方面的预测是无法用数学手段来解决的。
例如,某项技术能否在3个月内得到突破就不大可能用定量的方法来预测。
这时,一种叫做“德尔菲技术预测法”的方法可以发挥其作用。
德尔菲技术预测法的做法:
(1)成立专家小组(可以从组织内、外部挑选,他们是研究某一特殊问题领域的专家);
(2)由专家组成员以无记名方式独立提出预测意见;
(3)汇总专家意见,并反馈给各小组成员;
(4)根据反馈意见,各小组成员重新提出预测意见;
(5)意见统一时,即为预测意见,否则重复(3)、(4)
第二节目标管理
一、目标与目标管理
1.目标管理的含义
设定目标是计划工作的主要任务之一。
目标管理将组织的整体目标逐级地转换为各级组织,直至个人的具体目标,并制定相应的实现目标的保证措施,形成一个目标体系。
目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。
目标管理是一种明确规定每个单位、部门、层次和个人的职责范围,并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一系列系统化的管理方式。
2.目标的作用
目标可以引领组织,使组织行为有了方向。
同时,它也是一个重要的激励手段。
目标要成为重要的激励因素,有以下要求:
(1)目标必须是经过努力可以实现的;
(2)目标实现后,应有相应的激励措施;
(3)目标的表述必须是明确清楚的,不能含糊不清;
(4)目标最好是自己首先提出来的;
(5)目标应符合组织的宗旨;
(6)本单位、本部门以及个人的目标应与其它部门和成员的目标相协调与配合;
(7)目标应易于考核评价。
3、目标的层次性以及分解或展开
组织中的各层次、各部门都有相应的目标,如图4-9所示。
一个组织,可以从组织的宗旨开始从上而下地将目标进行分解,也可以从基层开始,用自下而上的方法确定各层次和部门的目标。
一般来说,1~4层次的目标是关注的目标,2~4层次的目标是高层管理人员关注的目标,4~6层次是中层管理人员关注的目标,6~7层次是基层管理人员和个人关注的目标。
4、目标管理的概念
目标管理是一种综合的、以工作为中心的和以人为中心的系统管理方式。
它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员,以及同员工一起共同来制定组织目标,并将其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员,与组织中每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系,明确地规定每个单位、部门、层次和个人的职责范围,并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一系列系统化的管理方式。
目标管理是参与管理的一种形式,目标由上下级共同确定,因此目标的实现者同时也是目标的制定者。
组织在确定总目标后,对总目标进行分解和展开,通过上下协商,制定出组织各部门直至每个员工的目标;用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成一个“目标—手段”链。
目标管理强调“自我控制”,用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”,它使管理人员能够控制他们自己的成绩。
这种自我控制的方法产生了强大的激励力,促使各级管理人员和员工尽自己最大的力量把工作做好,而不仅仅是“过得去”就行了。
目标管理需要下放权力。
在确认了下级的目标后,上级一般不再干预下级的目标实现过程,而是关注目标的完成情况。
因此上级必然要放权,让下级自我控制。
目标完成情况是衡量部门业绩的主要依据。
实行目标管理,有一套完善的目标考核体系,能够按员工的实际贡献大小评价一个人。
二、目标管理的方式
1、目标管理过程
(1)组织环境调研。
首先,组织要对组织所处的环境进行调查研究,并对将来计划实施时的环境进行预测。
(2)设置组织高层目标。
在对组织环境进行调研的基础上,初步确立组织高层的目标,如企业的宗旨、使命以及战略目标等。
(3)设置部门和员工的目标。
在确保企业经营宗旨和战略目标传达给下级后,由上下级一起工作来设置下属人员的目标。
经过对目标进行可行性论证后,就作为部门和员工的工作目标。
(4)目标的实施。
组织的目标体系一经确定,组织上下应该协调一致,对自己所承诺的目标负责,把目标付诸实施。
(5)目标成果的评价。
用确定的评价标准,评价各层次、各部门及个人目标的完成情况,并确定奖惩以激励员工,同时为下一个目标管理循环打下良好的基础。
2、目标管理的优缺点
目标管理具有如下优点:
(1)具有激励效果。
目标管理给管理人员和员工明确的目标,并明确了完成目标后的奖励,因而具有很好的激励效果。
(2)形成有效管理。
实行目标管理,管理人员考虑的是计划的执行效果,而不仅仅是计划本身。
而且,目标管理有明确的目标、控制标准以及评价各部门和各个个人绩效的标准。
(3)工作任务明确。
明确了目标,工作任务也就明确了。
(4)形成自我管理。
实施目标管理,就必定要分权,上级管理人员不再过多干预下级的管理,因此下级管理人员必须要自我管理。
(5)形成有效控制。
目标明确后,就有了控制的标准。
并且,在工作过程中,管理人员及员工会自我控制。
不过,目标管理具有如下的不足之处:
(1)目标管理强调短期目标。
