铁路工程财务管理制度.docx

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铁路工程财务管理制度

财务管理制度

一、项目财务管理办法

1、总则

（1）为加强工程项目内部管理,规范项目经理部财务工作,根据集团公司《公司章程》和《财务管理办法》的相关规定,制订本办法。

（2）本办法所称项目经理部（主要包括公司项目经理部、项目分部等，下同），指以工程项目为对象，受公司委托,以签订项目承包责任书等形式,履行工程施工组织和管理职责的内部单独核算单位,是集团公司现场收入的组织者和工程成本费用支出的控制者。

（3）项目经理部财务管理目标。

项目经理部财务管理以预算管理为中心,以资金管理、成本控制、债权债务清算为重点，按确保项目效益目标，规避防范财务风险，实现现金流量最优结果的要求,做好各项财务管理工作。

2、项目经理部财务关系

（1）项目经理部与集团公司的财务关系。

两者为上下级隶属关系，项目经理部受集团公司委托，代表集团公司管理工程项目，执行集团公司责任成本管理规定与统一资金调度。

（2）项目经理部与集团公司的财务关系。

项目经理部应按照集团公司的规定规范资金使用，加强收支管理，并定期向集团公司提报项目资金收支、收入确认信息及责任成本控制等情况。

集团公司对项目经理部资金使用情况进行监督。

（3）项目经理部与建设单位（或总承包方）的财务关系。

项目经理部受集团公司委托，按照合同约定对建设资金的使用进行管理，及时向建设单位办理工程款项结算、拨付、完工清算和其它债权债务清理。

（4）项目经理部与外部协作单位的财务关系。

项目经理部受集团公司委托,及时收取外协队伍履约保证金，根据合同、验工计价对外协队伍进行工程价款或劳务费的结算。

3、机构和人员设置

（1）项目经理部应设立专门财务会计机构，配备专职财务人员（必须持有会计从业资格证书）,业务分工要明确，实行批准、执行和记录职能分开的内部约束机制。

（2）项目经理部财务负责人由集团公司财务部提名推荐，报人力资源部门审定后聘用；也可实行委派管理办法,并接受项目经理部和集团公司财务部双重领导。

项目经理部财务负责人未经集团公司财务部的许可不得调换。

（3）项目经理部财会机构职责：

①认真执行国家财经法律法规和集团公司财务制度，加强财务管理及会计核算工作。

建立健全适应项目特点的财务管理办法和项目经理部财会人员岗位责任制等相关规章制度，使项目财务管理工作制度化、规范化、标准化。

②负责对项目经理部的各项经济活动进行监督，对违反财经纪律的行为进行制止、纠正、报告。

③服从集团公司对资金的统一管理和调度,积极筹措资金,保证项目收益和资金上交。

④负责对项目资金支付进行监督，保证项目资金的正确使用。

⑤牵头负责项目预算编制工作，严格执行公司下达的项目责任成本预算指标。

⑥负责对项目成本进行准确、完整地归集，正确确认建造合同收入。

⑦强化内部控制制度，加强货币资金、应收款项、固定资产、低值易耗品等资产的管理，防止资产流失。

⑧按规定进行会计核算，及时、准确编制财务会计报告。

⑨定期、独立进行财务主管报告，并及时对项目经理部重大财务情况向上级财会部门报告。

⑩积极参与项目成本管理，组织项目经济活动分析。

4、财务管理基础工作

（1）项目经理部要根据施工现场实际情况，依据国家财经法律、法规，结合公司相关制度要求完善各项财务管理制度，使项目财务管理基础工作达到制度化、规范化、标准化的要求。

（2）项目经理部财务人员岗位责任制度

项目经理部要根据项目的实际情况分别建立项目财务部（室）、财务主管、会计人员、出纳人员的岗位责任制，明确各岗位职责，并按岗位职责的要求进行工作。

（3）项目经理部原始凭证管理制度

原始凭证的取得。

项目经理部款项及有价证券的收付，债权债务的发生和结算，材料物资、固定资产及低值易耗品的收支、增减和使用，经费的使用、工程价款的收入及成本费用的核算等必须取得或填制原始记录凭证。

