战略管理大纲(简版).ppt
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用真诚、辛勤和智慧播种理想、希望和辉煌主讲人:
金占明清华大学经管学院教授博士博士生导师邮编100084电话(010)62789877E-mail:
战略是什么?
常常引起人们困惑的问题业务是什么?
应该是什么?
为什么?
做什么?
如何做?
由谁做?
我们在哪?
想去哪?
怎么去?
使命、远景与执行的关系?
战略制定与战略实施的关系?
命运、机遇与战略的关系?
企业战略与职能策略的关系?
关于战略推动力的假定和不同战略视角的关于战略推动力的假定和不同战略视角的区别比较(如表)区别比较(如表)过过程程战略思维战略思维战略推动力战略推动力逻辑与创造逻辑与创造战略视角战略视角理性思维与生殖思维理性思维与生殖思维战略形成战略形成深思熟虑与自然发生深思熟虑与自然发生计划与渐进计划与渐进战略变革战略变革革命与进化革命与进化非连续性变化与连续性变化非连续性变化与连续性变化内内容容业务层战略业务层战略市场导向与资源导向市场导向与资源导向外向视角(内外向内)与内向外向视角(内外向内)与内向视角(由内向外)视角(由内向外)公司层战略公司层战略反应与协同反应与协同多方案组合与核心能力多方案组合与核心能力网络层战略网络层战略竞争与合作竞争与合作分散式组织与嵌入式组织分散式组织与嵌入式组织环环境境行业环境行业环境控制与混乱控制与混乱行业演化与创造行业行业演化与创造行业组织环境组织环境屈从与选择屈从与选择组织领导与动态组织组织领导与动态组织国际化环境国际化环境全球化与地方化全球化与地方化全球集中与多样化全球集中与多样化使使命命组织目标组织目标利润最大化利润最大化/社会责社会责任任股东价值与利益相关者价值股东价值与利益相关者价值艾丽斯问道:
“请你告诉我,从这里可以去哪儿?
”猫回答:
“这要看你想去哪儿”。
美国金子20英尺两倍制定企业战略的必要性20-30年代生产40-50年代销售60-70年代营销80年代以后战略第一讲企业战略的概念形成与发展一概念和特征
(一)概念1.安德鲁斯的定义2.魁因的定义3.安绍夫的定义4.明茨博格的定义5.企业战略是企业以未来为主导,为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。
以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势适当地定位是一种观念图4-5一个人的个性由以下一些因素决定213自我认知自我认知期望的认知期望的认知外部认知外部认知拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面完美结合图4-6一个公司的个性特征取决于以下因素213公司的自我认知公司的自我认知公司所期望公司所期望的认知的认知市场认知市场认知274156内部文化内部精神外部定位外部市场观念图1-1内部的公司形象与外部的公司形象对公司个性特征的全面描绘产品使命38公司管理观念形象组织沟通客户图1-2品牌精神模型CORPORATERELIGION品牌天堂品牌天堂公司精神公司精神品牌精神品牌精神品牌文化品牌文化公司理念公司理念概念化品牌概念化品牌产品产品参与性参与性价值价值产品:
没有任何“附加价值”的一般产品仅具备一些普遍要素概念化品牌:
在情感价值的基础上而非产品资产的基础上得以运行的品牌公司理念:
与一个整体运作完全一致和和谐的公司相融合的品牌品牌文化:
在消费者心中占有十分强大的地位,以至于消费者将其等同于其所代表的功能的品牌品牌精神:
这是品牌的最终境界对于消费者来讲,这种品牌就是一种必须的选择,就是一种信仰。
图品牌地位越稳固,品牌等级就越宽最终的品牌等级最终的品牌等级品牌精神品牌精神品牌文化品牌文化公司理念化品牌公司理念化品牌概念化品牌概念化品牌产品产品参与性参与性价值价值高品牌等级高品牌等级中度品牌等级中度品牌等级低品牌等级低品牌等级无发展的品牌等级无发展的品牌等级图4-12品牌参与程度高高参与度参与度低参与度低参与度品牌精神品牌精神公司理念化品牌公司理念化品牌品牌文化品牌文化理念化品牌理念化品牌产品产品BodyShop迪斯尼迪斯尼可口可乐可口可乐耐克耐克硬石硬石咖啡咖啡微软微软哈雷哈雷太子太子法拉利法拉利高露洁高露洁斯沃琪斯沃琪施乐施乐阿贾克斯阿贾克斯壳派石油壳派石油三菱三菱佳能佳能菲力浦菲力浦贝纳通贝纳通JetDialaCab图3-9品牌精神BodyShop护理化妆品护理化妆品哈雷太子哈雷太子迪斯尼迪斯尼可口可乐可口可乐耐克耐克麦当劳麦当劳硬石硬石咖啡咖啡摇滚摇滚世界新闻先导世界新闻先导美国生活方式美国生活方式胜利胜利自由自由家庭价值家庭价值商人航空商人航空家庭价值家庭价值运动用品运动用品快餐快餐航空运输航空运输漫画漫画摩托车摩托车化妆品化妆品饮食饮食新闻新闻可乐可乐图4-4价值增长的管理发展模型产品产品远景远景使命使命公司精神公司精神使命使命体系体系公司精神公司精神使命使命公司精神公司精神使命使命公司精神公司精神使命使命体系体系体系体系承诺与责任承诺与责任承诺承诺行动行动产品产品我们实际在销售什么产品我们实际在销售什么产品使命使命我们生存的基石,我们向市场提供的价我们生存的基石,我们向市场提供的价值是什么?
