工程项目建设进度管理.docx

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工程项目建设进度管理

7工程建设项目进度管理

7.1工程建设项目进度管理的概念

7.1.1进度管理的基本要求

项目的组织应建立项目进度管理制度，制定进度管理目标。

项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。

项目经理进行进度管理的程序是：

制定进度计划；

进行计划交底，落实责任；

实施进度计划，跟踪检查，对存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整；

编制进度报告，报送组织管理部门。

7.1.1.1项目进度计划编制

项目的组织应根据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划，并提出项目控制性进度计划。

控制性进度计划科包括下列种类：

整个项目的总进度计划；

分阶段进度计划；

子项目进度计划和单位进度计划；

年（季）度计划。

项目经理应编制项目作业性进度计划。

作业性进度计划可包括分部分项工程进度计划和月（旬）作业计划。

进度计划的编制步骤如下：

确定进度计划的目标、性质和任务；

进行工作分解；

收集编制证据；

确定工作的起止时间及里程碑；

处理各工作之间的逻辑关系；

编制进度表；

编制进度说明书；

编制资源需要量及供应平衡表；

报有关部门批准。

编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。

作业性进度计划必须采用网络计划方法或横道计划方法。

7.1.1.2项目进度计划实施

经批准的进度计划，应向执行者进行交底并落实责任。

进度计划执行者应制定实施计划措施。

在实施进度计划的过程中应进行下列工作：

跟踪检查，收集实际进度数据。

将实际数据与进度计划进行对比。

分析计划执行的情况。

对产生的进度变化，采取措施予以纠正或调整计划。

检查措施的落实情况。

进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。

7.1.1.3项目进度计划的调整与检查

对进度计划进行检查与调整应依据其实施结果。

进度计划检查应按统计周期的规定进行定期检查，并应根据需要进行不定期检查。

进度计划检查的内容为：

工程量的完成情况。

工作时间的执行情况。

资源使用及进度的匹配情况。

上次检查提出问题的整改情况。

编制进度报告。

进度报告的内容包括：

进度执行情况的综合描述；

实际进度与计划进度的对比资料；

进度计划的实施问题及原因分析；

进度执行情况对质量、安全和成本等的影响；

采取的措施和对未来计划进的预测。

进度计划的调整对象为：

工程量；

起止时间；

工作关系；

资源提供；

必要的目标调整。

进度计划调整后应编制新的进度计划，并及时与相关单位和部门沟通。

7.1.2工程建设项目进度管理标准的设定

工程建设项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程建设项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程序来表征。

由于没有标准也就无所谓控制，因此工程建设项目进度管理必然首先要求设立相应的控制标准，这就是目标工期。

通常情况下，业主单位出于尽早投入使用和尽快收回项目投资的考虑，都会对项目的建设期限做出明确要求并在工程发包合同中约定；若是由国家或地方政府投资兴建的项目往往还会以指令工期的方式对工程建设期限做出规定。

在上述情况下，工程建设项目进度管理过程中的工期控制标准即为合同工期或指令工期。

事实上，目标工期的制定除了取决于客观上的合同工期或指令工期外，在很大程度上还取决于施工承包企业主观能动性的发挥，因为在合同工期或指令工期不能被突破的前提下，施工承包企业在目标工期的确立过程中，通常还可能做出以下几种选择。

7.1.2.1以预期利润标准确定目标工期

在市场经济条件下，施工企业总是以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否参与这项工程的投标竞争。

而一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润；但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程，事实上施工企业不能在工程建设项目的建造工程中保持其必要的施工进度水平，则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。

由此可见，施工企业的预期利润目标是工期取定的一个重要决定因素。

实际上，在工程建设项目进度管理实务中，施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。

7.1.2.2以费用-工期标准确定目标工期

值得注意的是，施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。

由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业常常在工程进度管理工程中会努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。

在这里，目标工期的“工期短”、“费用低”的两重属性成为工程建设项目管理的一个复合性控制标准。

事实上，由于建筑安装工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少，这样在工期取值恰当的情况下，直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少。

工程网络计划技术中将寻找这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。

显然，施工企业以费用最低工期作为工程建设项目进度管理过程中的目标，是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。

7.1.2.3以资源-工期标准确定目标工期

工程建设项目进度管理过程中，施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。

为此，企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短，这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。

因此，“资源限定”和“工期最短”的两重属性，同样构成了工程建设项目进度管理的一个复合性控制标准。

施工企业将其作为工程建设项目进度管理中的目标工期，能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误，从而保证企业不致因此陷入被动。

