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财务管理习题
平时习题集
一、名词方面
1、职位评价:
系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。
2、薪酬区间渗透度:
员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度——即最高值和最低值之差——之间的关系,它反映了一位特定的员工在其所在薪酬区间中的相对位置,由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬水平变化两个因素共同决定。
3、企业人力资源诊断,是指管理咨询人员通过对组织人力资源开发与管理的各主要环节的实际运行状况、效果和发展趋势进行调查、评估和分析,发现其存在的问题及产生的主要原因,提出切实可行的改进措施或改革方案的活动过程。
4、绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现进行测量、分析和评价的过程,以形成客观、公正的人事决策。
科学的评估方法、明确的评估目的、周密的评估计划和完整的评估过程,是得出正确评估结果、发挥评估作用、调动人的积极性的前提。
因此,它是诊断的一项关键内容。
5、平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
6、德尔菲催化法:
这是一种诊断企业的新方法,其基本内容和步骤是:
(1)由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样;
(2)分析这些数据,并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告;(3)将可供选择的处理观点制成一览表,要求对此提供反馈或不同意见;(4)最后观点比较集中时,即可最后定稿。
二、简答方面:
1、简述用要素计点法进行职位评价的步骤及优缺点。
答:
步骤:
1.选取合适的报酬要素;2.对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定;3.确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值;4.确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值;5.运用这些报酬要素来评价每一职位;6.将所有被评价职位根据点数高低排序,建立职位等级结构。
优点:
a)与非量化的职位评价方法相比,计点法的评价更精确,评价结果更容易被员工接受;
b)可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较;
c)广泛应用于蓝领和白领职位;
d)能够反映组织独特的需要和文化,强调组织认为有价值的那些要素。
缺点:
方案的设计和应用耗费时间,它要求组织必须首先进行详细的职位分析,又是还可能会运用到结构化的职位调查问卷,此外,主观性强。
2、简述岗位描述的基本要求。
(1)准确性。
描述要准确,语言要精炼,一岗一书,不能雷同,不应“千岗一面”,“一岗概全”。
(2)实用性。
任务明确好上岗,职责明确易考核,资格明确好培训,层次清楚能评价。
(3)完整性。
一般由现岗人员自我描述,主管领导审定,专家撰写主要职务,人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。
从程序上保证文件的全面性和完整性。
(4)统一性。
文件格式统一,参照典型职务描述书编写样本。
3、简述薪酬体系设计的基本原则。
(1)公平原则:
内部、外部、过程、结果;
(2)竞争原则:
薪资结构多元、水平领先、价值取向;
(3)激励原则:
个人能力,团队责任、企业业绩;
(4)经济原则:
薪酬总体控制、利润积累、价值平均;
(5)合法原则:
企业制度、法律法规;
4、平衡积分卡(BSC)和KPI的关系。
区别:
KPI:
(1)KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF,各PF之间不存在明显的逻辑关系,它们一起构成了总目标的组成部份。
(2)不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。
BSC:
(1)BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块,不同的板块之间具有明确的因果支撑关系,形成了一个绩效发展循环。
(2)BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条,它们相互支持、依赖,具有逻辑关系。
共同点:
是一种整体性的绩效管理系统,从企业的战略出发,寻找衡量指标,设定目标,掌控行动。
5、企业人力资源诊断的内容。
(1)人力资源管理方针和人力资源管理组织的诊断;
(2)人力资源计划诊断;
(3)招聘和选拔诊断;
(4)员工培训诊断;
(5)人力资源管理报酬和福利诊断;
(6)人力资源管理安全与健康诊断以及人力资源管理者诊断等。
三、案例分析方面
(一)诺基亚内部的薪酬体系
诺基亚内部的薪酬体系
诺基亚对电信业来说,就是一个令人折服的传奇:
一个以造纸起家的芬兰小公司,历经130多年,非但没有为时代所淘汰,反而一举走出世界,从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国,诺基亚更是如日中天,不但以50%多的市场占有率傲视群雄,更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
谈到诺基亚的薪酬体系时,其员工认为,“制度里就有一种吸引力,有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。
而且绝不是纸上谈兵,那种从思考到操作细节的严谨,就让人明白,这是实实在在的,自己身边的事。
”
1.帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出,“在相当多的企业里,员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望,所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事,而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
造成这样的情况,完全是由于经理没有为员工做好目标设定,或者没有把目标设定清晰地传递给员工。
”
为了达到这个目标,诺基亚启动了一个名为IIP(InvestInPeople人力投资)的项目:
每年要和员工完成2次高质量的交谈,一方面要对员工的业务表现进行评估,另一方面还要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目,员工可以清晰地感觉到,诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬,并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。
这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
2.薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为,优秀的薪酬体系,不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系,更要在行内企业间表现出良好的竞争力。
比如说,如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元,而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元,这就很容易造成员工流失,这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。
然而这里又存在一个问题,如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平,就会使企业的运营成本高于同业,企业的盈利能力就会削减。
这同样也是不利于企业发展的。
如何解决这一矛盾呢?
