战略联盟的战略分析.ppt
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战略联盟的战略分析战略联盟的战略分析一、战略联盟的概述一、战略联盟的概述二、联盟伙伴选择:
二、联盟伙伴选择:
3C原则原则三、联盟类型选择三、联盟类型选择四、联盟集群设计四、联盟集群设计五、合作障碍与集群管理五、合作障碍与集群管理September20021一、战略联盟的概述一、战略联盟的概述1.日益兴盛的集群竞争日益兴盛的集群竞争19世纪后期:
托拉斯的兴起和联合大企业的出世纪后期:
托拉斯的兴起和联合大企业的出现改变了经济力量的分布;现改变了经济力量的分布;第一次世界战争期间:
大公司间形成的卡特尔第一次世界战争期间:
大公司间形成的卡特尔又重新对世界经济力量重新分配,并在世界范又重新对世界经济力量重新分配,并在世界范围内进行协调;围内进行协调;二战后现代跨国公司蓬勃发展;二战后现代跨国公司蓬勃发展;今天,经济力量的中心正在向集群转移。
今天,经济力量的中心正在向集群转移。
“突然,主权国家感到力量的丧失。
国家主权和国家经济实突然,主权国家感到力量的丧失。
国家主权和国家经济实力的概念莫名其妙地失去了意义。
力的概念莫名其妙地失去了意义。
”(雷蒙雷蒙菲尔诺,菲尔诺,绝境绝境中的主权中的主权)September20022联盟把各公司组成集群,而集群作为新联盟把各公司组成集群,而集群作为新的经济单位发挥重要作用;的经济单位发挥重要作用;没有人再能单枪匹马地建功立业没有人再能单枪匹马地建功立业在复印机和激光打印机行业中,竞争并非是在复印机和激光打印机行业中,竞争并非是在施乐公司和佳能公司间的一对一较量,而在施乐公司和佳能公司间的一对一较量,而是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干户展开的户展开的集群的发展和协作的延展重新构架了所集群的发展和协作的延展重新构架了所控制的行业资源;控制的行业资源;新出现的典型竞争形态在许多方面都比新出现的典型竞争形态在许多方面都比传统单个公司进行的竞争更为激烈传统单个公司进行的竞争更为激烈September20023单个公司单个公司成对公司成对公司公司三角公司三角联盟集团联盟集团September20024一个一个少量少量众多众多市场中竞争者数量市场中竞争者数量众多众多三个三个两个两个一个一个集集群群中中公公司司数数量量卡特尔卡特尔垄断垄断寡头垄断寡头垄断完全竞争完全竞争联盟集团联盟集团公司三角公司三角成对公司成对公司集群竞争集群竞争September200252.概念与类型概念与类型战略联盟是公司之间为了战略目的而达战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排,其介于市场交易与成的长期合作安排,其介于市场交易与一体化之间。
一体化之间。
September20026市场市场交易交易非正非正式合式合作项作项目目正式正式合作合作项目项目合资合资企业企业多数多数股权股权参与参与一体一体化化:
公司公司September20027非股权项目合作非股权项目合作项目联合招标项目联合招标优先采购协议优先采购协议信贷、技术支持信贷、技术支持功能协议式联盟功能协议式联盟合作生产合作生产技术协作技术协作联合营销联合营销交叉销售交叉销售联合研究联合研究交叉许可证转让交叉许可证转让母公司的资源投入母公司的资源投入短期项目短期项目(少量、临时少量、临时)长期适应项目长期适应项目(大量、长期大量、长期)合合作作项项目目的的产产出出全全部部收收回回保保留留股权参与式联盟股权参与式联盟全面合资企业全面合资企业September20028企业间的联系企业间的联系合约安排合约安排股权安排股权安排传统传统合约合约非传统非传统合约合约没有新没有新实体实体创建创建实体实体实体的实体的解体解体市场买卖市场买卖许可证许可证特许经营特许经营交互许可交互许可联合研发联合研发联合产品研制联合产品研制长期供货安排长期供货安排联合制造联合制造联合营销联合营销共享分销渠道共享分销渠道共同标准经验共同标准经验/研究研究参股参股股权股权交换交换非部分型非部分型合资合资等股权合等股权合资资不等股权不等股权合资合资合资合资行为行为跨国跨国公司公司分分部部兼并兼并收购收购September20029Pre-competitiveallianceCompetitivealliance组织互动程度组织互动程度(频率、强度、频率、强度、层次、制度化、信息、职能数层次、制度化、信息、职能数量量)低低高高潜潜在在冲冲突突高高低低Pro-competitiveallianceNon-competitiveallianceSeptember2002103.