①原始凭证的基本内容：

原始凭证的名称（如发票、收据）；填制的时间；供应和接受单位的名称；经济业务的内容；经济业务的实物数量、单价和金额等；填制单位的公章和填制人姓名；经办人、验收人、审核人等签字或盖章。

②原始凭证的一般要求：

经办人须对所取得的原始票据的真实性负责，财务部门须通过网上查验等方法对所取得票据进行验证，对不合格票据不得受理，并要求当事人进行更换，情节严重的须向上级财务部门报告；原始凭证的格式和内容要按照原始凭证基本内容的要求统一、规范；原始凭证的填制必须作到内容真实、完整，数据准确，字迹清晰，填报及时；要加强原始凭证的保管。

对应作为记账凭证附件的原始凭证要随同记账凭证装订保管；对数量过多的原始凭证可以单独装订保管（如材料收发单等）；各种经济合同等重要原始凭证，可另编目录，单独登记保管。

（4）项目经理部财务预算管理制度

①项目经理部以公司确定的财务收支预算和责任成本目标为依据，制订本项目的财务预算。

②项目经理部的财务预算应根据项目的年度生产计划、责任成本目标、利润计划编制。

以资金计划为核心、以实现利润预算为目标进行预算的过程控制与管理。

（5）项目经理部财务收支审批制度

项目经理部要根据公司有关规定并结合项目特点，制订本项目的财务收支审批制度。

对日常收支应实行项目经理审批制度；对大额和重要收支须实行集体会签制度，具体文件为《昆明铁路建设有限公司资金支付管理实施办法》

（6）项目经理部成本核算制度

项目经理部要根据责任成本目标制订项目的成本核算办法，使项目成本核算工作有章可循，成本核算数据真实可靠。

（7）项目经理部定额管理制度

①项目经理部要建立自己的专用定额管理制度，为项目责任成本核算提供基础资料，并根据定额进行物资消耗、人工成本、机械费用支出测算，预测项目成本费用控制目标和利润指标。

②项目经理部要根据自身的特点和管理需要，运用科学、合理的方法制定简明适用的定额，并制订相应的考核办法保证定额的执行。

（8）项目经理部计量验收管理制度

①项目经理部材料物资计量验收应做到：

配备必要的人员和设备（计量器具）。

各种材料物资的收发、领退、内部调拨必须严格计量，做到验量、验价、验质相结合。

坚持定期的实物盘点制度，做到账物相符。

②项目经理部工程计量

制订符合项目特点的工程计量办法，做好原始资料的收集、汇总工作，及时取得监理和业主签认。

建立计量档案，对工程量确认单、材料供应发票、试验资料均应及时整理归档保管。

建立有关工程设计变更、索赔资料收集、汇总、上报的工作制度，堵漏保收，增加收益。

（9）项目经理部内部牵制与稽核制度

项目经理部必须实行不相容岗位间的相互牵制与稽核制度。

①实行“钱账分管、账物分管”，管资产和资金的人员与管账的人员分开、出纳与会计人员要分别设岗，相互分离、相互制约，防止失误或舞弊情况的发生。

②采购活动要实行相互牵制制度。

负责价格调查的人员不能直接确定采购方案；负责采购方案决策的人员不能直接负责采购；负责采购和验收的人员要严把质量关。

（10）项目经理部经济活动分析（或责任成本分析）制度

项目经理部应建立经济活动分析制度，由项目经理主持，项目财务部门牵头，对项目的财务收支及经济效益情况，预算执行及责任成本完成情况、资金的筹集与使用情况、验工计价与二次开发等生产经营情况进行定期分析。

