论T市某网络运营商绩效考核的误区与改进建议.docx
- 文档编号:24863048
- 上传时间:2023-06-02
- 格式:DOCX
- 页数:21
- 大小:34.45KB
论T市某网络运营商绩效考核的误区与改进建议.docx
《论T市某网络运营商绩效考核的误区与改进建议.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《论T市某网络运营商绩效考核的误区与改进建议.docx(21页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
论T市某网络运营商绩效考核的误区与改进建议
论T市某网络运营商绩效考核的误区与改进建议
【摘要】:
本文从最基本的绩效考核概念出发,循序渐进地对绩效考核、绩效管理的含义,绩效考核模式等基本绩效管理理论进行简单的阐述,从而体现绩效管理是企业战略目标实现的关键。
实践证明,提高绩效的有效途径是进行绩效管理,而绩效考核是绩效管理的核心。
通过观察T市某网络运营商原有绩效考核存在的问题,提出绩效考核中所存在的误区,并给与解决对策及建议。
在设计中通过对关键业绩指标(KPI)的选择,明确了部门和个人的绩效考核指标;完整、科学地建立KPI体系,全面、协调地开展绩效考核工作,这样必然会明显提升企业绩效管理水平,在企业中营造一个人人重绩效、人人抓绩效的良好氛围,从而激发人的主动性、积极性,激发组织和员工争取内部条件的改善,提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
【关键词】:
绩效考核绩效管理KPI
【正文】:
一、绩效考核与绩效管理概述
(一)绩效考核概述
1.绩效考核的含义
绩效考核(performanceexamine)一词起源于西方国家公务员制度。
最早的考核起源于英国,在英国实行公务员制度初期,公务员晋级主要凭资历,于是造成工作不分优劣,所有的人一起晋级加薪的局面,结果是冗员充斥,效率低下。
1854—1870年,英国公务员制度改革,注重表现、看才能的考核制度开始建立。
根据这种考核制度,文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降。
考核制度的实行,充分地调动了英国公务员的积极性,从而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。
英国公务员考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。
美国于1887年也正式建立了考核制度。
强调公务员的任用、加薪和晋级,均以工作考核为依据,论功行赏,称为绩效。
此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的考核制度。
这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作为考核的最重要的内容,同时对德、能、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
其后因为这一做法的优势,被沿用到了各种行业中,以此来作为一个综合性的评价依据。
经过长期的积累完善,绩效考核已经从早期的公务员考核方式演变为了拥有了各种用途的综合考察评价方式。
我们这次只是对企事业单位的绩效考核进行分析。
现在的企业绩效考核,也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值进行判断的过程。
绩效考核是一项系统工程,涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等,但是总体而言其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强,从而使员工个人的能力得以提升,并确保人尽其才,使人力资源的作用发挥到极致,这就是绩效考核的目的及重点。
企业制定了发展规划、战略目标时,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员和团队完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
2.绩效考核与绩效管理的关系
绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分,是绩效管理的前因。
只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供分析资料,才可以科学的提高绩效管理水平,增强针对性,最终帮助企业获得理想的绩效水平。
这里的绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
所以说因为有了绩效考核,才可以提高绩效管理。
以为绩效管理的提高,才会拥有高效的员工。
(二)绩效管理的发展
纵观绩效管理理论与方法的发展历史,基本上经历了三个阶段:
第一个阶段为财务导向。
在西方经济学“利润最大化”理论的影响下.企业为追逐利润、实现快速发展,把绩效管理的关注点放在利润.基于这种思想设计出的绩效管理模式可以称为“财务型绩效管理”。
第二个阶段为目标导向。
