房地产企业集团管控模式研究.ppt
- 文档编号:2487459
- 上传时间:2022-10-30
- 格式:PPT
- 页数:27
- 大小:434KB
房地产企业集团管控模式研究.ppt
《房地产企业集团管控模式研究.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《房地产企业集团管控模式研究.ppt(27页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
ZHONGNANGROUP房地产企业管控模式研究房地产企业管控模式研究2009年04月战略企划中心ZHONGNANGROUP导导读读目目录录前言篇前言篇Contents钱德勒命题企业管控的困惑集团管控的利益理论篇理论篇标杆篇标杆篇实践篇实践篇ZHONGNANGROUP前言篇前言篇钱德勒命题钱德勒命题“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。
如果要有效率地经营一个被扩大了的企业,新的战略就源。
如果要有效率地经营一个被扩大了的企业,新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。
要求一个新的或至少是重新调整过的结构。
没有结构调没有结构调整的增长只能导致无效率整的增长只能导致无效率”艾尔弗雷德艾尔弗雷德DD钱德勒钱德勒战略与结构战略与结构钱德勒命题钱德勒命题ZHONGNANGROUP资源摊薄,能力短缺资源摊薄,能力短缺运营资金吃紧运营资金吃紧公司收入下降公司收入下降开发能力瓶颈放大开发能力瓶颈放大盈利能力大幅下降盈利能力大幅下降公司利润下降公司利润下降强化母子公司管控强化母子公司管控运营管理复杂运营管理复杂公司费用上升公司费用上升运营流程隔断运营流程隔断母公司只好多管母公司只好多管业务大幅扩张,分子公司增加,人员吃紧,管理机制受到挑战业务大幅扩张,分子公司增加,人员吃紧,管理机制受到挑战企业成长的管控困惑企业成长的管控困惑ZHONGNANGROUP母公司的管理幅度迅速加大,这时母公司不能身兼项目操母公司的管理幅度迅速加大,这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色作者和管理者双重角色企业从企业从“母公司母公司项目公司项目公司/项目部项目部”的架构向的架构向“总部总部区区域公司域公司”的集团模式转型成为必然的集团模式转型成为必然惟一不变的是,惟一不变的是,变变ZHONGNANGROUP充分整合和有效运用各种资源充分整合和有效运用各种资源卓有成效地推进人才培养、项目开发卓有成效地推进人才培养、项目开发集中招标、集中采购,降低房产品开发成本,提高竞争优势集中招标、集中采购,降低房产品开发成本,提高竞争优势打出自己的品牌,形成品牌优势,实现连锁经营,实现集团化规模增长打出自己的品牌,形成品牌优势,实现连锁经营,实现集团化规模增长集团化管控,集团化管控,利益利益ZHONGNANGROUP导导读读目目录录前言篇前言篇Contents集团管控的三大内容企业管控的三种模式企业管控的决定因素理论篇理论篇标杆篇标杆篇实践篇实践篇ZHONGNANGROUP理论篇理论篇管控内容管控内容管控模式如何选择管控模式如何选择城市公司的产权结构和集团发展战略,确定选择何种管控模式,这是对城市城市公司的产权结构和集团发展战略,确定选择何种管控模式,这是对城市公司实施管控的基础。
公司实施管控的基础。
内容一内容一组织结构如何调整组织结构如何调整企业在向异地发展时,从原来的单区域单项目企业在向异地发展时,从原来的单区域单项目(或多项目或多项目)管理开始向跨区域多管理开始向跨区域多项目管理转型,企业的组织结构如何进行调整,从而适应企业的不断发展项目管理转型,企业的组织结构如何进行调整,从而适应企业的不断发展?
内容二内容二母子公司权责如何分工母子公司权责如何分工实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制?
什么权利该下放到子公司什么权利该下放到子公司?
如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?
内容三内容三ZHONGNANGROUP理论篇理论篇管控模式管控模式投资管控型战略管控型操作管控型部门与业务部门关系以财务指标进行管理与考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理与考核总部一般无具体业务部门通过总部管理部门对业务日常经营进行管理目标投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化业务组合的协调与发展投资业务的战略优化与协调战略协同效应的培育业务经营行为统一管理公司整体协调成长管理方式财务管控人力资源管理财务控制战略规划与战略控制人力资源管理财务控制营销管理网络技术开发管理新业务开发人力资源管理应用行业多种完全不相关的行业运作相关产业领域的发展单一产业领域的运作ZHONGNANGROUP理论篇理论篇管控模式管控模式集团对下属子公司的管理控制主要是通过财务手段来实现,集团对下属集团对下属子公司的管理控制主要是通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标(如利润、资本回报率、资本应用率等)向进行限定,集团主要关注财务目标(如利润、资本回报率、资本应用率等)的实现,并根据下属子公司业务发展状况选择退出或跟进。
对于众多的房地的实现,并根据下属子公司业务发展状况选择退出或跟进。
对于众多的房地产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多。
产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多。
投资管控型投资管控型主要特点主要特点总部与业务部门的关系:
通过财务指标对下属子公司进行管理考核总部与业务部门的关系:
通过财务指标对下属子公司进行管理考核目标:
目标:
价值最大化的实现,总部最关注的是投资回报,即子公司的业绩价值最大化的实现,总部最关注的是投资回报,即子公司的业绩一般管理方式:
权力完全下放,总部仅仅在财务和人力资源上进行管控一般管理方式:
权力完全下放,总部仅仅在财务和人力资源上进行管控主要应用方式:
