实验一 采用Microsoft Project 完成项目管理6.docx

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实验一采用MicrosoftProject完成项目管理6

实验一采用MicrosoftProject完成项目管理

（一）实验目的

掌握IT项目管理的构成要素，了解项目管理的过程，并能够运用项目管理工具对项目的范围、进度、成本、人员等进行有效管理。

（二）实验内容

某公司是一家从事应用软件开发的IT企业。

目前该公司的开发人员受客户委托正在开发一套新的OA产品。

项目开发组决定运用MicrosoftProject软件高效地管理项目开发过程，该OA产品要求从2013年3月11日起建设，要求在2013年7月1日之前正式上线，并且工作越快开展越好。

项目组在与客户交流后了解了基本的系统需求，通过技术核心小组的充分讨论，采用头脑风暴法，对项目进行详细工作分解结构，并对各个工作包工作量采用PERT评审技术进行估计。

然后根据工作包的关联关系和项目的人员情况，进行进度计划的制定。

其主要工作内容安排如表1所示。

表1OA产品开发主要任务安排

序号

项目任务

前置任务

工时数（天）

A

策划与立项

——

10

A1

信息系统企划

无

5

A2

客户商谈确认

A1

5

B

系统分析

——

40

B1

问题分析

A2

10

B2

数据需求分析

B1

15

B3

过程需求分析

B1

15

C

系统设计

——

30

C1

功能模块设计

B2,B3

15

C2

用户界面设计

B2,B3

5

C3

代码设计

B3,C1

3

C4

数据库设计

B2,C1

7

D

系统实现

——

30

D1

编码和单元测试

C1

15

D2

集成与系统测试

D1

12

D3

系统安装与切换

D2

3

E

试运行

——

10

E1

运营测试

D3

7

E2

用户培训

D2,D3

3

前置任务:

其开始日期或完成日期决定后续任务的开始日期或完成日期的任务。

为确保项目如期完成，项目组每周召开项目例会，并通过周报对项目的进度、质量、成本、问题和风险进行信息发布。

项目每月进行项目小结，并发布项目总结报告。

项目策划与立项的里程碑是与客户签订合同；

分析阶段里程碑是系统分析规格说明书；

设计阶段的里程碑是系统设计说明；

实现阶段的里程碑是系统的交付；

试运行阶段的里程碑是项目验收。

里程碑：

项目中的重大事件或时点。

在Project2003及其早些版本中，如果要把一个任务设置为里程碑，就需要把它的工期设为0，如果任务本身是关键路径上的任务，势必会影响整个工期的长短。

但我们知道，工期不为0的任务其实也可以是里程碑任务。

比如世博场馆的建设，政府领导的突然参观可能是个里程碑，但是项目本身并没有中止，它的工期也没有为0，它可以是个重大事件，但不是个为0的时点。

某一个任务如果需要设置成里程碑，两种操作方式：

第一是直接将这个任务的工期设置为0；如果是关键路径上的任务，它会有所变动，比如之前这个任务是3天，如果将其设置为任务工期为0的里程碑，那么就会少了三天。

设置时需要注意。

第二是通过设置任务不为0的方式，选定一个任务，要将它设置为里程碑，但是工期不能为0，那么通过【项目】--【任务信息】--【高级】里左下角有一个“标记为里程碑”的小标题，选中它即可。

项目在每个里程碑结束时，对阶段里程碑进行总结和评审，跟踪前一阶段的工作情况对下一里程碑的工作量和进度进行重新的评估，细化和调整下一里程碑的工作计划，并把结果发布给项目相关人。