①项目经理部的工程技术、材料物资、人力资源、计划合同等部门要根据经济活动分析的工作职责积极配合，及时提供有关资料。

②项目经理部的经济活动分析，至少每季度进行一次，时间在季末后15天。

③项目经理部经济活动报告所提供的信息应具备真实性、及时性和可比性的要求。

④经济活动报告应定期报送上级财务部门。

项目分部应定期向项目经理部报送经济活动报告。

（11）项目经理部会计档案管理制度

①项目经理部每年形成的会计档案，由财会部门按照归档要求，负责整理立卷，装订成册，编制会计档案保管清册。

②因项目施工的特殊性，项目经理部形成的会计档案，在工程完结后，由财会部门和经办人编制清册向公司档案部门移交。

③工程项目竣工决算后，对于其中未结清的会计事项所涉及的原始凭证，应当复制移交业务承接单位，并办理交接手续。

5、资金管理

（1）项目经理部的资金管理包括资金的筹集、使用和合理调度。

项目经理部的资金属生产经营资金，必须用于工程项目的施工生产经营，在资金管理工作中严禁以下行为：

①进行任何形式的对内、对外投资；

②向内、外部单位或项目出借资金；

③对参建外部协作单位超拨资金；

④对外单位或个人提供任何形式的担保；

⑤无计划购置固定资产；

⑥办理定期存款或以个人名义存款；

⑦未经批准将资金用于生产预算外的其他支出项目。

（2）资金计划

①项目经理部要根据项目施工生产计划和建设单位预付款或拨付的工程款、备料款情况，确定资金收入量。

②项目经理部各资金使用部门应根据生产计划安排，按时向财会部门提报年度和月份资金使用计划，财会部门根据资金情况进行协调平衡，经项目负责人批准后按计划使用资金。

资金计划要统筹兼顾、保证重点、服从全局。

（3）资金筹集

①资金筹集是项目经理部资金管理的首要任务。

项目经理部要根据承包合同及时向建设单位（或总承包方）收取预付工程款、备料款及工程计价款等款项。

②项目经理部要树立经营项目的理念，加大项目二次经营的力度，及时办理调概、索赔、变更、调差等收入的确认和结算，保证相关资金及时收取。

③项目经理部应根据对前期入场、建点资金需要量的预测，及时向公司提出申请拨付项目启动资金。

（4）资金使用

①备用金。

项目经理部的备用金是指支付给各职能部门及个人备作零星开支或差旅费等使用的款项。

经办人员应填写借款单并明确资金用途，经项目经理、财务主管审批后方可借支备用金，并应及时报销冲账。

财会部门对备用金账户和借支备用金的部门及人员应经常检查，按月清理，坚持“前款不清，后款不借”。

备用金只能用于差旅费、零星采购及其他零星支出，不得用于支付分包工程款、大额材料价款、劳务工工费。

更不得将备用金挪作私人开支。

季度末，个人备用金未清理完毕且无正当理由的，一律按不低于同期银行贷款（一年期）利率扣收资金占用费。

项目经理部要控制备用金借支范围和人员，将备用金的借支人数和人均占用控制到最低限度。

②除建设单位统一供应、集团公司统一采购的材料或项目经理部零星采购外，项目经理部自购材料应当通过银行进行结算，项目经理部对作业队和外部协作单位不得支付材料采购款。

③对工程施工专业分包及工程施工劳务分包单位的资金拨付应严格按照签订的合同中约定的支付条款和公司规定的付款程序进行，并严格执行集团公司外协队伍管理相关办法。

④严禁各项目之间相互拆借资金。

⑤资金上缴管理

项目经理部应根据资金上缴指标按时足额上缴集团公司项目收益、职工养老金、医疗保险金、住房公积金、固定资产折旧费等应上缴资金，不得无故拖延或挪用。

项目上缴资金任务的完成情况，根据《昆建财务（XX）16号资金解缴管理办法》，对项目经理部进行考核。

集团公司、业主对上缴资金有规定的从其规定。

（5）资金监督

①项目财会部门要监督项目合同内工程款、合同外变更（索赔、调差、奖励）款、合同外零星工程款、租赁费、设备或材料物资处置收入等的及时结算和收取。

②项目财会部门要针对债权特点，监督对项目债权如应收账款、到期质保金、工程尾工款、履约保证金等的清理、清收。

③项目财会部门要监督外协队伍的资金使用，要依据合同、实物工作量、完工进度和项目经理部按月（季）对外协队伍的验工计价进行劳务工资发放及设备租金的支付，禁止对外协队伍及设备租金超付。