以管理大师德鲁克(PeterF.Drucker)提出的”目标管理”理论为标志,绩效管理进人了目标管理时代,也有人把绩效管理称作目标管理(MBO,ManagementbyObjectives)。
众多管理学者和企业经营者,竞相推行、实践目标管理,极大地促进了绩效管理的发展。
基于目标管理思想设计出的绩效管理模式可称为“目标型绩效管理”。
第三个阶段为战略导向。
以1992年卡普兰和诺顿发表《平衡计分卡—提高绩效的衡量方法》(《哈佛商业评论》1992年1一2)一文为标志,绩效管理进人了战略导向阶段。
企业开始更多地关注自身的社会责任和员工的成长,强调企业内外部的和谐发展,从这一点上看,绩校管理完成了一次飞跃。
以战略导向为设计思想的绩效管理,可以称为“战略型绩效管理”,这种模式下的绩效指标设计与战略存在一些必然关系,主要体现在以下方面:
1.企业战略是绩效指标的设计方向和灵魂
实践证明,只有把短期财务指标与员工成长相结合,把外部客户指标与内部管理指标相联系,才是绩效管理的正确方向。
2.绩效指标是企业实现战略的充要条件
实现企业战略要依靠全体员工,企业上下需要形成一股强大合力,而绩效管理这一管理工具,恰恰具有这种神奇的力量。
通过绩效指标设计,调动全体员下的积极性,达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。
绩效指标有了战略导向的指引,方能促使员工把压力转化为动力,消除绩效考核只是为了拉开收人差距、区分员工表现等的片面想法,满足公司实施全面管理的需要,确保公司年度战略目标的完成。
3.绩效指标是评估战略执行的客观依据
通过绩效指标收集,我们对大量以往没有量化的指标进行了测量和重新认识。
绩效考核在客观公正地评价员工和部门业绩的同时,也用数据如实地反映公司的经营状况,帮助管理者找出管理中的不足,为下一步工作指明了方向。
对于管理者来说,设定绩效指标对员工的绩效进行管理是实施管理的标准化需要。
对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。
因此如果没有绩效指标,就无法得知什么是其所期待的目标,无法对目前的状况进行评估,也不知道依据什么对员工进行辅导与奖励。
不设定绩效指标,就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距,也不知道该提高到什么程度。
在设定绩效指标时,通常需要考虑两类标准:
基本标准与卓越标准。
基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。
这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。
并且,对一定的职位来说,基本标准可以有限度地描述出来。
基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。
考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇,如基本的绩效工资等。
卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。
卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达到,只有一小部分被考核对象可以达到。
由于卓越标准不是人人都能达到的,因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。
对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇,例如额外的奖金、分红、职位的晋升。
(三)绩效考核模式
绩效管理是一个完整的系统,从广义上说绩效管理包括绩效管理的基础性工作,即目标管理和工作分析、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用等环节;从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环,这个循环通常分为4个步骤,即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈,如下图1所示:
图1:
绩效管理基本流程
目前绩效管理考核模式主要有关键业绩指标考核、目标管理法考核、平衡记分卡考核、360度反馈考核、主管述职考核等模式,其他考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一定的科学性和合理性,同时不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。
1.关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator,KPI)
KPI考核是通过工作绩效特征分析,提炼最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
KPI考核的特点是必须抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。
