战略人力资源规划(2天).ppt
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战略人力资源规划(2天).ppt
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企业战略人力资源规划王强课程目标基本目标u理解人力资源管理者的角色定位u了解企业战略及其与人力资源规划的关系u掌握人力资源规划工作的基本内容和工作方法较高目标u分析所在企业的现状,有针对性地调整组织结构,实现人事管理向战略人力资源管理转型u为所在企业制定战略性人力资源规划2022/10/302课程内容(2天)n引言1.企业人力资源管理者的角色认知2.企业战略与人力资源规划3.组织结构类型与设计4.岗位分析与设计5.人力资源供求分析与预测6.人力资源管理制度规划7.其他人力资源业务规划n结语2022/10/303引言n传统人事管理与人力资源管理的主要区别?
n国内企业人力资源管理现状及发展趋势。
n战略性人力资源管理与人力资源战略规划的关系?
2022/10/30-4-HumanResourceManagement,缩写为HRM,是指运用科学的方法,有效配置、开发与使用组织内的人力资源,以促进组织目标实现的过程。
人力资源管理1人力资源管理者的角色定位战略合作伙伴关注全局利益跨部门关注长远目标跨阶段管理咨询专家关注各类管理问题发现与诊断问题关注解决方案设计制定各类制度、流程和规范变革推动者关注经营管理创新企业持续发展关注员工素质能力员工个人成长员工利益代表关注员工满意度员工利益保障关注企业凝聚力企业文化建设52022/10/301.1管理与管理者官:
功能(心之官官:
功能(心之官则思)思)官官管:
甲骨文管:
甲骨文金文金文管:
管:
乐器、器、钥匙控制(掌北匙控制(掌北门之管)之管)理:
治玉、剖析理:
治玉、剖析协调(玉之未理(玉之未理为璞)璞)说文解字文解字30十月十月202261.1.1管理的四项基本职能30十月十月20227计划划调查,分析,决策,分析,决策制定制定计划,划,设置目置目标组织组织结构构设计,岗位位设计配置人、配置人、财、物、信息等、物、信息等资源源领导感召成感召成员,激励下属,激励下属协调关系,指关系,指导工作工作控制控制设计工作流程,制定工作工作流程,制定工作标准准过程管理,目程管理,目标管理,管理,绩效管理效管理1.1.2管理与领导2022/10/308区别领导管理定义是指组织中特定的人(领导者),通过对组织内其他成员施加影响,以实现组织目标的过程。
是指组织中特定的人,通过计划、组织、领导和控制等职能来协调组织资源,实现组织目标的过程。
工作原则做对的事把事做对工作目标方向正确效率最高工作内容制定标准、优化流程、制度与文化建设协调关系、处理突发事件、管理各类冲突工作方法感召、激励、规划、决策监督、控制、执行、指导1.2人力资源管理工作的组织人人力力资源源规划划招招聘聘配配置置培培训开开发薪薪酬酬福福利利绩效效考考评劳动关关系系*9人力资源管理人力资源管理六大工作模块六大工作模块得人不外四事,曰:
广收、慎用、勤教、严绳。
【清】曾国藩1.2.1人力资源管理主要工作内容规规划划:
组织结构与构与岗位位设计,供求分析,供求分析预测,制度制度设计选招聘招聘配置配置:
招聘渠道,人才:
招聘渠道,人才测评(面(面试、笔、笔试、试用)用)留留薪酬福利薪酬福利、劳动关系关系:
薪酬体系:
薪酬体系设计,员工福利工福利设计用用绩效考效考评:
绩效效计划,划,绩效效沟通沟通,绩效改效改进育育培培训开开发:
员工与管理工与管理层培培训,组织职业生涯生涯规划划2022/10/30101.2.2人力资源管理工作岗位设置*11HR部门组织结构人力人力资源源经理理招聘主管招聘主管招聘招聘专员招聘助理招聘助理培培训主管主管培培训专员培培训助理助理薪酬主管薪酬主管薪酬薪酬专员劳动关系关系专员绩效主管效主管绩效效专员1.2.3人力资源管理各岗位要求高高层岗位:
位:
HR总监/副副总经理理中中层岗位:
位:
HR经理理/主管主管基基层岗位:
招聘、位:
招聘、培培训、绩效、薪效、薪酬酬专员/主管主管122022/10/30概念技能概念技能为主:
为主:
一定的管理咨询能力战略规划与文化建设,分析决策,识人;具备销售、研发、财务、行政等至少两个以上职能部门管理工作背景人际技能人际技能为主:
为主:
较强的人际沟通能力培训激励,沟通协调,留人用人育人;具备国家人力资源管理师证书1-2级技术技能技术技能为主:
为主:
熟悉HR基础知识,至少掌握2-3个HR模块工作技能岗位分析,人才测评,绩效考评,薪酬福利,劳动关系等;具备国家人力资源管理师证书3-4级2企业战略与人力资源规划企企业为获得得可持可持续发展展,而作,而作出的出的经营策略与方向策略与方向选择。
企企业战略略能能够对生生产和和经营长期期发挥积极作用极作用,且,且不易被不易被竞争者模仿争者模仿的的资源或能力。
源或能力。
企企业核心核心竞争力争力30十月十月202213多算胜,少算不胜,而况于无算乎?