7.2工程建设项目进度计划

7.2.1工程建设项目进度计划的种类

工程建设项目进度管理工作，始于进度计划的编制，而且进度管理的全部过程自始至终是围绕进度计划这个中心展开的，因此，进度计划的编制时进度管理工作的首要环节。

按管理主体的不同，工程建设项目进度计划可区分为业主单位、设计单位及施工承包单位等不同主体所编制的不同种类的计划，这些计划既相互区别又有联系，从而构成了工程建设项目进度管理的计划系统（如表7.1所示）。

其作用是从不同的层次和方法共同保证工程建设项目进度管理总体目标的顺利实现。

表7.1施工单位的进度计划系统

序号

计划种类

计划内容

编制依据

编制目的

1

施工总进度计划

计算工程量；

确定各单位工程的施工期限，开竣工时间与相互搭接关系；

初步编制及最终形成施工总进度计划

工程建设总进度计划，施工承包合同文件，施工总方案，初步设计图纸，各类定额，自然及资源条件

确定各单项工程或单位工程的施工顺序、起止时间及衔接关系

2

单位工程进度计划

划分施工过程

计算工程量

确定劳动量及机械台班数量

确定各施工过程天数

初步编制及最终形成单位工程计划

施工总进度计划，单位工程施工方案及开竣工日期要求，施工图、施工定额，现场施工条件等

合理安排单位工程中各分部和分项工程的施工顺序、起止时间及衔接关系

3

阶段性施工进度计划

含年度、季度、月度施工进度计划及旬、周作业进度计划

施工总进度计划

将施工总进度计划按时间阶段进行分解落实

4

专业（或工种）工

程的进度计划

是对土建、结构、安装等不同专业工程所做的进度安排

各单位工程的全过程的施工进度计划

协调各专业工种的工作步调，以便控制工程进度

5

分部、分项工程

的进度计划

指导较复杂的分项工程如高层基础。

大型设备基础的施工而编制的详细作业进度计划

单位工程施工进度计划

控制某些复杂分项工程的施工进度

注:

除表中所列各种目标性时间计划外，施工单位的进度计划系统还可包含施工准备工作计划、劳动力使用计划、机械设备使用计划、材料构配件和半成品供应计划等各种支持性资源进度计划。

如无必要，无须单列专业工程进度计划或分部。

分项工程进度计划。

7.2.2工程建设项目进度计划的表示方法

概括来讲，编制工程建设项目进度计划通常需借助两种方式，即文字说明和各种进度计划图表。

其中，前者是用文字形式说明各时间阶段内应完成的工程建设任务及所需达到的工程形象进度要求；后者是指用图表形式来表达工程建设各项工作任务的具体时间顺序安排。

因表达效果直观，并易于直接在图表上记载计划执行过程中的各种动态变化情况，及时对照反映对计划执行情况的检查、分析和调整结果，因此进度计划图表是表达工程建设项目进度计划的最主要并且是不可缺少的方式。

由于图表形式的不同，工程进度计划的表达有横道图、斜线图、线型图、网络图等形式。

7.2.2.1用横道图表示进度计划

横道图又称甘特（Gatt）图，它是被广泛应用的进度计划表达方式。

横道图通常在左侧垂直向下依次排列工程任务的各项工作名称，而在右边与之紧邻的时间进度表中则对应各项工作逐一绘制横道线，使每项工作的起止时间均可由横道线的两个端点来表示。

横道图直观易懂，用其编制进度计划较为容易，它不仅能单一表达进度安排情况，而且还可以形成进度计划与资源，或资金供应与使用计划的各种组合，故使用非常方便，并因此而受到普遍欢迎。

但横道图也存在不能明确地表达工作之间的逻辑关系，无法直接进行计划的各种时间参数计算，不能表明什么是影响计划工期的关键因素，不便于进行计划的优化与调整等明显缺点，因此事实上横道图更为适合的场合是一些简单、粗略的进度计划的编制或作为网络计划分析结果的输出形式。

7.2.2.2用斜线图表示工程进度计划

斜线图是将横道图中的水平工作进度线改绘为斜线的一种与横道图含义相类似的进度计划表达方式，它同样在图的的左侧纵向依次排列工程任务的各项工作名称，右侧时间进度表中则在时间坐标下方斜向画出工作进度直线。