④项目经理部财务主管必须不定期对库存现金进行盘点。

盘点工作每月不得少于两次，并做好盘点记录。

⑤银行结算凭证与预留银行印鉴必须分别存放，银行印鉴、银行电子钥匙不得由一个人保管。

同时，及时对账，查明未达账项，按月编制“银行存款余额调节表”。

（6）资金信息。

项目经理部应建立资金收支情况及资金实际收支与计划比较的动态管理制度，及时对资金情况进行预测、分析并向集团公司反馈。

（7）货币资金管理。

项目经理部的货币资金是指库存现金、银行存款和其他货币资金。

①项目经理部的现金管理必须严格执行《现金管理暂行条例》：

不准白条抵冲库存现金。

不准将公款以个人名义存入储蓄账户。

不准设立“小金库”。

不准利用银行账户代其他单位或个人存取现金。

②银行提取现金必须由财务主管审核盖章，并写明用途。

为保证现金出纳工作的安全，到银行存取款超过5000元现金时，至少有两人去银行办理，并使用自备交通工具。

③项目经理部在办理银行结算业务时，必须遵守银行结算纪律：

不准出租、出借银行账户。

不准签发空头支票和远期支票。

不准套取银行信用。

按规定启用支票使用登记簿，严禁签发空白转账支票。

④项目经理部使用网上银行支付款项时，须遵守集团公司网上银行支付的相关规定。

⑤项目经理部资金实行集中统一管理。

各种现金、银行收付款业务必须集中于财会部门，无财会部门委托，其他任何部门、个人不得办理收付款业务。

⑥项目经理部在采购物资及对外支付设备租金等项时，除在规定限额（1000元）之内可支付现金外，其余均须通过银行结算。

⑦项目经理部的所有付款业务必须在经过项目经理、财务主管批准后方可支付，购买实物、支付费用时，必须有对方开具的发票、收据和必要的验收证明，同时有经办人、验收人、业务主管人签章。

6、项目责任成本管理

（1）项目经理部的责任成本是在工程项目施工过程中，按项目经理部的可控程度和责任范围所归集的应由责任者负担的成本，包括工程施工成本（含直接成本、间接费用）和期间费用。

（2）项目直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括：

人工费、材料费、机械使用费、其他直接费。

①人工费：

施工人员的工资、奖金、工资性质的津贴和补贴，施工人员的养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费，住房公积金、按规定支付的非货币职工福利等。

②材料费：

施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各种原材料、辅助材料、构配件、零件，周转材料的摊销和租赁等费用。

③机械使用费：

施工过程中使用自有施工机械所发生的人工费、燃油及动力费、折旧及修理和租赁外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费等。

④其他直接费：

施工过程中发生的材料二次搬运费，临时设施摊销费，生产工具使用费，检验试验费，工程定位复测费，工程点交费，场地清理费等。

（3）项目经理部为组织和管理工程施工所发生的下列费用列入间接费用：

①管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴和补贴，养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费，住房公积金、按规定支付的非货币职工福利等。

②行政管理用固定资产折旧费及修理费用。

③行政管理物料消耗和低值易耗品摊销。

④办公费、书报费、水电费、取暖费、差旅费、业务招待费、印花税、财产保险费、检验试验费、工程保险费、排污费、季节性和修理期间的停工、窝工损失及其他为组织和管理工程施工所发生的费用等。

