战略制定-形势分析和经营战略.ppt
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战略制定:
形势分析战略制定:
形势分析和经营战略和经营战略1、形势(、形势(SWOT)分析分析2、评价使命和目标、评价使命和目标3、用、用TOWS矩阵生成战略方案矩阵生成战略方案4、经营战略、经营战略1、形势(、形势(SWOT)分析分析n战略制定指制定战略规划或长期规划,涉战略制定指制定战略规划或长期规划,涉及公司使命、目标、战略和政策的形成。
及公司使命、目标、战略和政策的形成。
它始于形势分析:
在有外部威胁和内部弱它始于形势分析:
在有外部威胁和内部弱势的情况下,找到外部的机会和内部优势势的情况下,找到外部的机会和内部优势之间的战略匹配的过程。
之间的战略匹配的过程。
n战略因素分析总结(战略因素分析总结(SFAS)表表市场环境市场环境认识认识形成竞形成竞争优势争优势幸运空隙和战略窗口(幸运空隙和战略窗口(strategicwindows)n幸运空隙是公司专有的竞争空间,它与公幸运空隙是公司专有的竞争空间,它与公司所面临的内部和外部环境特别适合,而司所面临的内部和外部环境特别适合,而且其他公司不可能来挑战和把公司赶走。
且其他公司不可能来挑战和把公司赶走。
n战略窗口(战略窗口(strategicwindows)是指特定是指特定时刻的独特市场机会。
第一个通过战略窗时刻的独特市场机会。
第一个通过战略窗口的公司能够占据幸运空隙,挫败竞争对口的公司能够占据幸运空隙,挫败竞争对手(如果公司有达到要求的内部优势)手(如果公司有达到要求的内部优势)2、评价使命和目标、评价使命和目标n在产生和评价可供选择的战略方案之前,在产生和评价可供选择的战略方案之前,公司要重新检查当前的使命和目标。
公司要重新检查当前的使命和目标。
n合适的使命不宜太宽或太窄。
公司目标不合适的使命不宜太宽或太窄。
公司目标不能与竞争战略相互冲突。
能与竞争战略相互冲突。
n公司目标不宜过多强调短期运营目标,也公司目标不宜过多强调短期运营目标,也不宜太一般化,缺乏指导意义。
另外,计不宜太一般化,缺乏指导意义。
另外,计划目标和实际目标之间可能会有一定的差划目标和实际目标之间可能会有一定的差距。
距。
3、用、用TOWS矩阵生成战略方案矩阵生成战略方案nTOWS矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配,得到四类可能的战略选内部优势和劣势相匹配,得到四类可能的战略选择。
择。
nSO战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生;产生;nST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径;战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径;nWO战略力图通过克服弱点利用机会;战略力图通过克服弱点利用机会;nWT战略基本上是防守性的,主要是为了是劣势最战略基本上是防守性的,主要是为了是劣势最小化以躲避威胁小化以躲避威胁SWOTSWOT分析分析WTWT经营经营11、积极组建、积极组建0808集团(集团(W1W1、T2)T2)STST战略战略11、采取灵活的价格策略、采取灵活的价格策略威胁(威胁(TT)11、主要竞争对手降价主要竞争对手降价22、邮电部和电子部扶持对、邮电部和电子部扶持对手手WOWO战略战略11、宣传民族企业形象(、宣传民族企业形象(W1W1、0202)22、强占市场制高点(强占市场制高点(W2W2、0101)33、负债经营负债经营SOSO战略战略11、大力开拓市场(、大力开拓市场(S1S1、S2S2、0101、02)02)22、开发新产品、提升技术开发新产品、提升技术水平(水平(S3S3、0303)33、快速交货(快速交货(S4S4、0303)机会(机会(OO)11、通信市场容量增长通信市场容量增长22、政策支持国货、政策支持国货33、主要竞争对手设备不稳、主要竞争对手设备不稳弱点弱点(WW)11、上层关系上层关系22、市场地位、市场地位33、财务资源、财务资源优势(优势(SS)11、体制和机制优势体制和机制优势22、营销能力、营销能力33、产品开发能力、产品开发能力44、制造能力、制造能力企业内部企业内部因素因素企业外部企业外部环境环境4、经营战略、经营战略n经营战略主要是为了提高公司和事业部的经营战略主要是为了提高公司和事业部的产品或服务在其所处的某个产业和细分市产品或服务在其所处的某个产业和细分市场的竞争地位。