而且在实践中,可以“要什么就考什么”,抓住那些亟需改进的指标,提高绩效考核的灵活性。
KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。
当然,KPI所指的关键并不是越少越好,而是应抓住绩效特征的根本。
KPI模式强调绩效考核的战略导向,能够抓住企业运营中能够有效量化的指标,提高了绩效考核的可操作性与客观性。
2.目标管理法(ManagementByObjective,MBO)
MBO作为一种成熟的绩效考核模式,始于管理大师彼得•得鲁克的目标管理模式,迄今已有几十年的历史了,广泛应用于各个行业。
目标管理的特点要求必须做到:
一要确立目标的程序必须准确、严格,以达成目标管理项目的成功推行和完成;二目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来;三要弄清绩效与报酬的关系,找出这种关系之间的动力因素;四要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系。
MBO绩效考核模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人,强化了企业监控与可执行性。
其效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度,以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平;下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成,年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
3.平衡记分卡(TheBalanceScore—Card,BSC)
平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。
平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果),另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测);再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
BSC模式是从企业战略出发,不仅考核现在,还考核未来;不仅考核结果,还考核过程,适应了企业战略与长远发展的要求,但不适应对于初创公司的衡量。
4.360°反馈(360°Feedback)
360°反馈也称全视角反馈,是指被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价,通过评论知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。
360°绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限,但一般主要用于个体能力开发。
5.主管述职考核
述职考核是由岗位人员作述职报告,把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。
主要针对企业中、高层管理岗位的考核。
述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行,但重点是报告本人履行岗位职责的情况,即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为,本岗位所发挥作用状况。
主管述职评价比较适用于中高层主管的评价。
从绩效考核模式而言,KPI与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向,并以此将企业战略发展转化为企业及员工的具体行动,适应大企业偏重管理的策略需要。
虽然中小企业也有管理上的策略需求,但中小企业一般更重视市场的开发,目标管理模式通过目标的层层传递,重在实现目标所期望的结果,比较适应中小企业追求成长的策略要求。
二、T市某网络运营商绩效考核的现状
(一)T市某网络信息运营商公司情况简介
为保证某网络信息运营商能在全国均衡发展,在南方覆盖及建立成熟稳固的运营商向北方城市进军,该公司于2008年在T市成立注册,面向社会开展电信业务的经营活动。
公司依据国家批准的经营许可,向社会各界和广大民众提供了国际、国内长途及本地电话;通信网络元素出租和代维;公共数据传输;可视电话会议系统;互联网宽带综合服务;全国漫游无线寻呼;全国范围内传真通信、中继交换;无线座机;无线网卡等一系列移动语音业务的各项基础和增值电信服务。
目前,已实现了长途通道数字化、传输媒介光纤化、长途通信网、本地交换网、数据网、互联网、中继网、智能网等基础网络,3G网络覆盖T市所有大中城市和区域沿线乡镇,4G网络已基本覆盖T市市区,郊县及楼宇密集地仍在积极建设中,可实现3G到4G无缝切换。
截止到2013年中旬,该公司的前台客服人员被划分为几个不同岗位,分别是:
3G坐席,固话政企专席,VIP专席,多媒体坐席,回访坐席,值班经理及投诉处理坐席。
(二)该公司工资绩效初期基本情况
工资构成为:
工资总额=岗级工资+绩效工资+奖励+其它—扣款
1.岗级工资