根据上述陈述，对该系统项目进行项目管理，采用项目管理软件MicrosoftProject完成如下任务：

（1）完成项目的范围管理

（2）完成项目的进度管理

（3）完成项目的成本管理

（三）实验步骤

1项目范围管理

步骤1：

制定项目开始时间和结束时间（日期范围），以便创建一个新文件。

文件名为“姓名（或第N组）——项目管理过程实验”（N为小组编号）

具体工作步骤如下：

（1）从“文件”菜单中选择“新建”命令，生成空白的甘特图视图。

（2）单击“文件”菜单下的“保存”命令，或从工具栏上的保存标识对文件进行保存。

（3）从“项目”菜单中选择“项目信息”命令，将弹出项目信息对话框。

（4）因为项目要求在四个月内完成且越快越好，因此在项目信息对话框的“日程排定方法”下拉列表中设置“从项目开始之日起”，并设置项目优先级。

状态日期：

由于项目规划的初期，其所预估的时间、成本等等皆有可能根据实际情形而需要修正，这时，项目经理除了需要适当修正外，也可能想要保留原本估计的信息以便于后期进行比较时使用，此时，我们便可以在〔状态日期〕中输入想要保留的日期，再结合Project2003的〔存储比较基准〕的功能便可以追踪比较同一个项目档案在不同时机点的规划时间、成本情形。

如果将〔状态日期〕设定为〔NA〕那么MicrosoftProject便会将目前日期当做状态日期。

步骤2：

确定项目范围，并对项目进行分解，逐步形成实施项目所需的任务列表（工作分解结构）。

具体工作步骤如下：

按表1的内容依次将任务输入甘特图的任务表中，（也可以通过WORD或EXCEL文件导入）。

按住Ctrl键，用鼠标在任务表格的序号栏选中“策划与立项”下面的“信息系统企划”和“客户商谈确认”两项任务，右击，在出现的快捷菜单中选择“降级”命令。

重复步骤

（2），将二级任务在任务表格上进行降级。

对于周期性任务，则在“插入”菜单中选择“周期性任务”命令，此时会出现“周期性任务信息”对话框，填入具体信息后单击“确定”按钮，甘特图中便会显示出该项周期性任务。

2项目进度管理

实验步骤：

步骤1：

输入任务工期

具体步骤如下：

在任务的“工期”微调框中键入所需的工期，格式可以是月份、星期、工作日、小时或者分钟。

此外，如果要表明该任务的工期是估计值，则应该在后面键入一个问号“?