该管控模式主要应用于完全不相同的行业属性,对集团战略的要求主要应用方式:
该管控模式主要应用于完全不相同的行业属性,对集团战略的要求并不明显,适合于不同行业的投资运作并不明显,适合于不同行业的投资运作ZHONGNANGROUP理论篇理论篇管控模式管控模式集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。
集团与下属子公司的关系集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。
集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
一般地,这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
动。
一般地,这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
战略管控型战略管控型主要特点主要特点总部与业务部门的关系:
通过战略规划对下属子公司进行管理和考核总部与业务部门的关系:
通过战略规划对下属子公司进行管理和考核目标:
目标:
战略协同效率的实现,总部最关注的是投资业务的战略优化与协调,即子公战略协同效率的实现,总部最关注的是投资业务的战略优化与协调,即子公司的战略实施司的战略实施一般管理方式:
权力下放,总部仅仅在财务和人力资源上进行管控一般管理方式:
权力下放,总部仅仅在财务和人力资源上进行管控主要应用方式:
该管控模式主要应用于具有相同属性的行业类别,对集团战略的要主要应用方式:
该管控模式主要应用于具有相同属性的行业类别,对集团战略的要求非常明显,适合于相关联行业(特别是强相关行业)的投资运作求非常明显,适合于相关联行业(特别是强相关行业)的投资运作ZHONGNANGROUP理论篇理论篇管控模式管控模式通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理,通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和控制与管理。
大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司,比如万科的区域中下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司,比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
心和下属项目公司之间也属于这种情况。
操作管控型操作管控型主要特点主要特点总部与业务部门的关系:
总部设立相应的管理部门对子公司的业务战略及运营进行全总部与业务部门的关系:
总部设立相应的管理部门对子公司的业务战略及运营进行全方位的管理和考核方位的管理和考核发展目标:
总部对下属子公司的定位为集团业务的执行部门发展目标:
总部对下属子公司的定位为集团业务的执行部门一般管理方式:
子公司仅仅存在授予的简单的人、财、物权限,总部在财务、战略一般管理方式:
子公司仅仅存在授予的简单的人、财、物权限,总部在财务、战略规划、营销规划、营销/销售、网络销售、网络/技术开发、新业务技术开发、新业务/产品开发、行政和人力资源上等进行全面产品开发、行政和人力资源上等进行全面管控管控主要应用方式:
该管控模式主要应用于单一的产业运作或企业管理的快速复制过程。
主要应用方式:
该管控模式主要应用于单一的产业运作或企业管理的快速复制过程。
ZHONGNANGROUP理论篇理论篇管控选择因素管控选择因素管控模式管控模式管控模式管控模式影响因素影响因素影响因素影响因素战略重要度战略重要度战略重要度战略重要度指子公司的业务多大指子公司的业务多大指子公司的业务多大指子公司的业务多大程度上有助于实现集程度上有助于实现集程度上有助于实现集程度上有助于实现集团的整体战略目标团的整体战略目标团的整体战略目标团的整体战略目标子公司的管理层多大子公司的管理层多大子公司的管理层多大子公司的管理层多大程度上获得激励程度上获得激励程度上获得激励程度上获得激励激激激激励励励励潜潜潜潜力力力力业务贡献度业务贡献度业务贡献度业务贡献度子公司的业务多大子公司的业务多大子公司的业务多大子公司的业务多大程度上有助于实现程度上有助于实现程度上有助于实现程度上有助于实现集团的业绩目标集团的业绩目标集团的业绩目标集团的业绩目标抵抵抵抵御御御御风风风风险险险险能能能能力力力力子公司业务对于集团子公司业务对于集团子公司业务对于集团子公司业务对于集团抗风险的作用程度抗风险的作用程度抗风险的作用程度抗风险的作用程度管理成熟度管理成熟度管理成熟度管理成熟度下属公司管理是下属公司管理是下属公司管理是下属公司管理是否成熟否成熟否成熟否成熟业务支配度业务支配度业务支配度业务支配度集团对子公司经营成集团对子公司经营成集团对子公司经营成集团对子公司经营成果的可支配程度果的可支配程度果的可支配程度果的可支配程度经营决策高效经营决策高效经营决策高效经营决策高效指子公司的业务决指子公司的业务决指子公司的业务决指子公司的业务决策能力是否高效策能力是否高效策能力是否高效策能力是否高效协同效应协同效应协同效应协同效应子公司与集团是否子公司与集团是否子公司与集团是否子公司与集团是否形成协同效应管理形成协同效应管理形成协同效应管理形成协同效应管理ZHONGNANGROUP理论篇理论篇管控选择因素管控选择因素评价要素评价要素要素分析要素分析权重权重战略重要性多大程度上有助于实现集团的整体战略目标多大程度上有助于实现集团的整体战略目标30%业绩贡献度多大程度上有助于实现集团的业绩目标多大程度上有助于实现集团的业绩目标25%抵御风险子公司业务对于集团抗风险的作用程度子公司业务对于集团抗风险的作用程度10%管理成熟度下属公司管理是否成熟下属公司管理是否成熟10%业务可控程度集团对子公司经营成果的可支配程度集团对子公司经营成果的可支配程度10%经营效率程度子公司的业务决策能力是否高效子公司的业务决策能力是否高效5%激励潜力子公司的管理层多大程度上获得激励子公司的管理层多大程度上获得激励5%协同效应子公司与集团是否
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 房地产企业 集团 模式 研究
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)