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银行绩效考核
xx银行xx分行2012年度
客户经理、支行绩效考核方案
第一章总则
一、为促进xx银行xx分行各项业务健康持续发展,完善
市场营销体系,提升我行市场竞争能力,调动客户经理工作
的积极性、主动性,强化客户经理职业生涯规划和激励约束
机制,根据总行相关绩效考核管理制度和《xx银行xx分行绩
效管理制度》,特制定本办法。
二、指导思想:
坚持xx分行各项业务市场发展规划指导,
以市场为导向,以利润为核心,以客户为中心,以风险防范
为重点,大力发展资产负债业务和中间业务,提高客户经理
的综合素质和专业营销能力。
三、考核目的:
搭建绩效考核平台,建立公正、公平、
公开、透明的考核体系,科学地确定客户经理职级和相关的
薪酬待遇。
四、考核对象:
xx分行各条线客户经理及各支行。
五、考核时间:
2012年1月1日-2012年12月31日。
六、此绩效考核办法为试行办法,如总行对相关业务考
核明确绩效标准以总行标准重新修订。
七、此考核办法由分行负责制定、解释,修改权在分行。
第二章客户经理考核方案
客户经理应获得总分行颁发的从业资格或分行通过竞
聘等方式任用的人员。
要具有以下基本条件:
1、具有良好的思想品德和职业道德;
2、具有较强的业务营销管理能力,有一定的独立工作;
3、能力、公关协调能力和语言表达能力;
4、有较强的市场观念、服务意识和开拓创新精神;
5、熟悉经济、金融、财务、管理、法律法规等相关知
识和我行信贷产品知识,并能够独立完成贷款调查及上
报。
客户经理晋升、降级和退出
实行“可上可下”岗位流通制度。
客户经理一经确认后,
有效期一年,客户经理的业绩考核每季度进行一次。
客户经
理业绩考核排名考后者,按照总人数的10%予以降级(即客
户经理助理),客户经理晋级和降级可越格,除特殊情况外,
客户经理降级到客户经理助理期限不能超过半年,超过半年
不能晋级的,取消其客户经理助理资格,另考核中发现有下
列情况之一的,一律取消客户经理资格:
1、工作失职,调查和提供信息不实,致使贷款决策失误,
造成贷款损失的;
2、工作不主动,情况反映不及时,或未采取有力措施,
致使我行债权不落实,资产受损,或重大业务流失的;
3、服务质量、工作效率低而造成客户投诉,经核实无误,
性质严重的;
4、有弄虚作假或其他违规、违纪行为的。
5、有吃拿卡要现象,一经核实,取消客户经理资格,并
按相关要求严肃处理。
鼓励非客户经理岗位人员利用各种方式对系统外和新
客户开展营销,并根据其业绩排名,取前10%充实到客户经
理队伍。
对其营销成功的业务(不得在行内现有客户中相互
挖转业务),按其实现的贡献额给予适当的奖励。
公司、小企业条线客户经理根据业务范围与业务性质实
施各自相应的绩效考核指标。
考核指标以2012年度指标为
准。
一、公司银行部客户经理
(一)、根据平衡积分卡将财务维度绩效考核指标占比
70%,其中包括存款占比40%、贷款占比40%、中间业务占比
20%。
1、存款按存量分为存款时点余额和日均余额,存款时
点余额占比40%,日均余额占比60%。
存款按品种分为现在主
要为对公存款、个人储蓄存款、理财存款,对公存款占比50%,
个人储蓄存款占比40%,理财存款占比10%。
2、贷款按存量分为贷款时点余额与日均余额,贷款时
点余额占比40%,日均余额占比60%。
贷款按是否为新增贷款
分为存量贷款与新增贷款,存量贷款占比40%,新增贷款占
比60%。
3、中间业务根据风险程度不同对不同业务品种占比进
行适当划分。
(二)、根据平衡积分卡将内部运营维度绩效考核指标
占比10%,其中包括业务合规审查占比40%、上报业务时间及
质量占比30%、贷后监督检查占比30%。
1、业务合规审查主要指监管部门和内部各级行检查中
发现审查把关不严,出现问题无法弥补。
2、上报业务时间及质量主要指客户经理是否在接件后
