敏捷供应链与物流管理培训.ppt

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敏捷供应链与物流管理培训分享培训分享目录一、供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验二、供应链团队的匹配性三、强大的ERP系统支持四、电子采购平台的应用五、数据分析的贡献性、增值性六、小批小量的采购策略七、供应商全面管理八、预测与计划、插单与变更九、库存控制与仓库管理十、基础物流-配送与运输、外包业务的KPI一、供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验二、供应链团队的匹配性2、采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商“采”“购”分离的优缺点采购分离的缺点采购分离的缺点1、人数会增加2、会导致公司的考核业务加大3、会导致公司对采购的认识不同采购分离的优点采购分离的优点1、分工明确2、效率提高3、职责清晰4、可以量化工作3、职业的数据分析团队，因为供应商不会束手就范我们应该掌握什么样的工具交期的K线图质量的柱状图PPM和SPC分析供应商的资金分析，如何使我们的财务利益最大化供应商的服务，什么是服务的8D报告三、强大的ERP系统支持四、电子采购平台的应用五、数据分析的贡献性、增值性报价：

应该从供应商的报价单开始，价格分析的核心是什么,成本价值的组成。

（给出成本清单,否则没有订单）材料、人工、加工制造、研发费用的分摊、管理费用的分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊、物流费、税金、利润。

采购成本的分析方法-探底供应商的价格，把握他们真正的利润率，粉碎供应商的价格谎言。

供应商的帐期分析方法-通过数据分析来拉长我们的帐期。

让供应商给我们备库存，通过数据分析来达到目的。

数据分析工具的应用一、杜邦分析法（DuPontAnalysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。

具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。

其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。

由于这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。

数据分析工具的应用二、马尔斯通的曲线（学习K线图的应用）线图这种图表源处于日本，被当时日本米市的商人用来记录米市的行情与价格波动，后因其细腻独到的标画方式而被引入到股市及期货市场。

目前，这种图表分析法在我国以至整个东南亚地区均尤为流行。

由于用这种方法绘制出来的图表形状颇似一根根蜡烛，加上这些蜡烛有黑白之分，因而也叫阴阳线图表。

通过线图，我们能够把每日或某一周期的市况表现完全记录下来。

数据分析工具的应用三、沃尔分析法1928年，亚历山大沃尔（Alexander.Wole）出版的信用晴雨表研究和财务报表比率分析中提出了信用能力指数的概念，他选择了7个财务比率即流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收帐款周转率、固定资产周转率和自有资金周转率，分别给定各指标的比重，然后确定标准比率（以行业平均数为基础），将实际比率与标准比率相比，得出相对比率，将此相对比率与各指标比重相乘，得出总评分。

提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以此来评价企业的财务状况。

六、小批小量的采购策略1、通过专业采购平台获得资源通过专业采购平台获得资源。

龙源采购信息网-致力于亚洲市场的专业采购服务供应商MFG是全球最大的制造业B2B在线交易市场晨砻采购网2、代购。

代购。

通过瓶颈供应商的大客户进行代购。

通过贸易商进行代购-贸易商是优质资源，贸易商的多寡，决定了一个企业采购系统是否强大。

3、买家联盟。

买家联盟。

寻找瓶颈供应商的客户，联合取得优势，以期获得价格和库存等方面的优势。

1、通过专业采购平台获得资源1、通过专业采购平台获得资源1、通过专业采购平台获得资源2、贸易商代购的优势第一第一，运作成本。

100万给工厂，只能50万在运作，其他都到库存、原材料、半成品、设备厂房租金去了；让中间商完全可以变成150万，因为他们可以到工厂那里欠款，无形当中挪用了工厂50万，厉害的更多。