斜线一般仅用于表达不同施工段上的各项工作连续作业，即流水施工组织方式的进度计划安排，斜线图中的斜线实际上指示的是不同施工段上的各项工作所占用的工作天数。

它的显著优点在于可明确表达不同的施工过程之间分段流水、搭接施工的情况，且直观反映相邻两个施工过程之间的流水步距；其不足之处则与横道图类同。

7.2.2.3用线型图表示工程进度计划

线型图是利用二维直角坐标系中的直线、折线或曲线来表示完成一定的工作量所需要时间或在一定时间之内所能完成工作量的一种进度计划表达方式。

线型图可以用时间-距离图和时间-速度图等表示，其中时间-距离图一般用于长距离管道安装、线路敷设、隧道施工及道路建设工程的进度计划表达，其具体表达方式是在确定总体工程任务的各道工序每进展一定距离所需时间之后，经描点作图形成与每一工序相对应的点与点之间的连接线，这些连接线在任一时点的斜率实际上代表着按计划安排该时点所应达到的工作效率；而时间-速度图则一般用于表达计划完成任务量（或金额）与时间之间的相互关系，如在进度计划执行情况检查及项目成本分析过程中经常采用的S形曲线图即为一种典型的时间-速度图。

线型图的优点在于对进度计划进行表达的概括性强，且利用其对比实际进度与计划进度效果直观；不足之处是针对总体工程任务所含多项工作一一画图，其实际绘图操作较为困难，特别是其绘图结果也往往不易阅读清楚。

7.2.2.4用网络图表示工程进度计划

网络图是利用箭线和节点组成的网状图形来表示总体工程任务各项工作的系统安排的一种进度计划表达方式。

按照以箭线或节点表示工作的绘图表达方法的不同，网络图可区分为双代号网络图和单代号网络图；按工作持续时间是否按计划天数长短比例绘制，网络图可区分为时标网络图和非时标网络图（或称标时网络图）；按照是否在图中标时不同工作之间的各种搭接关系，网络图还可以区分为搭接网络图和非搭接网络图。

用网络图形式表达出来的进度计划成为网络计划，而依托网络计划这一形式所产生的一套进度计划管理方法则称为网络计划方法。

网络计划方法详见本系列教材《土木工程施工》有关章节。

通常，网络计划原理与方法的集合可称为网络计划技术，它大体由以下三项内容依次组成：

①进行各种形式的网络计划的编制；②进行包括工作的最早可以开始时间、完成时间，工作的最迟必须开始时间、完成时间，工作总时差、自由时差及网络计划计算工期在内的各种网络计划参数的计算；③在网络计划各种时间参数的基础上进行网络计划的优化、调整。

由此可见，网络计划技术不仅要解决网络计划的编制问题，而且更重要的是解决网络计划执行过程中的各种动态管理问题；网络计划技术力图用统筹的方法对总体建设任务进行统一规划，以求得工程建设的合理工期。

因而网络计划技术是对工程建设进度实施系统管理的一个极为重要的方法论。

7.3.2进度计划执行过程中的调整方法

7.3.2.1进度计划的调整原则

进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改和调整原进度计划，从而使之与变化以后的实际情况相适应。

由于一项工程任务由多个工作过程组成，且每一工作过程的完成往往均可以采用不同的施工方法和组织方法，而不同方法对工作持续时间、费用和资源投入种类、数量均具有不同要求，这样从客观上讲，工程进度计划安排往往可以存在多种方案，对处于执行过程中的进度计划进行调整而言，则同样也会因此而具有充分的时间余裕。

进度计划执行过程中对原定计划进行调整不但是必要的，而且也是可行的。

但更为准确地讲，进度计划执行过程中的调整究竟有无必要还应视进度偏差的具体情况而定，对此可分析说明如下：

（1）当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前

由网络计划原理可知，作为网络计划中的一项非关键工作，其实际进度的超前事实上不会对计划工期形成任何影响，换言之，计划工期不会因非关键工作的进度提前而同步缩短。

由于加快某些个别工作的实施进度，往往可导致资源使用情况发生变化，管理过程中稍有疏忽甚至可能打乱整个原定计划对资源使用所做的合理安排，特别是在有多个平行分包单位施工的情况下，由此而引起的后续工作时间安排的变化往往会给项目管理者的协调工作带来许多麻烦，这就使得加快费广建工作进度而付出的代价并不能够缩短计划工期的相应效果。