在规定的时间内对业务保质保量的完成,且退件次数可控。
3、贷后监督检查主要指客户经理是否对自己所管理的
贷款能够尽职尽责的做好放款后的贷后检查工作,贷后风险
的预测。
(三)、根据平衡积分卡将客户维度绩效考核指标占比
15%,其中包括细分客户市场占比30%、新增有效客户数量占
比50%、客户满意度占比20%。
1、细分客户市场主要指准确把握目标客户中的行业划
分及细分行业内新增有效户数。
2、新增有效客户数量主要分为存量客户数量和新增客
户数量,各占比50%。
存量客户分为有效存量客户和无效存
量客户,有效存量客户占比80%,无效存量客户20%,当无效
存量客户符合有效存量客户标准时按新增有效客户考核;新
增客户分为有效新增客户和无效新增客户,有效新增客户占
比80%,无效新增客户占比20%。
3、客户满意度主要指客户对客户经理在业务办理过程
中及后续工作的认可度。
可以以问卷调查和受理客户投诉等
方式进行考核。
(四)、根据平衡积分卡将学习发展维度绩效考核指标
占比5%,其中包括客户经理业务培训和客户经理业务培训效
果,各占比50%。
1、客户经理业务培训主要指客户经理能否按照要求参
加行内外举办的各项培训学习。
2、客户经理业务培训效果主要指针对客户经理业务培
训客户经理对业务的理解把握能力、参加考试成绩的合格与
否。
(五)、客户经理薪酬待遇由固定薪酬和可变薪酬两部
分组成。
其中,固定薪酬包括基本薪酬和岗位薪酬;可变薪
酬是绩效薪酬。
1、客户经理上年度营销业绩和层级考试成绩作为岗位
职级评定依据,并由此决定客户经理固定薪酬标准。
2、客户经理岗位职级确定绩效薪酬标准,同时结合机
构、部门、个人平衡计分卡考核结果作为客户经理可变薪酬
发放依据。
计算公式:
可变薪酬=绩效薪酬*机构分数*部门分数*个人分数*调
整系数
二、小企业客户经理
(一)、根据平衡积分卡将财务维度绩效考核指标占比
70%,其中包括存款占比40%、贷款占比50%、中间业务占比
10%。
1、存款按存量分为存款时点余额和日均余额,存款时
点余额占比40%,日均余额占比60%。
存款按品种分为现在主
要为对公存款、个人储蓄存款、理财存款,对公存款占比30%,
个人储蓄存款占比60%,理财存款占比10%。
2、贷款按存量分为贷款时点余额与日均余额,贷款时
点余额占比40%,日均余额占比60%。
贷款按是否为新增贷款
分为存量贷款与新增贷款,存量贷款占比40%,新增贷款占
比60%。
3、中间业务根据风险程度不同对不同业务品种占比进
行适当划分。
(二)、根据平衡积分卡将内部运营维度绩效考核指标
占比10%,其中包括业务合规审查占比40%、上报业务时间及
质量占比30%、贷后监督检查占比30%。
1、业务合规审查主要指监管部门和内部各级行检查中
发现审查把关不严,出现问题无法弥补。
2、上报业务时间及质量主要指客户经理是否在接件后
在规定的时间内对业务保质保量的完成,且退件次数可控。
3、贷后监督检查主要指客户经理是否对自己所管理的
贷款能够尽职尽责的做好放款后的贷后检查工作,贷后风险
的预测。
(三)、根据平衡积分卡将客户维度绩效考核指标占比
15%,其中包括细分客户市场占比30%、新增有效客户数量占
比50%、客户满意度占比20%。
1、细分客户市场主要指准确把握目标客户中的行业划
分及细分行业内新增有效户数。
2、新增有效客户数量主要分为存量客户数量和新增客
户数量,各占比50%。
存量客户分为有效存量客户和无效存
量客户,有效存量客户占比80%,无效存量客户20%,当无效
存量客户符合有效存量客户标准时按新增有效客户考核;新
增客户分为有效新增客户和无效新增客户,有效新增客户占
比80%,无效新增客户占比20%。
3、客户满意度主要指客户对客户经理在业务办理过程
中及后续工作的认可度。
可以以问卷调查和受理客户投诉等
方式进行考核。
(四)、根据平衡积分卡将学习发展维度绩效考核指标
占比5%,其中包括客户经理业务培训和客户经理业务培训效
果,各占比50%。