联盟的原因联盟的原因资源控制资源控制联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益纯粹市场交易的成本过高或根本不可行纯粹市场交易的成本过高或根本不可行彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高控制优势:
灵活性资源控制优势:
灵活性资源专业化分工:
集群的静态优势取决于专业化需求和专业化分工:
集群的静态优势取决于专业化需求和一体化需求的均衡性一体化需求的均衡性取长补短:
集群的动态优势来自于促进公司间的技取长补短:
集群的动态优势来自于促进公司间的技术转移,提供管理学习机会术转移,提供管理学习机会环境作用环境作用市场环境市场环境技术环境技术环境竞争环境竞争环境September200211控制控制资源资源环境环境1432September2002123.1联盟的内在动机联盟的内在动机防御防御获得市场和技术获得市场和技术确保资源供应确保资源供应追赶追赶获取先进技术获取先进技术/管理管理方法方法得到新销售渠道得到新销售渠道公司的市场地位公司的市场地位领先领先追赶追赶(随随)有有关关业业务务的的战战略略地地位位核核心心边边缘缘保持保持利用公司地位获利用公司地位获得最大收益得最大收益重组重组为该业务创造一些为该业务创造一些优势和价值,从而以优势和价值,从而以合理价格出售合理价格出售September200213参与合资企业的公司四个最主要目标参与合资企业的公司四个最主要目标September200214计算机行业中建立国际性联盟的动机:
计算机行业中建立国际性联盟的动机:
1975-1994公司所在国公司所在国家和地区家和地区接触到的接触到的产品产品技术技术市场市场总量总量A.公司寻找的资源公司寻找的资源美国美国45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)欧洲欧洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)总量总量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B.公司提供的资源公司提供的资源美国美国56(36%)61(39%)40(25%)157(100%)日本日本28(29%)27(27%)43(44%)98(100%)欧洲欧洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)总量总量101(29%)123(35%)123(36%)347(100%)September200215September200216各种联盟中战略目标的相对重要性各种联盟中战略目标的相对重要性战略目标战略目标联盟类型联盟类型灵活性灵活性保护核心能保护核心能力力学习学习增加附加值增加附加值前前竞争联盟竞争联盟竞争联盟竞争联盟非非竞争联盟竞争联盟后后竞争联盟竞争联盟非常重要;非常重要;重要;重要;一般;一般;不重要不重要September2002173.2联盟的外部原因联盟的外部原因
(1)市场环境:
市场环境:
市场全球化市场全球化(Levitt,1983)产品标准化产品标准化技术与生产工序标准化技术与生产工序标准化消费者偏好趋同消费者偏好趋同规模经济规模经济规模经济规模经济范围经济范围经济范围经济范围经济速度经济速度经济速度经济速度经济学习经济学习经济学习经济学习经济September200218