间接费用应在期末以各工程项目的产值比例为分配标准分摊进入各工程成本核算对象。

（4）项目经理部期间费用包括管理费用和财务费用。

管理费用指公司分摊或收取的上级管理费，项目经理部管理机构发生的费用列入间接费用，不得列入管理费用。

财务费用是指企业为筹集生产经营所需资金等而发生的筹资费用，包括利息支出（减利息收入）、汇兑损益以及相关的手续费、企业发生的现金折扣或收到的现金折扣等。

（5）项目经理部有关费用按以下办法摊销：

①临时设施应根据工程工期和服务对象等合理确定分摊办法，按季分期摊销，并在工程完工之前摊销完毕。

②低值易耗品采用一次摊销法核算，领用时，其价值一次计入项目成本。

③周转材料可以按不同类别采用分次摊销法、五五摊销法及一次摊销法进行摊销。

但每类周转材料摊销方法一经确定不得随意更改。

④固定资产管理按照集团公司固定资产管理相关办法执行。

（6）项目责任成本核算必须划清下列界限：

①本期成本费用与下期成本费用的界限。

②已完工程成本与未完工程成本的界限。

③成本核算对象之间的界限。

④成本项目之间的界限。

⑤成本和期间费用之间的界限。

（7）成本开支标准。

项目经理部要根据公司确定的责任成本支出标准，制定科学的责任成本管理体制，合理划分各责任中心及开支标准，正确核算责任成本内容，将责任成本控制在确定的范围内。

（8）审批权限。

项目经理部责任成本支出的审批人为责任承包合同的签订人。

业务招待费的审批按照集团公司《业务招待费管理办法》，严格执行总经理一支笔审批制度。

（9）合同管理

①项目经理部要严格按集团公司外协队伍相关管理办法、有关合同管理的规定进行合同的审查、签订和执行。

签订合同时应严格执行集团公司项目印章管理相关办法，合同签订后项目财会部门要保留一份原件作为付款依据。

②对未签订合同的工程分包、劳务分包、设备购置、物资采购、机械物资租赁、房屋租赁等经济业务，项目财会部门有权拒绝付款。

（10）材料物资管理

项目经理部材料的收入、发出和结存按照预先确定的计价方法计价（可根据实际情况采用计划成本法、先进先出法、加权平均法或者个别计价法）。

采用计划成本法计价时，计划成本与实际成本的差异，月末分类汇总，编制材料成本差异计算表，分摊列入工程项目成本。

项目经理部应根据工程项目的规模、施工计划，科学预测材料储备量，在保证施工生产的同时减少资金占用。

材料消耗要实行定额管理制度，按责任成本指标的要求坚持限额发料，严格控制材料成本支出。

（11）外协队伍管理。

对外协队伍的管理严格按集团公司外协队伍相关管理办法的规定执行。

（12）机械使用费管理。

项目经理部要根据施工组织安排合理配置机械设备，提高机械设备的使用效率，严格按机械使用定额控制机械作业成本。

（13）间接费用管理。

项目经理部应对公司核定的间接费用进行分解，根据项目经理部、作业队的人员构成及产值完成情况分别核定间接费用支出限额。

（14）成本信息与分析。

项目经理部应建立责任成本管理台账，按工程项目对象和成本费用性质登记成本开支情况台账，按月归集、汇总成本信息，并作好责任成本与实际成本的比较分析，找出控制成本支出的最佳途径。

7、项目营业收入及利润

（1）项目营业收入主要包括工程结算收入（含工程变更、索赔、调差、奖励等收入）、劳务收入、材料销售收入、设备租赁收入等。

项目经理部的所有收入必须纳入项目财务进行核算。

（2）项目经理部要在保证将完成的合同内的工程价款全部收回的同时，加大工程成本控制管理及变更、索赔、调差的工作力度，最大限度为集团公司获取收入。

（3）项目经理部须按照《建造合同》准则的规定正确计量和确认合同收入、合同成本、合同毛利。

（4）项目利润是项目经理部在一定时期内的经营成果，集中反映了项目管理所取得的经济效益。

项目经理部的利润总额由营业利润、营业外收支组成。

（5）项目经理部实现的利润按季以现金形式上缴集团公司。

8、资产管理

（1）加强应收款项的管理，建立健全应收款项清理清收制度和台账，把应收款项的清理清收责任落实到人，定期考核评价，防范财务风险。

此项严格执行集团公司清欠的有关文件。

（2）项目经理部应建立财产保管责任制。

对在库、在用的周转材料、低值易耗品均应建帐、建卡管理，明确财会部门、管理部门、使用者三方责任，并按规定的方法摊销、转列工程成本。

①加强低值易耗品的管理，建立健全责任制度，定期清查，规范采购、调拨、注销等管理环节。

②加强周转材料的管理，项目经理部周转材料原则上在内部物资设备管理单位租赁，严禁无计划采购，加强周转材料购置、建卡、设账、摊销、动态、清查、移交及报废等过程的管理工作。

（3）项目经理部未经批准不得采购和处置任何固定资产，未经审批无权将固定资产对外租赁。

（4）加强临时设施的管理，根据施工组织计划和实际需要，合理确定其数量和标准，在集团公司审批后实施，同时做好建卡、设账、摊销、动态、清查、移交及报废等过程的管理工作。