岗级工资为员工每月的基础收入,按技能等级划分:
2.绩效工资
绩效工资是根据员工的工作岗位及考核情况所给予的激励性劳动报酬。
绩效工资根据所在岗位的不同来确定,员工个人绩效工资按照当月绩效考核情况来计发。
注:
(1)当月个人话务量<岗位话务量底数的80%,当月个人绩效工资及提成为0。
每低于5%,绩效工资减少10%。
(2)当月个人绩效得分<60,当月个人绩效工资及话务提成为0。
(3)当月每旷工1次,当月个人绩效工资减少30%。
月旷工累计3次以上,当月个人绩效工资及话务提成为0。
)
各专席话务量底数
绩效成绩计算标准
备注:
每月出现致命性投诉1例总体绩效成绩扣10分,如致命性投诉被质检组判定为服务态度问题到须到综合缴纳100元扣款。
每月出现非致命性投诉1例总体绩效成绩扣5分。
依次累计。
3.奖励
奖励包含话务奖励及营销奖励。
话务奖励=(话务量—所在专席话务底量)*所在专席话务提成单价*本月绩效百分比
各专席接听话务提成单价
4.其它
其它包含中夜班津贴、冬季取暖津贴、防暑降温津贴、加班费补助、绩效奖励等等。
(1)中夜班津贴:
按照每天工作8小时计算,中班津贴从14点工作至22点或22点以后下班的职工,享受中班津贴,但不能同时享受夜班津贴;从22点或22点以后工作至翌日早6点或6点以后下班的职工,享受夜班津贴。
津贴补助按照天津市相关规定执行。
(2)冬季取暖津贴:
按照天津市人力资源和社会保障局相关规定执行。
(3)防暑降温费:
按照天津市人力资源和社会保障局相关规定执行。
(4)加班费补助:
是对加班人员所给予的补助,按照天津市相关规定执行。
5.扣款
扣款是由于员工缺勤、违规等所给予的处罚。
(1)对于未按时出勤者,根据《客服中心考勤制度》的规定进行相应的扣罚。
(2)对于违反相关管理制度者,根据《违规处罚办法》进行相应的扣罚。
(3)同时出现多种扣款时,扣款累计扣减。
6.特殊情况:
(1)医疗期内造成当月收入不足最低生活费标准时,按照天津市最低生活费标准补齐后,扣减扣款。
(2)下岗培训期间绩效工资除以当月天数乘以下岗天数后扣减。
如果本月出现两次下岗培训,绩效工资为整体的50%、三次及以上绩效为0。
(3)因工作需要占用客服代表工作时间,按照客服代表所在岗位的话务量考核标准核算需扣减的标准话务量,并且同时扣减所占用的工时。
(三)T市某网络运营商绩效考核所存在的误区
不得不说作为中国比较有代表性的企业,但公司的流失率却在急速上升,以新进的46期、47期新员工为例,46期最初招聘为36人,经过1个月的培训及2个月试用期上岗试接听,最终签订合同的员工人数为12人,47期最初为24人招聘,最终仅有8人留下签署劳动合同,这两期人员流失率达到了67%;而且在职老员工在婚后或修完产假后提出辞职的数量也有所增多。
为此作者对T市某网络运营商绩效考核现状进行了职工对绩效考核现状的总体满意程度的问卷反馈调查,结果惊人的发现以前台客服代表总体人数为总量,认为此前绩效考核满意或基本满意的仅占6.5%,其余员工除不配合调查反馈(此部分人员占比3.5%)外,均认为此绩效考核存在问题。
具体到全队职工对此前绩效考核制度不满意的方面,选项统计情况详见下表:
通过问卷调查和对个别职工访谈,本人粗略的总结了一下员工们对此前绩效考核制度不满意的方面所反映的几个方面:
1.考核目的。
11.5%的职工认为考核目的不正确,此前的考核主要是为了限制职工的个人收入,给职工发工资的评鉴标准和导向信息,在一定程度上压抑了员工的积极性,认为每月的绩效考核制度就是为了扣钱,那么就会在工作中走极端,给客服工作带来负面影响。
2.考核方法。
7.5%的职工认为考核方法不适当,此前的考核把各个方面都划分的太过详细,每一项都在最终绩效核算上占有比重,且比重差距不大,这样很容易使员工反感,作为前台客服这一特殊职业,它的工资总额主要是由岗级工资、绩效工资和奖励这三方面构成的,而话务奖励和营销奖励也在工资比重上占了三分之一,
这种绩效考核划分太过繁琐的情况会使员工退而求其次,忽视绩效,从而从话务量和办理营销业务上找平衡,那么会给客服工作带来“只重数量,没有质量”的严重后果。
3.考核指标。
职工对现行绩效考核制度最不满意的方面就是考核指标,占40.5%,T市某网络运营商没有为不同岗位的具体要求制定不同的考核标准,在确定各坐席收入指标时,只是根据该坐席的话务接通率是否达标为基础,没有充分考虑各坐席之间业务技术、服务能力和质量等的差别,以固网政企专席和3G坐席为例,在工单达标率上就不能统一标准,固网政企专席主要负责用户固话宽带问题,为用户进行保障处理,应提交故障报修单;而3G坐席主要负责手机网络问题以及3G手机应用解答,应提交投诉意见反馈单,在此前的绩效考核指标中,这些坐席的工单量预处理率都是相同的,没有根据实际情况去做出明确的划分,从而会导致员工在此项绩效上扣分,工资扣钱,打消员工依据绩效指标做出改进、提升的积极性。
4.考核反馈。
17.5%的职工认为考核结果缺乏反馈或反馈不及时,每月考核绩效公布,员工如有疑问需要反馈可通过值班经理反馈,再交由人事部门综合组评定,等到核实好此情况,工资早已发放,而员工重视绩效考核其重点还是在于考核与工资挂钩,因此反馈不及时也就无法引起员工对绩效考核的重视;年度绩效考核结束之后,只宣布优秀人员名单及该单位在当年经济目标完的成情况,“优秀”职工的优点在哪里?
那些没当选的人员不足是什么?
