房地产开发集团战略咨询项目.ppt

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房地产开发集团战略咨询项目房地产开发集团战略咨询项目1实力集团定位及管控模式设计实力集团定位及管控模式设计2实力集团组织结构设计实力集团组织结构设计3部门岗位初步设计部门岗位初步设计4薪酬优化初步思路薪酬优化初步思路5绩效体系建立初步思路绩效体系建立初步思路6流程体系初步设计流程体系初步设计实力组织设计报告框架实力组织设计报告框架2管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统核心，以流程和制度为基础的动态系统什么是管控模式什么是管控模式目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统制度制度管管控控模模式式企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位设置岗位设置3管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想集团业务组集团业务组合合p三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。

集团战略集团战略重点重点p在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。

集团经营集团经营目标目标p在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008年实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每年0.2亿销售收入。

物业管理定位为实力地产品牌服务，维持收入和支出平衡的目标。

地产业务战略地产业务战略p为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储备200亩。

地产职能战略地产职能战略p未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。

4赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高效的赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高效的管控模式及管理管控模式及管理体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定新组织新组织须解决的须解决的主要问题主要问题战略思想对战略思想对管控体系的管控体系的要求要求实力的战略实力的战略思想思想实力集团实力集团组织现状组织现状战略思想对战略思想对组织结构的组织结构的要求要求组织设计的组织设计的基本原理及基本原理及案例分析案例分析设计组织结设计组织结构的基本原构的基本原则则组织结构方案组织结构方案管理流程设计管理流程设计管控体系方案管控体系方案组织结构具体组织结构具体设计：

部门职设计：

部门职能、岗位设置能、岗位设置及职责描述及职责描述绩效考核和激绩效考核和激励机制设计励机制设计要求考核和激励支持监管系统的运作和高效明确监管职能要求考核和激励支持部门职能的履行细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责依托流程保障考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效管控模式及管理体系管控模式及管理体系5通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同财务导向财务导向BUBUBU战略导向战略导向BUBUBU操作导向操作导向BUBUBU审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总裁审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考评财务和经营业绩选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动以扩大规模，完善业务配套为原则资本计划与资本计划与财务控制财务控制绩效管理绩效管理人力资源管理人力资源管理战略管理战略管理资本运营资本运营6实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务各类不同特点的下属业务财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式是一般而言，集团公司的管控模式是混合模式混合模式集团的下属公司有多种控股比例下属公司在集团公司战略中的定位不同集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个下属在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化公司的管理导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型7赛普认为，实力集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展赛普认为，实力集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展战略、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考战略、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考发展战略的要求发展战略的要求实力发展战略思想要求迅速发展房地产业务，以非房地产业务带动房地产业务。

抢占房地产整个产业链的制高点，集团需要重点培育，所以采用偏操作导向实力发展战略要求迅速建立房地产投融资的平台和能力，解决长期资本供应问题实力发展战略对开发业务能力和其他相关业务能力和相应的人力资源提出更高的要求非房地产业务定位于资金协同，获取财务收益现有资源能力现有资源能力房地产开发主业的专业能力需进一步加强，还没有形成实力的产品风格资金、人力资源在集团及各业务运作中还需进行有效整合。

集团应形成对各业务的综合管理能力。

总部功能定位总部功能定位及管控模式及管控模式8通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的管控模式选择不同的集团总部职能定位管控模式选择不同的集团总部职能定位管控模式选择不同的集团总部职能定位管控模式选择不同的集团总部职能定位总部总部职能定位职能定位资本运作投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心投资项目的决策投资管理流程优化项目投资决策与策划项目策划方案监控项目的资金、预算、成本管理房地产项目业务核心流程的优化管理资金使用管理各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标预算管理制定发展战略并监控实施制定业务战略，并监督实施对下属公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属进行人才规划9实力集团总部定位为六大职能实力集团总部定位为六大职能n对一个组织的管控模式主要体现在战略对一个组织的管控模式主要体现在战略管理、品牌管理、投资管理、人力资源管理、品牌管理、投资管理、人力资源管理、财务管理、业务管理六个方面管理、财务管理、业务管理六个方面战略目标战略目标战略目标战略目标/战略计划战略计划战略计划战略计划业务组合业务组合业务组合业务组合/业务战略业务战略业务战略业务战略文化理念文化理念文化理念文化理念价值观价值观价值观价值观/战略态度战略态度战略态度战略态度愿景愿景愿景愿景使命使命使命使命治理结构治理结构治理结构治理结构/管控模式管控模式管控模式管控模式人力资源人力资源人力资源人力资源财务财务财务财务投资管理投资管理投资管理投资管理业务管理业务管理业务管理业务管理战战略略管管理理战略管理人力资源财务管理投资管理业务管理组织管控模式组织管控模式赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。

但基于赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。

但基于其业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其其业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其“业务运作业务运作”功能。

功能。

品牌管理10实力集团各业务的管控模式建议实力集团各业务的管控模式建议下属公司业务独立性下属公司业务独立性下属公司业务独立性下属公司业务独立性独立独立相关相关母公司控制力母公司控制力母公司控制力母公司控制力弱弱强强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向汽车汽车贸易贸易物业管物业管理理操作导向房地产业房地产业务务酒店酒店异地房异地房地产业地产业务务偏操作导向偏操作导向本地房地产业务：

采取操作导向进行管理，作本地房地产业务：

采取操作导向进行管理，作为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。

为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。

战略导向战略导向异地房地产业务异地房地产业务*：

战略导向，定位成项目公司，对价值链前端进行直接管理。

物业管理：

物业管理：

采用战略导向，以提升地产品牌为目的，以战略导向进行管理财务导向财务导向汽车贸易：

汽车贸易：

采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报，通过董事会进行管理，完善法人治理结构。

酒店业务：

酒店业务：

采用财务导向，相对成熟业务，追求投资回报。

根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。

采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。

实力各业务管控模式定位实力各业务管控模式定位11母子公司管理模式主要体现在以下母子公司管理模式主要体现在以下88个方面的权责划分个方面的权责划分战略管理责权划分战略管理责权划分融资责权投划分融资责权投划分财务监管责权划分财务监管责权划分品牌管理责权划分品牌管理责权划分企业文化建设责权划分企业文化建设责权划分人力资源管理责权划分人力资源管理责权划分年度经营计划责权划分年度经营计划责权划分运营管理责权划分运营管理责权划分12345678母子公司的权责划分母子公司的权责划分12母子公司母子公司责权划分的原则责权划分的原则原则二：

依据管理流程原则二：

依据管理流程原则一：

遵循治理结构原则一：

遵循治理结构原则四：

控制风险因素原则四：

控制风险因素原则五：

提高管理效率原则五：

提高管理效率原则三：

实现权责匹配原则三：

实现权责匹配母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求构的要求按照管理和业务的运作流程进行权责划分按照管理和业务的运作流程进行权责划分职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利益最大化益最大化责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高13集团总部及子公司职权定义集团总部及子公司职权定义建议权建议权对管理方案（制度）提出建议和意见的权力对管理方案（制度）提出建议和意见的权力审核权审核权对对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审批权审批权批准管理方案（制度）付之实施的权力批准管理方案（制度）付之实施的权力考核权考核权对对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力管理方案（制度）执行结果进行考核的权力审计权审计权对对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力知情权知情权对对管理方案（制度）相关信息知情的权力管理方案（制度）相关信息知情的权力申诉权申诉权对对考核结果或者管理决议进行申诉的权力考核结果或者管理决议进行申诉的权力执行权执行权组织执行管理方案（制度）的权力组织执行管理方案（制度）的权力奖惩权奖惩权对对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力考核和审计