为了和考核相结合,因此目标不可能很长。
(2)目标设置困难。
目标需要上下级共同确定,并且最好是由下级首先提出。
目标既不能太过头,又不能太保守。
(3)无法权变。
当环境发生变化需要改变目标时,往往困难重重。
三、目标管理的实施
1、目标管理实施的条件
一个组织要成功实施目标管理需要具备一定的条件。
首先,组织内各级管理人员和其他成员的自我管理能力强;其次,组织的价值理念应该能鼓励自我管理;最后,组织高层领导重视目标管理。
2、目标的有效设定
目标管理离不开目标的有效设定。
在实施目标管理时,目标的设定须遵循如下的原则:
(1)定性目标向定量目标转化。
目标应该是可衡量的,而定性的目标很难衡量,因此须转化为定量目标。
(2)长期目标短期化。
组织的长期目标制定以后,可以按各分阶段设定分阶段的目标。
(3)目标实施时须有资源配合。
目标管理中的目标通常是由下级提出、上下级共同确定的。
在目标设定过程,需注意如下具体问题:
(1)目标本身的覆盖范围是否适当;
(2)目标分解后上下前后是否协调;
(3)有无相互矛盾的目标;
(4)是否有相应的目标评判标准;
(5)是否有无相应责任和授权;
(6)下级提出的目标是否过分夸张。
3、目标管理实施中的几个问题
(1)员工培训。
要使目标管理取得效果,必须要做好相关的员工培训。
通过培训,让员工明确组织引入目标管理的目的,目标管理对组织以及个人发展的好处等。
同时,还要向员工解释清楚目标管理方式的本质、基本知识、运作过程等有关问题。
此外,还要让员工明白目标分解与授权范围、目标完成后的评价与激励手段。
作为一种带有自我管理特性的方式,目标管理需要组织成员在理念上、行动习惯上等方面均做出相应的调整。
有些组织还对组织成员进行一些模拟性的训练。
(2)绩效的评价。
对照期初下达的目标,公正客观地衡量组织各部门、各成员期末工作的绩效,并对此做出客观的评价是目标管理成功与否的关键。
如果做得不好,以后的目标管理将难以进行。
为了公正客观地做好评价工作,需要组织成员实事求是地做好自我评价,并在此基础上,组织应成立一个由多方成员组成的测评小组。
第三节战略性计划
一、战略计划的重要性
一个企业经营的成败在很大的程度上取决于它在变动的环境中的应付能力,这就是企业的经营战略所要就解决的根本问题。
企业战略可以使企业的计划有方向可循,同时提供了计划的框架。
企业战略对经营计划提出要求,并会影响到管理工作各个领域。
二、战略管理的层次
对一家企业来说,企业战略可以分为三个层次:
公司战略、竞争战略和职能战略,如图4-11所示。
1、(公司级)公司战略(Corporatestrategy)——公司总体战略
公司战略给出了公司的总体战略,是企业战略中的最高层次。
总体战略是有关企业全局发展的、整体性的和长期的战略行为,由企业的高层管理人员制订和推行。
企业的总体战略根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,并合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。
企业总体战略与企业的组织形态有关,组织形态简单以及经营业务和目标单一时,企业的总体战略就是该项经营业务的战略(即经营战略)。
2、(事业级)竞争战略(Businessstrategy)——经营单位战略
如果企业只有一个经营单位,那么企业的总体战略就是该经营业务的战略。
但一般情况下,企业可以有多个战略经营单位,这些战略经营单位应该在企业的总体战略指导下,制定出本经营单位的战略。
有些企业采用事业部制,这个层次的战略就是事业部战略。
根据企业的总体战略,战略经营单位要制定自己的战略,用于指导和管理本经营单位的计划和行动,为企业的整体目标服务。
战略经营单位的战略涉及的是本经营单位的产品的竞争问题,因此常称为竞争战略。
战略经营单位战略涉及在有关的产品、市场领域中选择对自己最有利的市场层面,即在整个有关市场中企业最具有竞争优势的特定部分。
3、(职能级)职能战略(Functionalstrategy)——职能部门战略
在战略经营单位中也有各种职能部门。
为了本战略经营单位的战略目标得以顺利实施,这些职能部门须制定相关的职能部门战略。
这些职能战略确定了各职能领域中近期的经营目标和策略,如生产策略、营销策略、研发策略、财务策略、人力资源策略等。
职能级策略以公司和事业级的战略为依据,在各自的经营领域内形成特定的竞争优势以支持并实施公司的策略规划。
职能战略涉及的决策课题是有:
生产和营销系统的效率、客户服务的质量和范围、特定产品的市场占有率、生产设备的专业化程度、研究和开发的方向、人力资源的激励和报酬等。
三、战略管理步骤
战略管理分三个阶段,分别是战略分析、战略选择及战略实施。
在战略分析阶段,主要分析组织的内外部环境、组织的文化及利益相关者的期望、组织的战略资源和能力等。
在战略分析的基础上,组织要对各种战略方案进行战略选择。
在这个阶段,要尽可能列出各种方案,然后要甄别这些方案中哪些是可行方案、哪些是不可行方案。
最后,对那些可行方案进行比较,选出一个方案。
在战略选择后,接下来就是战略实施。
在这个阶段涉及到根据新的战略对组织结构的重新设计以及战略资源的配置等问题。
四、竞争战略
竞争战略就是战略经营单位(如事业部)制定的有关本经营单位竞争地位的战略。
为了制定此种战略,必须要对本经营单
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