多算胜,少算不胜,而况于无算乎?
孙子兵法孙子兵法2.1企业战略规划与实施1分析分析经营环境:
境:
SWOT分析分析2制定制定战略目略目标:
战略方向略方向选择与定位与定位3目目标化化为愿景:
愿景:
阶段分解,部段分解,部门-岗位分解位分解4制制订详细计划:
多元子划:
多元子计划,划,实施与保障措施施与保障措施5管理推管理推进落落实:
目:
目标-绩效管理,制度文化建效管理,制度文化建设30十月十月2022142.1.1分析经营环境30十月十月202215Strength优势/长处Weakness劣劣势/弱点弱点Opportunity机会机会Threat威威胁SWOT分析分析内内部部分分析析外外部部分分析析能够发挥企业优势政策支持市场需要符合企业经营理念企业发展方向战略约束模型2.1.2制定战略目标30十月十月202216产业链整合围绕客户或产品依靠创新寻找蓝海总成本领先差异化目标聚集前向前向后向后向相关相关不相关不相关联盟盟兼并兼并行行业资源源一体化一体化战略略联合合战略略多元化多元化战略略集中集中战略略公司层发展战略经营层竞争战略2.1.3目标化为愿景战略落地*171个个5年年规划划=5个个1年年规划划=N个个具体具体方案方案物料采物料采购计划划产品研品研发计划划生生产品品控控计划划人力人力资源源计划划市市场营销计划划部门分解阶段分解岗位分解案例分析:
落空的年度计划n某公司2012年底要求各部门报送2013年度计划,各部门按要求制订了本部门工作计划。
经过一年的运营,2013年底总结全年工作发现,尽管工作没少做,但是当初计划中提出的很多目标都没有实现。
n分析与讨论(10分钟):
1.计划未落实的原因有哪些?
2.如何避免或减少这种情况?
30十月十月2022182.1.4制定详细计划19*弹性性计划划:
环境适境适应目目标弹性性进度度弹性性刚性性执行行:
进度度保障保障不拖欠不拖欠不打折不打折有效目有效目标:
SRT约束束可考核可考核可可实现有限期有限期Specific(明确明确)质量量约束束Time-bounded(限期限期)进度度约束束Relevant(恰当恰当)高度高度约束束2.2人力资源规划指组织为实施长期发展战略,实现经营管理目标,根据内外部环境变化,运用科学的方法,对人力资源进行预测,制定措施确保人力资源供求平衡与合理配置,并有效激励员工的过程。
广义:
是指所有人力资源计划的总称。
人力资源规划总体规划:
人员总量与素质结构控制,供求预测各项业务规划:
各模块工作计划及预算相应规章制度:
各模块保障措施及模块间协调企业人力资源规划2022/10/30202.2.1人力资源规划的地位21*规划划招聘招聘配置配置培培训开开发薪酬薪酬福利福利绩效效考考评劳动关系关系处于各于各项人力人力资源源管理活管理活动之首之首先先导性性调整人力整人力资源管理源管理政策的依据政策的依据指指导性性2.2.2人力资源规划的原则确保人力确保人力资源供源供应适适应内外内外环境境变化化支持企支持企业战略目略目标保持适度保持适度流流动性性2022/10/3022核心问题:
总量与素质结构人力资源规划的必要性:
具有一定规模的企业2.2.3人力资源策略选择高于行高于行业平均的薪酬与福利平均的薪酬与福利更多的更多的发展机会和成展机会和成长空空间通通过大量人大量人员储备促促进内部内部竞争争通通过股股权激励促激励促进人力人力资本升本升值吸引策略吸引策略通通过参与决策提高参与决策提高员工工归属感属感更大的自主更大的自主权提高提高员工工责任心任心投投资策略策略参与策略参与策略2022/10/30232.2.4人力资源规划与工作计划总规划划战略略规划划组织规划划制度制度规划划人人员规划划费用用规划划2022/10/3024培训费用计划招聘费用计划职业生涯规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划各项管理制度设计员工薪酬福利设计2.2.5人力资源计划编制说明人人员配置配置计划划各各岗位人位人员数量、数量、职务变动情况、情况、空缺数量、填空缺数量、填补办法法人人员供求供求计划划工作工作类别、员工工数量数量、技能要求技能要求,招聘、晋升、内招聘、晋升、内部部调动计划划人人员培培训计划划培培训政策、需求、政策、需求、内容、形式、考内容、形式、考核核评估估办法法费用用计划划招聘、培招聘、培训、人、人才才测评等等费用用政策政策调整整计划划招聘、考招聘、考评、福、福利等政策的利等政策的调整整条件条件、步、步骤和范和范围风险管理管理计划划对招聘、政策招聘、政策调整等整等风险的的识别、预测、监控控和和对策策2022/10/3025人力资源规划是个动态工作过程,具有滚动性质。
3组织结构类型与设计制定战略目标分析工作内容设计组织结构设计工作岗位配置岗位人员管理岗位人员2022/10/3026人力资源管理工作要义:
先事后人管理过程简化模型3.1组织理论发展发展阶段古典组织理论近代组织理论现代组织理论典型结构官僚科层金字塔式事业部制矩阵式网络型组织扁平式人性假设经济人社会人自我实现人管理风格酷吏式慈父式导师式关注重点效率劳资关系员工成长,以人为本管理手段制度管理情感管理授权与目标管理激励方式计件工资群体激励年薪制273.2组织结构设计原则5.有效有效管理幅度管理幅度与与层级:
下属:
下属工作参与程度工作参与程度4.分工与分工与协作作:
资源有效配置源有效配置,监督与制督与制约3.集集权与分与分权:
战略与略与环境境2.稳定性与适定性与适应性性:
适:
适应组织发展展1.任任务与目与目标:
核心核心问题2022/10/30281.工作复杂性2.人员能力水平3.3组织结构类型是是组织内部内部分工分工协作作的基本形式或框架。
的基本形式或框架。
组织结构构直直线(参(参谋)制)制-职能制能制-直直线职能制能制事事业部制部制-超事超事业部制部制-模模拟分分权制制矩矩阵制制集集团公司制公司制多多维立体型立体型组织,流程型,流程型组织,网,网络型型-团队型型组织虚虚拟组织,学,学习型型组织组织结构构类型型2022/10/30293.1.1直线/职能制2022/10/3030总经理A副总经理销售部华东区华南区采购部B副总经理生产部一车间二车间技术部A产品B产品质检部C副总经理人事部招聘科劳资科财务部总经理理研研发中心中心结算中心算中心HR部部计划划处供供应处设备处3.1.2事业部/集团公司制2022/10/30-31-网络事业部生产车间财务科工程部物流部数码事业部生产车间销售科维修科设计室计算机事业部市场部计划采购科财务科品质控制科3.1.3矩阵制2022/10/30323.1.4组织结构比较与选择以工作和任以工作和任务为中心:
任中心:
任务明确,明确,稳定性好,沟通差定性好,沟通差直直线(参(参谋)制,)制,职能制,直能制,直线职能制,矩能制,矩阵制制以成果以成果为中心:
中心:
环境适境适应性性强,管理,管理简单,费用高用高事事业部制,超事部制,超事业部制,模部制,模拟分分权制制以关系以关系为中心:
适用特中心:
适用特别巨大企巨大企业集集团公司制,多公司制,多维立体型立体型组织其它新型其它新型组织:
适用:
适用环境境变化化剧烈,能烈,能够快速反快速反应和和调整整
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