战略性薪酬管理.ppt
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战略性薪酬管理.ppt
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第二讲第二讲战略性薪酬管理战略性薪酬管理学习目的学习目的1.熟悉战略性薪酬管理的内涵和设计步骤。
2.了解战略性薪酬管理对人力资源管理职能提出的新要求。
3.描述薪酬管理与几种不同的企业经营战略以及竞争战略之间的匹配关系。
4.分析传统薪酬战略的特点和存在的问题。
5.掌握全面薪酬战略的内涵、主要特征以及与传统薪酬战略的区别。
问:
中国:
中国电信信为什么要什么要进行薪酬制度改革?
行薪酬制度改革?
答:
近年来,中国电信一直处在电信体制改革的调整中,企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试,但企业内部目前仍存在岗位位设置不置不够合理、管理和合理、管理和业务流程不流程不畅、员工缺乏工缺乏竞争意争意识、分配存在不同程度的平均主分配存在不同程度的平均主义、企、企业的激励的激励约束束机制机制还没有形成等没有形成等问题。
中国电信的薪酬体制改革中国电信的薪酬体制改革(4-1)(4-1)因此,中国电信必须以薪酬制度改革为突破口,建立既符合现代企业制度要求,又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制,充分发挥薪酬的激励和约束作用,进一步调动和激发员工的积极性和创造性,真正体现企业对人才使用的价值取向,最大限度地激励员工为企业作贡献,努力开创人才脱颖而出的局面。
问:
此次薪酬制度改革的主要特点是什么?
答:
新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体系,它它实行以行以岗位工位工资为主的主的基本工基本工资制度,以制度,以岗定薪,定薪,岗变薪薪变,为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础。
新薪酬制度贯彻收入向收入向贡献献倾斜,向高斜,向高级管管理、高新技理、高新技术、高、高级营销人才人才倾斜;体斜;体现劳动力力价格市价格市场化的原化的原则;与绩效考核挂钩,收入能增能减的原则。
对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定。
薪酬制度基本上具备了对内的公平性内的公平性和对外外竞争性争性。
问:
薪酬主要由哪几部分组成?
答:
中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。
岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素基础上设置,它作为员工的档案工资,实行动态管理,易岗易薪,岗变薪变;绩效工资是根据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分;各类津贴补贴简化归并发放,原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整,原有各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现,不再执行,取消服务年限奖,执行年功津贴。
问:
实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题?
答:
1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展,关系到广大员工切身利益,电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定的关系。
一方面要坚持改革的方向,积极稳妥地推进改革;另一方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作,引导员工转变观念,让大家理解改革、支持改革,积极投身到改革中。
2.此次薪酬制度改革,实质是与用人用工制度相配套的薪酬制度改革,是工资结构上的调整,不是简单的普遍涨工资。
3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进,企业必须围绕此次薪酬制度改革,按照集团公司和省公司的有关工作要求,踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。
第一节:
战略性薪酬管理与企业战略一、战略性薪酬管理的内涵与设计步骤一、战略性薪酬管理的内涵与设计步骤
(一)战略性薪酬管理问题的提出及其含义1.为什么要提出战略性薪酬管理的问题很多企业在进行薪酬制度的改革与设计时,都没有从企业的总体战略和人力资源战略出发,就薪酬论薪酬,结果收效甚微。
2.战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念,它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。
在人力资源战略中的地位在人力资源战略中的地位:
经营战略与文化竞争性竞争性:
市场定位内部结构内部结构:
技能、职位员工的贡献员工的贡献:
加薪依据管理管理:
透明?
保密?
我们应当到哪些我们应当到哪些领域去?
领域去?
在这些领域中如何才能在这些领域中如何才能获胜(获得竞争优势)获胜(获得竞争优势)?
人力资源如何帮助我们获人力资源如何帮助我们获胜?
胜?
薪酬如何帮助我薪酬如何帮助我们获胜?
们获胜?