值是什么?
远景远景指路的明星。
我们的目标是什么?
指路的明星。
我们的目标是什么?
公司精神公司精神将组织团结和凝聚在使命和远景周围的将组织团结和凝聚在使命和远景周围的一套价值观一套价值观体系体系保证精神能够得以有效实施的准则保证精神能够得以有效实施的准则承诺与责任承诺与责任组织理解使命。
愿意并履行使命的保证组织理解使命。
愿意并履行使命的保证行动行动保证公司在市场中的运作能够想理想的保证公司在市场中的运作能够想理想的方向进行方向进行VISIONABCDEFG利润是生存的必要条件,但利润不是目的。
利润就像人体所需要的氧气食物水和血液一样,这些东西不是生命的目的。
但是,没有它们,就没有生命。
人活着需要吃饭,但活着不是为了吃饭。
乔治默克二世在50年说要牢记药品旨在救人,不在求利,但利润会随之而来,如果我们记住这一点,就绝不会没有利润,记得越清楚,利润就越大。
(返回上屏)
(二)、特征:
全局性长期性和相对稳定性风险性战略与策略的“金三角”术术势势时时(三)演变的趋势:
过去的计划和指标未来的变化和挑战中上层最高层盲目乐观危机意识亚计划的合并和折衷整体和全局把握静态的数量指标动态的哲学思想和战略意向未未来来不不在在过过去去的的延延长长线线上上在通用电气传奇一书中:
韦尔奇不用详尽的战略性规划指导业务少数明确的目标下级会找到机会克劳塞维丝认为详尽的计划通常会失败。
吉姆诺斯特龙斯坦福大学商学院诺世全的店员穿过的衣服退货如何办吉姆诺斯特说不知道但认为店员会做双方对抗多点竞争你死我活合作双赢(猴与狼共生)硬软为什么要制定企业战略1.战略对成功的影响2.战略的多重作用1243Imill.Wu,wu方案1方案2方案3方案GoodBye,theWorld4安浓乃慕斯令事情发生者观望事情发生者惊讶于已发生事情者二企业战略究竟是怎样形成的?
自然选择逻辑渐进文化政治想象综合三、战略管理过程我们追求一个个瞬间的精彩我们更追求真理的永恒5.5.入世后,制造与分销将更加集中入世后,制造与分销将更加集中制造制造分销分销6,4006,400制药厂制药厂1,801,80个中外合资企业个中外合资企业4,6004,600个本国制药厂个本国制药厂16,00016,000个国有药品分销商个国有药品分销商120,000120,000个药品零售商个药品零售商15,00015,000个医院个医院80%80%的药品通过医院和诊所销售的药品通过医院和诊所销售8-108-10家政府支持的基于家政府支持的基于研发的国内药厂研发的国内药厂其它厂家将合并,并闭或其它厂家将合并,并闭或在中药市场占有适当地位在中药市场占有适当地位外资比例进一步提高(到外资比例进一步提高(到70%70%?
)?
)40-5040-50大型区域大型区域/全国性分销商将全国性分销商将占占70%70%的销售额的销售额外国分销专家将为主要参与者服务外国分销专家将为主要参与者服务地区性连锁药店将得到发展地区性连锁药店将得到发展在药品分销中所占股权比例将提高在药品分销中所占股权比例将提高(到(到40%40%?