为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本,诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率(ComparativeRate),计算公式为:
诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
例如:
当比较率大于1,意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平;比较率小于1,则说明前者低于后者;等于1,两者相等。
3.重酬精英员工
巴雷特法则(Pareto’slaw)又称80-20法则,它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象,比如:
20%的顾客为企业产生了80%的利润,或20%的员工创造了企业80%的绩效。
根据前者,营销界衍生出一套大客户管理(KeyCustomerManagement)营销管理理论与方法。
而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理(KeyStaffManagement)的产生。
诺基亚是重要员工管理理论的推祟者,从其薪酬体系中即可明显发现这一点。
例如,诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增:
在3~5级员工中,其薪酬比较率为1.05;而在更高一层的6级员工中,其薪酬比较率为1.11;到了7级员工,这个数字提高到了1.17。
也就是说,越是重要、越是对企业有贡献的精英员工,其薪酬比较率就越高。
这样,就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
4.注重本土化与人性化的薪酬制度
打开“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分,是一个排满中国节日的现金福利发放表:
春节每个员工发放现金福利600元,元旦200元,元宵节100元,中秋节200元,国庆节300元,员工生日发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司,其现金福利的发放,虽然不算一个大数目,却完全是按照中国传统的节日来设计的。
其中体现出的对中国文化的理解,让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。
而“员工生日”现金福利的规定,更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重,使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足,无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。
读完上述案例,请回答以下问题:
1.诺基亚公司薪酬体系的优点表现在什么地方?
(6分)
2.怎样认识薪酬在企业激励员工中的作用?
(6分)
1、评价可以从以下方面进行论述:
⑴战略薪酬体系与企业战略的匹配性:
可以从诺基亚公司的公司战略和竞争战略出发,分析此套薪酬体系是否与企业战略相匹配。
⑵从设计薪酬体系的目的出发入手:
设计薪酬体系得目标是为了达到公平、效率以及合法,是通过薪酬体系的内部一致性、外部竞争性、员工的贡献以及薪酬管理实现的。
从上诉材料可以看出诺基亚内部薪酬体系主要包括帮助员工明确工作目标、薪酬参数保持行内竞争力、重酬精英员工、注重本土化与人性化的薪酬制度,可以就这些在上述四个方面的表现进行论述来看诺基亚内部薪酬体系是否体现了公平、效率、合法。
2、薪酬的激励作用
1)具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,能够吸引优秀的符合企业所需的人才。
2)对员工的薪酬激励可以留驻员工,提高员工工作的士气,为企业创造更大的价值。
3)通过薪酬激励,将短、中、长期经济利益相结合,促进企业的利益和员工的利益,企业的发展目标与员工的发展目标相一致,从而促进员工与企业结成利益共同体关系,最终达到双赢。
4)可以结合案例,联系实际情况从多方面多角度解释薪酬的激励作用。
(二)科隆考核案例
科龙公司的三层次绩效考核
1、公司对部长的绩效考核
公司对部长的绩效考核主要是季度考评。
在每个季度结束后,各部部长(业务部门叫总监)就填写一份《科龙干部绩效季度考核表》。
表中内容主要有四部分:
季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。
填写时,先由部长对上述四部分内容做出自我评价,然后再由其直接领导(总裁或副总裁)也对上述内容做出评价,最后由领导填写评语。
2、部门对科长或分公司经理的绩效考核
这是科龙公司绩效考核工作的重点和难点。
不同的部门,职责不同,而且涉及人数和范围都很广,有时还会有交叉考核或共同考核的情形。
比如,在全国的30个分公司中,冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核,而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部考核。
部门对科室或分公司进行绩效考核的频率,基本上每月一次,而每季、每半年和每年的绩效考核,也会与当月的月度考核同时进行。
但各部门考核方法和考核指标千差万别。
以市场研究部和冰箱营销本部举例说明。
每月底,市场研究部根据月初的工作计划,对各个科室的各项工作进行检查,然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标进行评分;根据评分数据,产生每月、每季、每年的“明星科室”、“金牌科长”、“需改进者”(后进员工)。
该工作由该部门自行开发的软件和模板自动执行,可在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。
冰箱本部作为业务部门,其绩效考核的指标,与作为职能部门的市场研究部相比,有很大不同。
它考核的对象有四个科室和30个分公司,其中分公司是重点。
对分公司的考核指标主要有:
销量计划完成率、资金回笼完成率、库存量、渠道结构、零售网点数量、卖场管理、零售效率、市场份额等。
根据不同的季节,或者根据营销策略的需要,其中有些指标会处于变动之中,有时又会增加一些指标:
如在新产品上市阶段,往往会增加“出样商场数量”等指标。
在对这些指标通过加权评分后,得出各分公司总的绩效评分。
3、科室或分公司对其员工的绩效考核
对员工的绩效考核频度,一般也是每月一次,但考核指标就简单得多。
他只对与其职责相关的指标负责。
在总部,这项考核工作的执行者就是科长,而在分公司,执行者则是分公司经理。
在实际执行中,不但绩效考核指标经常处于动态变化之中,而且各种绩效考核的方法会交叉或同时使用,另外也会采取其它的一些考核手段,比如“360度考核法”。
采用这种考核方法的部门,员工不但要接受上级的评价,还要自评,同时也要接受下级对自己的评价。
对具体员工的绩效考核,最重要是其直接上司。
直接上司的意见,是该员工绩效考核报告中最关键的内容。
对员工进行绩效评价的时候,还会考虑其他人的意见。
这些人可能是该员工的同级,或者下级,或者间接上级,或者是其内部顾客。
员工的自我评价,也是绩效考核的一个重要方面。
根据每月、每季、每半年或每年的绩效考核结果,科龙各级管理层都会以正式的书面(文本或电邮)报告来公布考核结果。
这是绩效沟通的主要方式。
在这样的绩效考核报告里,绩效考核的结果,往往与相应的奖惩举措相伴随。
对于团队中表现最好的20%和最差的10%,则另外通过绩效面谈的方式来沟通。
通过绩效面谈,使优秀者继续保持其良好的绩效,并为其进一步的发展提供指导。
对于表现不佳的员工,以绩效面谈的方式,对其进行提醒、分析、指导或者警告。
对于那些绩效表现变化显著的员工,也对其进行绩效面谈,以更加准确地了解变化的原因,从而采取针对性的举措。
分析题:
1.分析科龙公司绩效考核的内容、方法和流程。
(6分)
2我国小型企业可否效仿科龙公司的绩效考核,为什么?