1、客户经理业务培训主要指客户经理能否按照要求参
加行内外举办的各项培训学习。
2、客户经理业务培训效果主要指针对客户经理业务培
训客户经理对业务的理解把握能力、参加考试成绩的合格与
否。
(五)、客户经理薪酬待遇由固定薪酬和可变薪酬两部
分组成。
其中,固定薪酬包括基本薪酬和岗位薪酬;可变薪
酬是绩效薪酬。
三、客户经理营销费用包括存款创利费、中间业务费用
两部分。
(一)存款创利费计算公式:
存款创利费=存款日均余额×(FTP-存款平均利率)×
费用率×调整系数
1、FTP。
原则上采用管理会计系统的FTP价格,除法定
存款利率调整外,一般情况下不做调整,保持年度中间的相
对稳定。
FTP核定为2.4%
2、存款平均利率。
存款平均利率核定为0.4%
3、费用率。
费用率核定为5.5%。
4、调整系数。
详见《2011年对公营销费用配置办法》。
(二)中间业务收入费用计算公式:
中间业务创利费=中间业务收入×费用率
1、中间业务收入=511(手续费及佣金收入)+512(汇
兑损益)+51303(贵金属收入)+51304(凭证费收入)+51305
(邮电费收入)+51307(企业网银收入)+51399(其他营业
收入)。
2、费用率。
基本费用配置率为12%,其中:
贷款咨询、
顾问费等其他营业收入(51399科目)费用配置率为6%。
四、日常考核指标
客户经理考核细项
存款贷款综合收益
姓对个派合中间收合
存量新增合计
名公人生计业务息计
80010001000200020
定期召开全员大会,对客户经理业绩进行综合点评,分
析原因,找出差距,通报前三名和后三名业绩完成情况,并
对客户经理的综合业绩大排名向全行公布。
五、处罚标准及问责
(一)退、返件处罚
各支行客户经理贷款上报质量和系统录入质量一并纳入
考核,返件一次扣部门经理当季绩效奖励20元、各支行主管
行长扣当季绩效奖励20元。
系统退回一次扣客户经理当季绩
效奖励20元。
(二)逾期率比例控制
客户经理管理贷款当年新增逾期率控制在2%以内,每超
过一个百分点扣支行部门经理当季绩效奖励的10%,扣主管
行长当季绩效奖励的20%,扣支行行长当季绩效奖励的30%。
对由于不可抗力、非不尽职导致贷款形成逾期的,由分行绩
效考核考评领导小组进行审定后、经上级行审批备案后可减
免扣罚。
无客观原因导致贷款逾期率超过5%的客户经理必须
离岗清收。
(三)贷后管理处罚标准
按照要求做好贷后管理工作,应确保在各级行的检查中
无问题;在检查中,每发现一笔问题(以各级行及监管检查
留存底稿为依据),扣除客户经理当季度绩效奖励30元,扣
支行部门经理当季绩效奖励50元,扣主管行长当季绩效奖励
的70,扣支行行长当季绩效奖励100元。
(四)分、支行综合员处罚标准
分行各条线、各支行综合员应确保应对总行、分行、上
级行数据采集之要求,保质保量的、在规定的时间内高效的
完成所任工作,如有对数据统计、分析、采集,综合上报信
息不详,不实,经核实确实属实的,发现一次扣当季度绩效
奖励的80元。
(五)审批、出账人员处罚标准
分行审批人员对贷款卷资料审查不细,出账人员审核不
实、上级行等在线监测和实地检查出现问题时,每发现一次
问题,扣收审查人员当季绩效奖励100元;服务态度不好,
效率不高,有支行反映情况,经核实确实属实的,每一次扣
当季绩效奖励的200元。
(六)分支行贷后检查人员
对于在上级行检查过程中发现针对贷后管理存在问题或
贷款出现风险未及时汇报处理的(以上级行检查落实底稿为
准),每笔扣当季绩效奖励的80元。
(七)报件时限
小企业类
天数12345678
事项答复客户上报分行上报授信
备注由各支行部门经理负责登记考核
分行公司部定期对上报材料时限进行考核,并不定期与
客户沟通,如不能按时限上报,由部门经理逐笔进行书面说
明,如无故拖延上报期限,每超过一天,扣经办客户经理当
季绩效奖励20元。
第三章支行考核方案
一、根据平衡积分卡将财务维度绩效考核指标占比80%,