工厂只有吐血的份！

第二第二，管理难度。

尤其是现在，限电，工荒，材料不稳定。

对工厂来说很头疼。

而对贸易商只有客人那边可以接受什么都好说，而且你这家做不了马上找另一家顶上。

而且可以一单分成几个单子下给几个工厂。

而工厂这样很难操作，因为同行！

第三第三，产品丰富，更新快。

工厂一般不是客人要求出新品是很少自主研发。

而贸易商因为不止一家供应商，所以款式很多，而且更新很快！

10家工厂每家研发一个产品，也就只有1个产品，到了贸易商手里就有了10个产品，工厂你行吗？

第四第四，贸易商更灵活。

鸡肋数量的单子，工厂不会做，也做了，做了肯定亏。

而贸易商可以轻易搞定，多找几家筹下就能应付客人。

工厂你行吗？

第五第五，外贸公司更愿意跟贸易商做。

因为工厂很牛，又有起订量，只有自己做的产品才能有单子做。

而贸易商，可以调货，而且随便什么单子都能接，只有客人有需求，而且可以这个单子的这几款不赚钱甚至亏钱都没关系，因为其他几款赚钱，其他几个订单更赚钱。

工厂你行吗？

真所谓东方不亮西方亮哦2、贸易商代购的优势第六第六，贸易商更受客人接纳。

因为工厂不会对一个小客人放在眼里，而贸易商会如获至宝，慢慢培养！

虽然是小客人，单子利润不差，越是大的客人，利润越低！

第七第七，工厂风险比贸易商大。

工厂如果有100万货被留置或拖欠，那么真的是80万以上资金被冻结着了。

而贸易商自己并没出多少钱，可能还收了定金哦。

就算客人说跑了，他也可以跟供应商说慢慢还，工厂你能拿他怎么样呢？

第八第八，危机感。

工厂财大气粗，危机薄弱，基本两极分化，要么泰然处之，要么急如乱麻。

贸易商更显明锐，懂商道变通。

第九第九，信息来源快而广。

客人的寻求肯定贸易商来的灵通，因为贸易商最初知道客人想要的。

工厂一般只等着给单子的多。

第十第十，工厂相对容易受伤。

旺季没感觉，淡季来就很明显。

贸易商顶多就开销那租金等几个人的人工，而工厂就苦不堪言了，弄的不好得崩溃！

七、供应商全面管理1、供应商开发2、SRM供应商关系管理3、评估-记分卡4、供应商的质量管理1、供应商开发注重开发方式及信息来源渠道-通过优质展会获得资源，采购要走出去，通过多种方式获得资源。

注意我们的需求-质量、价格、交期、服务等注意维护这些供应商的信息-防止信息垃圾的充斥2、SRM供应商关系管理2、SRM供应商关系管理第一象限，放弃（有条件的放弃）第二象限，开发、备份更新供应商的能力（动态）；多做维护，减少或拒绝切换（开发、培养一家新供应商的成本，是维护供应商成本的10倍）第三象限，控制（策略为承担库存）第四象限，扶持、帮助3、评估-记分卡对供应商进行全方位的管理、打分和评估第一档次:

质量权重比例20分第二档次:

总体情况权重比例15分生产制造权重比例15分技术研发权重比例15分物流交期权重比例15分第三档次:

合作态度权重比例10分第四档次:

采购权重比例5分生态权重比例5分3、评估-记分卡3、评估-记分卡3、评估-记分卡3、评估-记分卡3、评估-记分卡3、评估-记分卡3、评估-记分卡3、评估-记分卡3、评估-记分卡4、供应商的质量管理八、预测与计划、插单与变更八、预测与计划、插单与变更八、预测与计划、插单与变更八、预测与计划、插单与变更八、预测与计划、插单与变更九、库存的控制与仓库管理九、库存的控制与仓库管理九、库存的控制与仓库管理九、库存的控制与仓库管理九、库存的控制与仓库管理研发部门在供应链里的作用和功能研发部门在供应链里的作用和功能研发部门在供应链里的作用和功能研发部门在供应链里的作用和功能研发部门在供应链里的作用和功能研发部门的研发部门的KPI1、可替代物料分析（依据库存周转率，收到并可给予方案；可降本替换材料成本分析）2、指定供应商指定品牌需协助3、新产品导入时，需严格遵守PMP法则4、国产化研发，2%的量化指标（参与供应商协调、指导）5、培训，采购、生产、质量等部门；培训供应商及客户。

6、设计产品要求可操作性强，参考国标及气体标准。

7、每月线上巡逻10小时。

8、对SPC、PPM协助改善。

9、更新升级BOM参数。

研发部门在供应链里的作用和功能呆滞库存的处理策略1、来自技术部的改良方案2、鼓励供方回购（打折处理）3、IOI资源（虚拟库，资源共享）4、抵押银行5、闲置物资中心处理6、转到供应商（扶持弱小供应商）7、报废。

十、运输与配送，外包业务的KPI十、运输与配送，外包业务的KPI十、运输与配送，外包业务的KPI