(6分)
1、分析科龙公司绩效考核的内容、方法和流程。
绩效考核的内容:
部长、科长或分公司经理、员工的绩效内容,3分;
绩效考核的方法:
目标考核法、360度考核法等,4分;
绩效考核的流程,3分。
2、我国小型企业可否效仿科龙公司的绩效考核,为什么?
要求从正反两个方面进行分析,每个方面得2分;分析论证充分得2分;满分为6分。
四、论述方面
1、高弹性薪酬模型、调和性薪酬模型、高稳定性薪酬模型三种薪酬模型的比较分析,结合各自特点论述其应用。
(1)三种模式的特点分析
高弹性薪酬模型:
绩效薪酬所占比例很高,基本薪酬等所占比例很低。
优点:
激励性很强,与员工业绩密切联系。
缺点:
员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障。
调和性薪酬模型:
绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例。
优点:
对员工有激励性也有安全感。
缺点:
员工收入波动不大,员工有一定安全感及保障,但须设计科学合理的薪酬系统。
高稳定性薪酬模型:
绩效薪酬所占比例很低,基本薪酬所占比例很高。
优点:
员工收入波动很小,员工安全感很强。
缺点:
缺乏激励功能容易导致员工懒惰。
(2)用所学知识针对企业不同规模、行业不同性质和企业不同发展阶段提出三种模式的适用情况和范围。
2、论述平衡计分卡的优点和作用。
(1)优点:
克服财务评估方法的短期行为;
保持组织所有资源协调一致,并服务于战略目标;
能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动,解决了企业的战略规划操作性差的缺点;
有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解,保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合;
有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;
使企业的战略成为一个持续的流程。
(2)作用:
A、财务与非财务的平衡:
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端,它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。
因财务指标只是一种滞后的结果性指标,它只能反映公司过去发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩。
财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效,更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。
B、短期与长期的平衡:
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标,也要关注长期的战略目标与绩效指标。
也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展,也关注了近期目标的完成,使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合,保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
C、内部与外部的平衡:
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价,扩大到企业外部,包括股东、顾客。
关注了公司内外的相关利益方,能有效地实现外部(如客户和股东)与内部(如流程和员工)衡量之间的平衡。
D、前置与滞后的平衡:
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。
一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果,更要关注影响结果的因素和过程。
另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标,也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
3、试述企业薪酬制度诊断的必要性及诊断方式。
对薪酬制度进行诊断的必要性:
(1)先进的薪酬管理理念对现存的薪酬理念体系的冲击。
(2)如果企业员工工作热情不高,没有能够全心全意投入工作而只是在应付差事时,原因可能很多,可能是企业对员工的激励不足,工作没有热情;可能是企业的激励系统、薪酬制度不合理。
那么,对企业薪酬制度进行诊断也就势在必行了。
(3)企业的薪酬制度固有的稳定性,使其适应变化时有很大的惯性。
但随着时间的推移、外部环境的变化、企业内部因素的改变,企业所面临的内外环境包括企业自身都有可能发生巨大的变化,原有的薪酬制度在新的形势下可能就变得不合时宜。
那么,企业的薪酬制度是否需要进行相应的变革和调整呢?
这同样需要通过对企业的薪酬体系进行诊断来判断。
企业薪酬诊断主要方式有:
(1)薪酬体系的自我诊断。
薪酬体系的自我诊断是针对企业薪酬体系存在的问题,通过调查分析,找出原因,提出可改进的方案。
(2)薪酬满意度调查。
首先要确定调查对象,然后确定调查方式,常用的方式是发放调查表,最后确定调查内容。
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