(2)技术环境技术环境产品周期缩短:
摩尔定律产品周期缩短:
摩尔定律研发成本增加,风险增加研发成本增加,风险增加技术风险技术风险需求方面风险需求方面风险来自竞争对手的风险来自竞争对手的风险技术边界模糊:
重新定义产业和技术相互渗透技术边界模糊:
重新定义产业和技术相互渗透规模收益递增规模收益递增September200219(3)竞争环境:
集群竞争竞争环境:
集群竞争竞争全球化竞争全球化深化的行业一体化深化的行业一体化信息数据化、新的存储方式和传递方式、不断降信息数据化、新的存储方式和传递方式、不断降低的管理费用低的管理费用竞争优势往往取决于公司对所需分散资源的组合竞争优势往往取决于公司对所需分散资源的组合效果效果任何一家公司不可能拥有所需的资源任何一家公司不可能拥有所需的资源兼容性问题和标准之争兼容性问题和标准之争单个公司的战略定位单个公司的战略定位September2002204.联盟分布:
经验数据联盟分布:
经验数据按产业划分的联盟数分布按产业划分的联盟数分布September200221按价值链活动的联盟数分布按价值链活动的联盟数分布September200222按区域的联盟数分布按区域的联盟数分布September2002235.联盟设计的要素联盟设计的要素合作者资源合作者资源兼容互补兼容互补能力能力合作者目标合作者目标承诺投入承诺投入联盟类型联盟类型(结构结构)成本效益分析成本效益分析风险分析风险分析最好的公司伙伴组织应当是资源互补、目标不冲突的公最好的公司伙伴组织应当是资源互补、目标不冲突的公司,而最好的联盟结构能够激励伙伴进行合作。
司,而最好的联盟结构能够激励伙伴进行合作。
September200224二、联盟伙伴选择:
二、联盟伙伴选择:
3C原则原则兼容兼容(Compatibility)从自己现有的合作伙伴中寻找从自己现有的合作伙伴中寻找不要把鸡蛋放在一个蓝子里不要把鸡蛋放在一个蓝子里兼容测试:
硬件和软件兼容测试:
硬件和软件能力能力(Capability)能投入互补性资源的能力能投入互补性资源的能力投入投入(Commitment)联盟业务是否核心产品或核心业务范围联盟业务是否核心产品或核心业务范围伙伴退出联盟的难度伙伴退出联盟的难度September200225问题清单:
问题清单:
1.你在寻找什么你在寻找什么技术、市场、生产能力、销售渠道?
技术、市场、生产能力、销售渠道?
2.可在现有的关系上发展联盟关系吗?
可在现有的关系上发展联盟关系吗?
3.你已经考察过较多的潜在合作者了吗?
你已经考察过较多的潜在合作者了吗?
4.你将怎样判断兼容性你将怎样判断兼容性(而非相似性而非相似性)?
5.双方的高层与中层管理人员之间是否存在着某种融洽的双方的高层与中层管理人员之间是否存在着某种融洽的关系?
关系?
6.双方的公司文化兼容吗?
如果双方文化有重大差别,双双方的公司文化兼容吗?
如果双方文化有重大差别,双方能将它成功地融合吗?
方能将它成功地融合吗?
7.你的合作伙伴对合资企业有经验吗?
你的合作伙伴对合资企业有经验吗?
8.双方存在着利益冲突吗?
你的合作伙伴与你的竞争对手双方存在着利益冲突吗?
你的合作伙伴与你的竞争对手有联盟吗?
它们会不会影响你?
你怎样应付这种形势?
有联盟吗?
它们会不会影响你?
你怎样应付这种形势?
9.你与你的合作对象在技术、市场、生产、销售等方面存你与你的合作对象在技术、市场、生产、销售等方面存在互补性吗?
在互补性吗?
September20022610.你潜在的合作者有让双方受益的能力吗?
你潜在的合作者有让双方受益的能力吗?
11.你是否全面考察过合作对象的能力?
你是否全面考察过合作对象的能力?
12.每个合作者将向联盟做多大的投入?
合作对象愿意向联每个合作者将向联盟做多大的投入?
合作对象愿意向联盟投入必要的资源和技术吗?
盟投入必要的资源和技术吗?
13.你能从合作者那里学到什么?
你计划如何从合作者那里你能从合作者那里学到什么?
你计划如何从合作者那里获得新知识、技术、技能?
获得新知识、技术、
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