场的竞争地位。
n经营战略可以是竞争性的,也可以是合作经营战略可以是竞争性的,也可以是合作性的,或者二者兼而有之性的,或者二者兼而有之竞争战略竞争战略n竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位,使竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位,使公司业绩能够超出竞争对手。
公司业绩能够超出竞争对手。
n迈克尔迈克尔波特提出两种在某个产业超出竞争对手的波特提出两种在某个产业超出竞争对手的“通用通用”竞争战略:
低成本和差异化,任何类型竞争战略:
低成本和差异化,任何类型和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种战略。
种战略。
n低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的能力。
率设计、生产和营销同类产品的能力。
n差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。
方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。
竞争范围竞争范围n波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范围波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范围决定,即公司或事业部目标市场的宽度。
决定,即公司或事业部目标市场的宽度。
n在采用任一种竞争战略之前,公司或事业部必须在采用任一种竞争战略之前,公司或事业部必须选择要生产的产品种类范围、要采用的分销渠道、选择要生产的产品种类范围、要采用的分销渠道、要服务的消费者类型、产品销售的地理区域以及要服务的消费者类型、产品销售的地理区域以及参与竞争的相关产业的部署。
参与竞争的相关产业的部署。
n公司或事业部可以选择定位较宽(瞄准大规模市公司或事业部可以选择定位较宽(瞄准大规模市场)或定位较窄(瞄准市场空隙)。
场)或定位较窄(瞄准市场空隙)。
成本领先成本领先差异化差异化成本集中成本集中集中一点集中一点定定位位较较宽宽定定位位较较窄窄竞竞争争范范围围低成本低成本差异化差异化竞争优势类型竞争优势类型战战略略目目标标范范围围价格比其他企业低价格比其他企业低差异性被顾客认同差异性被顾客认同成本优势战略成本优势战略差异化战略差异化战略集中战略集中战略把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。
争优势的战略。
价格价格集中集中差别化差别化集中集中在特定市场建立价格在特定市场建立价格优势地位取胜的战略优势地位取胜的战略特定市场建立差别化特定市场建立差别化优势地位取胜的战略优势地位取胜的战略以整个企业的广泛市以整个企业的广泛市场为目标,采取低价场为目标,采取低价策略,赢得竞争优势策略,赢得竞争优势不同的产品性能、系不同的产品性能、系列、渠道、服务等被列、渠道、服务等被顾客认同,形成优势顾客认同,形成优势整整个个产产业业特特定定部部分分广广义义的的目目标标狭狭义义的的目目标标成本领先成本领先n当低成本和差异化战略定位较宽,针对大当低成本和差异化战略定位较宽,针对大规模市场时,就分别叫成本领先和差异化。
规模市场时,就分别叫成本领先和差异化。
反之,分别叫成本集中和差异集中。
反之,分别叫成本集中和差异集中。
n成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略,要求成本竞争战略,要求“积极建立高效大规积极建立高效大规模生产设施,通过经验曲线与严格的成本模生产设施,通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减,避免边缘与费用控制努力寻求成本削减,避免边缘客户定单,在研究开发、服务、销售队伍、客户定单,在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。
广告等方面成本最小化。