其中包括存款、贷款、中间业务、有效客户、创利等指标。
1、存款按存量分为存款时点余额和日均余额,存款时
点余额占比40%,日均余额占比60%。
存款按品种分为现在主
要为对公存款、个人储蓄存款、理财存款,对公存款占比40%,
个人储蓄存款占比55%,理财存款占比5%。
银行卡的发卡量、
交易量、日均余额按分配指标考核。
2、贷款按存量分为贷款时点余额与日均余额,贷款时
点余额占比40%,日均余额占比60%。
贷款按是否为新增贷款
分为存量贷款与新增贷款,存量贷款占比40%,新增贷款占
比60%。
3、中间业务根据风险程度不同对不同业务品种占比进
行适当划分。
4、创利指标反映各支行盈利能力与盈利水平。
二、根据平衡积分卡将内部运营维度绩效考核指标占比
15%,其中包括内部操作合规率、相关业务报表报送时间及
质量、日常经营管理完成情况、创新情况。
1、内部操作合规率主要考核会计业务操作规范流程、
贷款业务合规审查、上报业务时间及质量、贷后监督检查。
2、相关业务报表报送时间及质量考核支行向总分行各
部门报表报送时间的及时性和准确性。
3、日常经营管理完成情况考核支行日常运作过程中的
经营与管理。
4、创新情况考核支行在业务办理中发现或提出可行性
的新产品、新发明。
三、根据平衡积分卡将客户维度绩效考核指标占比10%,
其中包括客户市场占有率、客户满意度。
1、客户市场占有率考核支行在区域经营中的市场份额
与市场前景预测。
2、客户满意度主要考核客户对员工及领导在业务办理
与处理过程中及后续工作的认可度。
可以以问卷调查和受理
客户投诉等方式进行考核。
四、根据平衡积分卡将学习发展维度绩效考核指标占比
5%,其中包括员工业务培训、员工业务培训效果、员工满意
度各占比。
1、员工业务培训主要指客户经理能否按照要求参加行
内外举办的各项培训学习。
2、客户经理业务培训效果主要指针对客户经理业务培
训客户经理对业务的理解把握能力、参加考试成绩的合格与
否。
3、员工满意度考核员工对整个集体的责任感与归属感。
五、支行费用
1、各支行在配置给机构的费用中按应核拨费用的15%
和10%预留机动费用,用于团队营销和每季末、年末调节本
单位的特殊项目费用支出,并根据本单位客户开发实际情况
调整费用限额。
2、对于未完成指标支行,如有超额完成指标的二级支
行和个人,支行应按照本办法足额核拨费用。
3、客户经理的营销费用一定要落实到个人,对未按规
定将费用配置到客户经理的经营单位,分行将暂停其对公营
销费用的配置。
各经营单位要于每季初5日内将客户经理费
用配置明细表签字认领后上报总行公司银行部备案。
4、客户经理及行内其他岗位人员,仅凭个人关系新开
发的负债业务,100%算到个人名下,享受有关费用;管理岗
及行内其他人员与对公客户经理联合开发的业务,由支行根
据个人作用、业绩贡献度确定合理的分割比例。
5、客户经理跨支行开发的对公业务或他人开发后交由
客户经理维护的对公业务,由经营单位之间协议进行分割计
算费用。
6、各经营单位须严格控制费用支出,费用列支不得背
离实际业务背景,对于营销费用的使用要逐笔登记,并于每
月5日内将上月对公营销费用支出明细表上报分行公司银行
部备案。
7、分行对机构类大客户营销费用支出计划和实际配置
情况进行监督,一户一议,科学调配,差别管理。
对合作紧
密、忠诚度高、历史上投入过固定资产的存量机构类客户的
日常维护费用,可从中适当提取一定比例集中用于拓展新客
户。
8、各经营机构应分析存量机构类客户综合贡献度,衡
量资金成本,提高费用效能,制定费用投入产出分析报告,
并据此于每月初5日内将下月机构类大客户营销费用预算上
报分行审批。
原则上不准予申请追加机构存量客户维护费用。
各经营
单位为机构大客户投入的固定资产(房屋、车辆除外),严
格按年初总行授权权限执行,严禁超权限列支固定资产科
目。
xx银行xx分行
2012年1月31日
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