另一方面，对网络计划中的一项关键工作而言，尽管其实施进度提前可引起计划工期的缩短，但基于上述原因，往往同样也会使缩短部分工期的实际效果得不偿失。

因此当进度计划执行过程中产生的进度偏差体现为某项工作的实际进度超前，若超前幅度不大，此时计划不必调整；当超前幅度过大，则此时计划必须调整。

（2）当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后

进度计划执行过程中如果出现实际工作进度滞后，此种情况下是否调整原定计划通常应视进度偏差和相应工作总时差及自由时差的比较结果而定。

由网络计划原理定义的工作时差概念可知，当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后，决定对进度计划是否做出相应调整的具体情形可分述如下：

①若出现进度偏差的工作为关键工作，则由于工作进度滞后，必然会引起后续工作最早开工时间的延误和整个计划工期的相应延长，因此必须对原定进度计划采取相应的调整措施；

②当出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其总时差，则由于工作进度延误同样会引起后续工作最早开工时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施；

③当出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其自由时差而未超出其总时差，则由于工作进度延误只引起后续工作最早开工时间的延误而对整个计划工期并无影响，因而此时只有在后续工作最早开工时间不宜推后的情况下才考虑对于原定计划采取相应调整措施；

④若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数未超过其自由时差，则由于工作进度延误对后续工作的最早开工时间和整个计划工期均无影响，因而不必对原定计划采取任何调整措施。

7.3.2.2进度计划的调整方法

按上述进度计划的调整原则，计划工作进度若超前或滞后均可对进度计划进行调整，其中针对工作进度超前的情况显然其调整目的是适当放慢工作进度，为此该情况下进度计划的调整方法是适当延长某些后续工作的持续时间。

在工程进度计划的如期完成不受影响的情况下，适当延长某些计划工作的持续时间往往不但可使工程质量得到更为可靠的保证，而且相应降低工程成本。

在由于工作进度滞后引起后续工作开工时间或计划工期延误的情况下，进度计划的调整方法则相对复杂，这里主要概括说明计划工期延误情况下进行计划调整的两种主要方法：

（1）改变某些后续工作之间的逻辑关系

若进度偏差已影响计划工期，并且有关后续工作之间的逻辑关系允许改变，此时可变更位于关键线路或位于非关键线路但延误时间已超出其总时差的有关工作之间的逻辑关系，从而达到缩短工期的目的。

例如可将按原计划安排依次进行的工作关系改为平行进行、搭接进行或分段流水进行的工作关系。

通过变更工作逻辑关系缩短工期往往简便易行且效果显著。

（2）缩短某些后续工作的持续时间

当进度偏差已影响计划工期，进度计划调整的另一方法是不改变工作之间的逻辑关系而只是压缩某些后续工作的持续时间，以借此加快后期工程进度从而使原计划工期仍然能够得以实现。

应用本方法需注意被压缩持续时间的工作应是位于因工作实际进度拖延而引起计划工期延长的关键线路或某些非关键线路上的工作，且这些工作应切实具有压缩持续时间的余地。

该方法通常是在网络图中借助图上分析计算直接进行，其基本思路是通过计算到计划执行过程中某一检查时刻剩余网络时间参数的计算结果确定工作进度偏差对计划工期的实际影响程度，再以此为依据反过来推算有关工作持续时间的压缩幅度，其具体计算分析步骤一般为：

①删去截至计划执行情况检查时刻业已完成的工作，将检查计划时的当前日期作为剩余网络的开始日期形成剩余网络；②将正处于进行过程中的工作的剩余持续时间标注于剩余网络图中；③计算剩余网络的各项时间参数；④据剩余网络时间参数的计算结果推算有关工作持续时间的压缩幅度。

顺便指出，上述计划调整过程如果仅采用手算往往会带来较大的计算工作量，而且还会使计算过程十分复杂，而利用电算方法却可以非常容易地解决进度计划调整过程中有关分析计算工作的操作复杂性问题。

目前一些著名的工程管理软件，如美国的Primavera公司的P3以及美国微软公司的MicrosoftProject4.0和MicrosoftProject8.0都具有较强的网络计算处理功能，与此同时国内也陆续推出了不少优秀的同类项目管理软件，所有这些都大大方便了工程网络进度计划的调整工作。

需要说明的是，采用压缩计划工作持续时间的方法缩短工期不仅可能会使工程建设项目在质量、费用和资源供应均衡性保持发那个面蒙受损失，而且还要受到必要的技术间歇时间、气候、施工场地、施工作业空间及施工单位的技术能力和管理素质等诸多条件的限制，因此应用这一方法必须注重从工程具体实际情况出发，以确保方法应用的可行性和实际效果。