战略的类型根据波特的理论,企业的竞争优势源自企业在生产过程中创造价值的能力。
价值可以通过降低成本创造出来,也可以通过对差异化产品索取高价创造出来。
v低成本战略v差异化战略不同类型的战略需要不同类型的人力资源管理方式采用低成本战略的企业:
要求员工对数量高度关注,目光放在短期方面;乐于接受稳定的状况;对风险采取一种规避的态度。
明确界定雇员所需要的技能,并且在这些技能领域中对员工进行培训。
依赖以行为为中心的绩效管理系统,并且将报酬中的很大一部分建立在绩效基础上。
采用内部提升,建立内部一致性报酬体系,薪酬级差较大。
采用差异化战略的企业:
要求员工具有高度的创造性和协作精神,对数量适度关注,要有长远眼光;容忍模糊;勇于承担风险。
工作界定宽泛,更多外部招聘员工,提供宽广的职业发展通道。
企业培训集中于强化员工彼此合作的能力。
薪酬系统更多关注外部公平性。
人力资源战略的形式主要可分为三种:
吸引战人力资源战略的形式主要可分为三种:
吸引战略、投资战略和参与战略略、投资战略和参与战略吸引战略吸引战略吸引战略吸引战略l以丰厚薪酬吸引人才,形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括:
利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等l严格控制员工数量,多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工,以控制人工成本l相互间为单纯利益交单纯利益交换关系换关系投资战略投资战略投资战略投资战略l通过聘用数量较多的员工形成备用人才库,储备多种专业技能人才l注重员工开发与培训,注意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持,担负了较重的责任l企业对员工是种投投资资参与参与参与参与(培养培养培养培养)战略战略战略战略l员工有较大的决策参与机会和权力,管理人员更像教练,为员工提供必要的咨询与帮助l注重团队建设、自我管理和授权管理l注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等l如日本企业的QC小组人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略FedExUPSn分权化:
员工被授权采取一切措分权化:
员工被授权采取一切措施完成工作施完成工作n没有细致的条例没有细致的条例n精细的导向课程,发达的沟通渠精细的导向课程,发达的沟通渠道,确保员工得到充分信息道,确保员工得到充分信息n每六个月进行一次互动(交谈)每六个月进行一次互动(交谈)技能测试技能测试n技能工资制技能工资制n外部招聘外部招聘集中于隔夜快递集中于隔夜快递n通过时间动作分析规定工作细节通过时间动作分析规定工作细节n规定工作标准并传达给员工,天规定工作标准并传达给员工,天天评估每个人的工作天评估每个人的工作n除集体谈判签约外没有员工参与除集体谈判签约外没有员工参与n高工资、高福利,提供收益分享高工资、高福利,提供收益分享计划和股票期权计划计划和股票期权计划n内部晋升内部晋升宽产品线,流水化生产宽产品线,流水化生产Coca-ColaPepsin雇佣大学毕业生雇佣大学毕业生n集中、细致的培训集中、细致的培训n工作安全性工作安全性n内部晋升内部晋升n资历为基础的工资资历为基础的工资n家庭文化家庭文化n集中决策集中决策n针对部门、公司层次的业绩评估针对部门、公司层次的业绩评估维持地位和形象维持地位和形象n招聘有经验的人招聘有经验的人n工作安全性低工作安全性低n鼓励个人间的竞争,提拔竞争优鼓励个人间的竞争,提拔竞争优胜者胜者n股票期权计划股票期权计划n员工忠诚度低员工忠诚度低n分权化分权化n针对个人的业绩评定针对个人的业绩评定通过多元化占领市场空档通过多元化占领市场空档
(二)战略性薪酬体系设计的基本步骤
(二)战略性薪酬体系设计的基本步骤步骤一:
评价环境对薪酬的影响步骤二:
制定与战略相匹配的薪酬决策步骤三:
执行薪酬战略步骤四:
再评价薪酬系统的匹配性(三)战略性薪酬管理对人力资源管理职(三)战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求能的新要求1.使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。
2.减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。
3.实现日常薪酬管理活动的自动化。
4.积极承担新的人力资源管理角色。
5.在薪酬体系管理的战略上,应当是力求简单、明了,向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号战略战略(5%-15%)卓越绩效卓越绩效(15%-30%)事务性工作事务性工作(65%-75%)战略战略卓越绩效卓越绩效事务性工作事务性工作业务外包业务外包流程再造流程再造信息技术信息技术变革性活动变革性活动知识管理战略重整文化变革传统性活动传统性活动招募、甄选、培训绩效、薪酬、员工关系事务性活动事务性活动福利制度人事纪录薪酬管理小专栏薪酬管理小专栏2.1独特的日薪制的魅力2.2简单的就是最好的二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性
(一)公司战略与薪酬战略
(一)公司战略与薪酬战略
(二)竞争战略与薪酬战略
(二)竞争战略与薪酬战略第二节第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略从传统薪酬战略到全面报酬战略一、传统薪酬的特点和存在的问题一、传统薪酬的特点和存在的问题1.传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面,所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
2.基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的,但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法,对于强调流程和速度组织来说却不适用3.90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。
4.新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率,改善产品或服务的质量,同时改善员工的工作和生活质量,从而谋取竞争优势。
二、全面薪酬二、全面薪酬战略的基本内涵略的基本内涵以外部市场敏感性为基础的薪酬,而不是内部一致性;以绩效为基础的浮动薪酬,而不是年度定期调薪;风险分担的伙伴关系而不是既得权力;弹性的贡献机会而不是工作;横向晋升而不是纵向的职业发展通道;就业能力而不是就业保障性;团队贡献而不是个人贡献。
全面薪酬的构成:
基本薪酬全面薪酬的构成:
基本薪酬在企业支付能力一定的情况下,尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致,以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。
基本薪酬是可变薪酬的平台,与其相比,可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化,从而不仅将员工与组织联系在一起,同时还能起到鼓励团队合作的效果。
全面薪酬的构成:
可变薪酬全面薪酬的构成:
可变薪酬它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性,尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。
能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。
在企业经营不利时有利于控制企业的成本。
以一种积极的方式将员工和企业联系在一起,从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。
全面薪酬的构成:
福利全面薪酬的构成:
福利弹性福利计划。
福利计划是针对绩效和强调目标的,而并非是单纯地为了追随其他组织。
为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。
必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担,因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充,而不是其替代者。
受益基准制养老金计划(DB)可能会被利润分享计划(或缴费基准制的养老金计划,DC)所代替。
(二)全面薪酬战略的主要特征
(二)全面薪酬战略的主要特征战略性激励性灵活性创新性沟通性IBMIBM的的薪酬薪酬战略战略支持其新战略(支持其新战略(3.13.1)改革前改革前经营环境境大型大型计算机主机市算机主机市场的主的主导者,利者,利润丰丰厚,厚,强调薪酬的
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