T市某网络运营商对这些问题显然不够关心。
5.考核结果。
11.5%的职工认为考核结果应用单一,绩效考核在此单位的应用仅限于发放工资的部分评定标准,年度考核“优秀”的职工,在年终总结大会上进行表彰,对获得“优秀”可在年底发放奖金,除此之外几乎不存在其他任何应用;业务收入指标完成情况成了职工奖金收入的决定性因素。
针对于员工们提出的反馈意见,不难看出该单位虽然绩效考核工作已经做得比较完善了,但是仍然有着不少的误区,从而导致人员流失。
1.平衡记分卡是绩效考核的最佳框架
因为平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。
它是根据一系列因素来考核业绩,通常用于描绘绩效结果的整体情况,比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。
平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题,但是,很多企业在运用“平衡”记分卡时通常对财务目标和许多其他运营类和战略性目标给予同等的权重,因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。
2.重员工个人绩效考核,忽视企业整体绩效
绩效考核的最终目的是企业战略和经营目标的达成,其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。
然而,在考核的现实中,管理者们往往是本末倒置。
他们多关注于员工个人绩效考核成绩,轻视、甚至忽视企业整体绩效考核结果。
其实,企业整体绩效才是管理者应该关注的重点,员工的绩效考核只是为企业整体绩效达成目标的基数与过程。
3.你的预算与战略计划是制定业绩目标的依据。
尽管有许多公司认为他们的年度预算与战略计划是提供绩效目标设定和评估的“标准”基础,但如果只使用内部考核指标往往会导致低估或高估了业绩的水平,从而导致奖金的发放与业绩缺乏高度的关联性,把绩效奖金从鼓励性的奖赏变为了福利性的发放。
4.考核过于频繁
既然绩效如此重要,管理人员关注绩效考核本不应该受到指责。
但是,事物往往过犹不及。
在我经过一定的考察后,发现不少企业管理人员希望每月对员工的绩效进行考核。
从而认为自己可以随时的掌握员工的状态并进行处理。
5.缺乏绩效改善措施
反馈面谈很自然地会导致最后一道程序的实施,即制定行动计划。
然而T市某网络信息运营商不仅缺乏有效的沟通和反馈,更缺乏以人为本的绩效改善措施。
管理人员的观念是,绩效工资年月度考核只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策,考核结束后就没有任何意义了。
6.强调最终结果而忽视过程督导。
绩效考核不能片面强调“结果”,因为,一旦成为结果就很难改变,尤其是坏的结果更加可怕。
既然如此,就应该换一种思维方式――强调督导。
因为,领导者和管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题,才能保证结出一个好的“果”来。
三、关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator,KPI)的实际应用
(一)关键业绩指标应具备的条件
1.明确企业的价值取向与目标
绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标,显然,这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。
管理不是目的而是手段。
绩效考核也是如此。
从管理控制理论上讲,绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能,还是保证实现组织目标的有效管理控制手段。
企业自身不知道何去何从,又何谈绩效考核?
针对于此问题T市某网络运营商还是有明确的目标,该单位在于2008年在T市成立注册,面向社会开展电信业务的经营活动。
截止2013年底,该运营商的网络使用率在T市都是逐年在增长的,并且在2014年申请了4G业务许可牌照,正在飞速发展4G网络,争取达到3G、4G网络互通互融,稳定完善网络数据。
2.审视团队内外部环境,检查是否具备执行关键绩效指标的必要条件
开发、应用KPI是一个实现组织“战略落地”的过程,其系统性和持续性决定了执行KPI必须具备一定的内外部条件。
从团队外部来讲,团队管理层应当具备对外部环境中的机遇和挑战进行分析的能力,对本行业内部及宏观经济的发展动态拥有敏锐的捕捉能力;从内部来讲,一是要在各个利益相关者或相关团体之间建立一种有效的合作关系,如:
团队队长管理小组长,小组长带领各个坐席员工,员工绩效影响小组绩效,小组绩效影响团队绩效;二是做到权利一定程度上向基层倾斜,把团队队长的部分管理权转移到小组长手里,这样,从原先的团队队长管理二三十人,改为队长管理小组长,小组长管理组员,人员简化,方便管理,权利分散到基层,易于服众;三是绩效管理体系基本完善,尤其是绩效监测系统和绩效反馈系统灵敏有效。
3.获取各个岗位的支持和承诺
在绩效管理实践中,由于其他职能部门的不配合导致的失败大量存在。
在该企业中,只有得到各个团队尤其是团队队长(值
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 网络 运营商 绩效考核 误区 改进 建议