)?
)明天今天只有只有10%10%的组的组织实施他们织实施他们的战略的战略图表图表1.2实施战略的障碍实施战略的障碍第三讲网络环境下行业结构的变化分析一基本结构原理二潜在的进入者分析1进入来源(新产品:
电褥子,照相机闪光灯,荧光灯管,黑夜看电影。
新企业)2进入障碍及其主要来源
(1)规模经济效应
(2)差异化(3)资金需求(4)专利和专有技术(5)分销(6)政府(7)其它来源(长期合同,首创品牌)三、供应者分析
(一)、作为对手的供应者
(二)、作为合作伙伴的供应者(三)、供应商的管理四、现有竞争者间的抗衡
(一)、了解竞争对手的职能战略1.产品研究和开发2.制造3.采购4.市场5.批发渠道和销售6.服务7.财务管理
(二)、了解竞争者的个性1.竞争者的目标2.公司的投资历史3.竞争者的战略4.成功和失败的历史5.公司所有权6.理事会7.主要管理者(三)、产生激烈竞争的因素1.众多或势均力敌的竞争者2.工业增长缓慢3.固定成本或库存成本高4.缺少产品差别化或缺少转换成本5.生产能力的大幅度提高6.退出障碍(四)抗衡的转变和退出、进入障碍(五)、竞争对手选择1.增加竞争优势2.改善当前产业结构3.协助市场开发4.扼制进入5.“好”竞争对手有哪些特征?
替代分析(不列巅百科全书的沉没)1990年销售额达到顶峰,十年后,在美国下降了80%以上小小的貌不惊人的光盘。
一部纸质的不列巅百科全书1500-2200美元,光盘版的50-70美元六、网络环境下5力的变化1供应商的议价能力+采用标准产品的比例增加,替代性增强。
-低的进入壁垒使竞争者数目增加,增加供应商议价力-供应商有机会接触更多顾客,采购数量和金额不重要-互联网使供应商直接到达顾客,减少了中间环节,分销商议价能力减弱。
-所有公司都能通过互联网采购和虚拟交易市场找到供应商,企业不具有特别的渠道优势2当前竞争强度-企业很难保持差异性,转换成本降低。
-将竞争的重点转向价格。
-地理意义上的市场范围扩大导致竞争者的数目增加。
-成本结构中可变成本的比例降低,企业销售更多产品收回固定成本的压力变大,企业价格打折的倾向性更强。
3采购者议价能力
(1)中间商的议价能力+取消了中间渠道或提高了对传统渠道商的议价能力。
(2)最终用户的议价能力-易于收集有关产品和销售商的信息,议价能力增强。
-产品标准化程度高,转换成本降低。
替代产品或服务的威胁+由于整个行业效率提高,相对传统替代品的竞争优势增强。
-互联网应用的发展产生了新的替代威胁。
5进入壁垒-对销售队伍,分销渠道和存货需求的减少降低了进入壁垒。
-互联网的统一性和开放性使企业的经营方式很容易被新进入者所模仿。
第四讲组织的资源、战略能力和竞争地位分析一资源和能力二市场份额和市场地位分析1.波士顿咨询公司的成长-份额矩阵。
2.通用电气公司多因素业务经营组合矩阵3.市场份额矩阵在经营战略分析中的应用本田的战略:
世界级的发动机发动机技术摩托车汽车割草机链锯佳能光学技术平板印刷设备照相机复印机夏普光电技术计算器微波炉光盘显示器摄象机飞行座舱北方电信数字开关软件混合模拟数字开关组合办公室开关PBX3M集合物化学涂层粘合剂投影仪收录机软盘光盘即时贴胶带砂纸驱动力战略的发动机产品导向的战略一个追求产品导向战略的公司有目的地限制它的战略在某个单一产品和其系列上。
例如可口可乐软饮料、波音飞机、米琪林轮胎;卡特皮勒公司在20世纪6070年代,推出了几十种竞争者难以模仿的推土机械,成为行业内领导者,但后来收购了许多公司,偏离了产品导向原则,结果被竞争对手Komatsu赶上,领导地位也被动摇。
用户/客户导向的战略一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地限定自己的战略在希望的客户或用户(人)群上。
例如强生公司(医
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