”对于项目的里程碑，相应的任务工期应该为0。

按下ENTER键。

步骤2：

设定项目工作日历

具体步骤如下：

选择“工具”菜单下的“更改工作时间命令”，将弹出对话框，可供进行工作时间的修改，以满足加班或者工作时间调整等特殊需要。

假设某个月每周六都要加班，则可以按住Ctrl键用鼠标在日历上选中所有星期六的日期，选中“非默认工作时间”单选按钮，在“工作时间栏”中输入预定的加班时间。

步骤3：

定义任务的依赖关系

项目中的任务在时间上的关联性分为如下4种情况：

完成-开始（FS）：

只有在任务A完成之后任务B才能开始。

开始-开始（SS）：

只有在任务A开始之后任务B才能开始。

完成-完成（FF）：

只有在任务A完成之后任务B才能完成。

开始-完成（SF）：

只有在任务A开始之后任务B才能完成。

具体步骤如下：

（1）选取“任务名称”栏中要按所需顺序连接在一起的两项或者多项任务。

选取不相邻任务，可以按住Ctrl键并单击任务名称；若选取相邻任务则按住Shift键并单击希望连接的第一项和最后一项任务。

（2）根据任务之间的先后关系，单击工具栏上的“链接任务”标识，从而建立任务之间的相关性。

注意此时的时间相关性为“完成-开始”类型。

（3）重复上面步骤，直到所有的任务建立了关联性。

（4）需要改变或删除任务相关性时，可以直接在条形图之间的连线上双击鼠标，便会出现标题为“任务相关性”的对话框供修改。

3项目成本管理

步骤1：

增加项目资源

具体步骤如下：

（1）单击“视图栏”中的资源工作图标识，将出现“资源工作表视图”。

（2）在其中填入资源名称和相关信息，若要更改资源信息可以双击，弹出相应的“资源信息”对话框进行设置。

步骤2：

分配资源

具体步骤如下：

（1）在甘特图视图中，选中任务，单击工具栏上的分配资源标识，将弹出“分配资源”对话框。

（2）通过CTRL键选中多个不连续的资源，设置使用单位，即资源的使用率。

步骤3：

基准计划

比较基准：

所谓“基准”是指在计划结束时，或者是在其他关键阶段结束时保存的一组原始数据或项目图。

基准实质上是一组数据，并与跟踪时输入的实际数据保存在同一个文件中。

因此，比较基准就是在项目中输入任务、资源、工作分配和成本信息后，所保存的初始计划的参照点。

这样，在项目进行过程中，可以随时与实际中输入的任务、资源、工作分配和成本的更新信息进行详细的比较。

具体步骤如下：

（1）选择“工具”菜单下的“跟踪”子菜单，然后单击“保存基准计划”命令。

（2）在对话框中选择“保存比较基准”和“完整项目”两个选项，然后单击“确定”按钮。

步骤4：

录入实际成本和时间

具体步骤如下：

（1）选择“视图”菜单下的“工具栏”子菜单，再选择“工具栏”子菜单下的“跟踪”命令，将出现跟踪工具栏。

（2）在甘特图视图中的“任务表格”中选中被跟踪的任务，单击“跟踪工具栏”上的更新任务标识，将弹出“更新任务”对话框。

（3）在“更新任务”对话框中设置目前的任务进度信息。

（4）从“视图”菜单或“视图栏”中选择“跟踪甘特图”命令以查看实际和基准计划信息。

步骤5：

盈余分析（可选）

具体步骤如下：

（1）选择“视图”菜单下的“表”子菜单，选择“其他表”命令，将弹出“其他表”对话框。

（2）选择“盈余分析”选项，然后单击“应用”按钮，在追踪甘特图视图中显示所有的列，可以查看项目情况。

BCWS:

计划工作预算费用

BCWP:

已完成工作预算成本

ACWP:

工作实际成本

CV：

费用偏差=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）

SV：

进度偏差=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）

EAC：

完工估算。

全部工作的成本将是多少

BAC:

完工预算。

预计完成项目的总成本。

即完成时的预算-项目预计总成本基线

VAC:

完工偏差。

按照当前预计，项目完工时的成本偏差多少。

4、该项目的工作分解结构。

WBS：

是工作分解结构（WorkBreakdownStructure）的简称，它的核心思想就是层层分解。

上图就是一个wbs列表。

第一层是项目阶段，把项目按照系统生命周期法，分成策划与立项、系统分析、系统设计、系统实现、试运行等5个阶段，然后再把各阶段一一分解为子阶段。

如果有必要，再按照交付物进一步细分，通常WBS的最底层称为工作包（workpackage），是单个人在一周内可以完成的工作。

工作包的最小责任单位是个人，这样便于责任到人，为后面的人力资源计划打下了基础。

WBS将项目范围不断分解和细化，最终以列表形式有层次地体现项目任务，便于项目团队一目了然地清楚完成项目范围所需要执行的工作内容。

WBS由任务编号和任务名称组成，每个项目任务的编号唯一。

WBS的分解层次要根据项目规模和难易程度而定。

5、该项目的PERT图。

PERT图：

又叫网络图，主要用于描述项目中任务之间的相关性。

在网络图中，一方框节点表示任务，以节点之间的链接线表示任务之间的相关性。

“网络图”视图会根据任务的相关性对方框节点进行排列布局。

网络图符号

（1）关键任务

本项目PERT图：

视图→网络图

6、该项目的关键路径。

关键路径：

在项目各任务构成的各条路径中，工期最长的路径称之为关键路径。

关键任务：

是指那些必须按期完成，从而才能保证整个项目如期完成的任务。

即只要关键任务延迟，整个项目完成日期也必将拖后。

构成项目关键路径的所有任务都称为关键任务。

设定了任务间的关联性之后，必然会形成一条最长的路径——关键路径。

最长的活动路线就是关键路径，组成关键路径的任务称为关键任务。

关键路线上所有任务的时间总和就是项目工期。

设置关键路径的方法：

在所有任务的上下文中显示关键路径：

在“视图”菜单上，单击“其他视图”，单击“详细甘特图”，然后单击“应用”。

只显示关键任务：

在“筛选器”列表“所有任务”改成“关键”。

默认情况下，关键任务的甘特图条形和链接线以红色显示。

此格式更改将覆盖以前对条形图样式或单个条形图所做的任何直接的格式设置更改。

7、该项目的甘特图。

甘特图也叫横道图或条形图，主要用于项目计划和项目进度安排，甘特图的横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示整个周期间计划的和实际的活动开始完成情况。

8、该项目的人力资源分配图。