（5）项目经理部在项目竣工撤销时，应对各项资产进行认真清查，对盘盈、盘亏、毁损的财产物资报集团公司批准后，方可按规定的程序进行处理。

9、财务报告及业绩评价

（1）项目经理部应严格执行重大财务情况报告制度及项目财务主管报告制度。

（2）集团公司须建立项目经理部的业绩考核及收益核对制度，由人资、工程、经营、成本管理、财会部具体实施，以保证业绩的真实性和收益的及时足额上缴。

（3）实行项目经理负责制，项目经理部撤销时，应当对项目承包情况进行审计评议，未经审计不得兑现承包考核。

（4）项目经理部按月向集团公司提报财务成本快报、工资统计报表及职工养老金、公积金清册等相关报表，按季编制完整的财务报告。

二、现场管理费管理办法

1、现场管理费的内容

项目经理部现场管理费是指项目经理部管理机构为组织和管理工程施工所发生的不能直接列入工程成本的全部支出。

发生该部分支出时在“间接费用”中核算，期末按照受益工程项目对象进行分摊，其主要包括以下内容：

（1）管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴和补贴，养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费，住房公积金、按规定支付的非货币职工福利等。

（2）行政管理用固定资产折旧费及修理费用。

（3）行政管理物料消耗和低值易耗品摊销。

（4）办公费、书报费、水电费、取暖费、差旅费、业务招待费、印花税等税金、财产保险费、检验试验费、工程保险费、排污费、季节性和修理期间的停工、窝工损失及其他为组织和管理工程施工所发生的费用。

2、现场管理费的管理

项目现场管理费用应按照各费用项目性质和特点，采取归口管理、预算控制、定额控制、审批控制等手段进行有效控制。

（1）归口管理：

现场管理费实行分类归口管理制度。

财务部门是现场管理费管理的牵头部门。

项目经理部应按照部门职能与费用管理的相关性对现场管理费进行分类，按类别落实主责部门。

一般而言，人资部主要负责管理人员薪酬的管理，综合部主要负责办公费、固定资产及低值易耗品使用费、通讯费、业务接待费、水电及物管费等的管理，财务部负责税金、审计咨询及其它费用的管理。

（2）预算控制：

项目经理部成立后，财务部门牵头编制现场管理费初始经费预算（包括总预算及分年度预算），经项目班子会议审核后上报集团公司审批，每年初集团公司根据初始预算及调整情况下达当年的经费预算指标。

项目经理部根据审批下达的经费预算将现场管理费分解到各责任部门控制使用，并按季度分析、报告各期经费预算执行情况，年度按照有关办法进行奖罚考核。

经费预算的调整：

因不可抗力发生预算外费用经集团公司审批后自动调整项目经费预算；因初始预算的不科学导致经费实际支出严重偏离预算，报经集团公司批准后调整经费预算。

经费预算的考核：

集团公司及项目经理部均应建立分层次的经费预算考核制度，对经费节超实施奖惩，集团公司负责考核项目经理部班子，项目经理部负责考核职能部门。

经费预算的分析：

项目经理部财务部门每季度终了后应牵头负责对经费预算的执行情况进行分析。

分析的主要内容包括：

总预算执行情况、各责任部门预算执行情况、预算的调整情况、预算考核奖惩落实情况、预算执行中存在的主要问题、解决问题的措施等。

（3）定额控制：

现场管理费中公司规定有费用定额控制标准的，应严格按定额标准执行，为便于控制管理，公司没有定额标准但项目经理部认为可以实施定额控制的现场管理费项目，项目经理部可以制定定额控制标准并报公司审批后执行，但项目费用应控制在公司下达的经费预算之内。

（4）开支审批制度：

现场项目管理费的开支应严格审批制度，监督控制各费用发生，根据费用项目性质分为常规和非常规审批控制。

常规现场管理费用开支审批控制：

常规现场管理费是项目经常发生的并符合公司相关管理办法的规定，在公司授权审批范围内应由项目审核审批控制的费用。

发生时由项目归口主责管理部门初审，经项目经理部经理审批、项目财务审核后予以报销。