”沃尔玛、国美沃尔玛、国美投资低投资低价格策略价格策略借规模经济借规模经济降低价格降低价格保持收益保持收益和持续优势和持续优势维持市场维持市场占有率占有率成本成本领先领先战略的良性循环战略的良性循环差异化差异化n差异化瞄准较宽的大规模市场,生产在整差异化瞄准较宽的大规模市场,生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。
迪个产业来看都比较独特的产品和服务。
迪斯尼,耐克,斯尼,耐克,n成本集中是针对某一购买群或区域市场采成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略,只服务于这一市场空隙。
用低成本战略,只服务于这一市场空隙。
二锅头,大宝。
二锅头,大宝。
n集中一点就是针对某一购买群、产品细分集中一点就是针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。
古老胶市场或区域市场采用差异化战略。
古老胶木唱片。
儿童尿布。
木唱片。
儿童尿布。
竞争战略的风险和问题竞争战略的风险和问题n采用任何战略均有风险。
采用任何战略均有风险。
n必须采用其中一种,或者有价格优势,或者有差必须采用其中一种,或者有价格优势,或者有差异性,否则流于大路货。
异性,否则流于大路货。
n可以同时采用差异化和低成本战略。
丰田、日产。
可以同时采用差异化和低成本战略。
丰田、日产。
n产业结构影响战略选择。
必胜客:
由离散走向低产业结构影响战略选择。
必胜客:
由离散走向低成本。
成熟产业,低价和差异同时发生。
成本。
成熟产业,低价和差异同时发生。
n超竞争:
优势都是暂时的。
可以说,战略持续时超竞争:
优势都是暂时的。
可以说,战略持续时间缩短了,变化频率加快了。
容易误导企业短期间缩短了,变化频率加快了。
容易误导企业短期化选择。
化选择。
ROA规模规模无法扩大无法扩大分散型产业分散型产业无利润型产业无利润型产业根本不赚钱根本不赚钱ROAROAROA规模规模规模规模规模规模规模型产业规模型产业特殊型产业特殊型产业不扩大就不赚钱不扩大就不赚钱方法得当可赚钱方法得当可赚钱小小竞争优势的可能性竞争优势的可能性大大多多数数少少数数竞竞争争策策略略变变化化空空间间竞争策略竞争策略n策略是用何时、何地实施行动来描述战略策略是用何时、何地实施行动来描述战略如何实施的具体操作计划。
如何实施的具体操作计划。
范围更窄,时范围更窄,时间更短。
间更短。
时机策略时机策略n先发者是第一个制造和销售新产品和服务先发者是第一个制造和销售新产品和服务的公司。
做先发者的优势有:
可以在业内的公司。
做先发者的优势有:
可以在业内树立领袖形象,可以沿着学习曲线获得成树立领袖形象,可以沿着学习曲线获得成本领先地位,从认为产品和服务价值非常本领先地位,从认为产品和服务价值非常高的购买者那里暂时获得高额利润。
高的购买者那里暂时获得高额利润。
n后发者是那些只有产品需求已经建立起来后发者是那些只有产品需求已经建立起来后才进入市场的公司。
它们可以模仿其他后才进入市场的公司。
它们可以模仿其他公司的先进技术。
通过等到市场建立起来公司的先进技术。
通过等到市场建立起来最小化风险,利用先发者忽视市场细分的最小化风险,利用先发者忽视市场细分的天然倾向。
天然倾向。
市场位置策略市场位置策略n进攻策略力图从领先者那里获得市场份额。
防守进攻策略力图从领先者那里获得市场份额。
防守策略力图防止竞争对手抢走自己的市场份额。
策略力图防止竞争对手抢走自己的市场份额。
n进攻策略有正面进攻:
在所有方面与竞争对手针进攻策略有正面进攻:
在所有方面与竞争对手针锋相对。
需要资源与坚持不懈。
行业利润会下降。
锋相对。
需要资源与坚持不懈。
行业利润会下降。
国内彩电价格战。
国内彩电价格战。
n侧翼进攻:
选择对手弱点进攻。
侧翼进攻:
选择对手弱点进攻。
n包围:
从以上两种演变而来。
需要更多产品线,包围:
从以上两种演变而来。
需要更多产品线,服务于更多市场,本田摩托车市场。
服务于更多市场,本田摩托车市场。
n迂回进攻:
改进游戏规则,如网景不直接进攻微迂回进攻:
改进游戏规则,如网景不直接进攻微软操作系统,而是把软操作系统,而是
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- 关 键 词:
- 战略 制定 形势 分析 经营