中央空调厂家的营销差异性分析 2.docx
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中央空调厂家的营销差异性分析2
中央空调厂家的营销差异性分析2
中央空调厂家的营销差异性分析
内容提要:
本文的思路是以营销管理课程中的讲义知识为切入点,以三个企业的营销策略为研究对象,解析中央空调行业中的三股力量。
在收集的资料和个人观察的基础上,介绍市场和公司背景,重点比较因之而生的三者间的营销差异。
关键词:
中央空调厂家4P五力模型营销差异
经济、文化环境、法律、技术环境
近年来我国基础设施建设朝预期方向发展,我国中央空调总体销售继续保持每年10%左右的增长,达到了400亿元以上的市场容量。
自由市场方面,全球性的气候变暖催生市场对蒙特利尔协议的高度认同,环保制冷剂成为必需。
在非典疫情之后,市场对空气质量的变得日益关注。
政策方面,受能源危机影响,国家出台节能减排政策,相关的能效标准出台,《公共建筑节能设计标准》发布,并以整顿行业为目标的实行了CRAA协会认证和生产许可证的市场准入制度。
竞争者
在中国中央空调市场上主要存在三种力量:
传统美资品牌,国内蓬勃发展的民营企业以及近年来强势介入的家用空调制造商。
代表为:
开利公司:
世界500强企业,全球空调冷冻巨头。
1987年,开利最先回到开放不久的中国。
95年通过与上海通用电气的合资和在压缩机技术上的垄断,在近6年的时间里几乎没有真正的对手,自己在中国市场的发展也缺乏危机意识。
其后开利先后整合了销售公司与生产基地,统一采购,缩减营运成本,同时加大技术研发投入。
2004年建成全球商用压缩机中心,供应全球市场。
05年与东芝合作进入多联机及家用空调市场。
06年投资5000万美元在上海成立全球研发中心。
天加公司:
1998年成立,率先在门槛相对较低的末端市场打开天地迅速成长,并为伊莱克斯OEM单元机。
2002年开始生产冷水机组,04年建立天津生产基地,06年涉足冷冻和数码多联机。
现有四个制冷研究所,是国内发展最快的公司
美的公司:
1999年成立独立事业部,引进东芝-开利变频一拖多空调技术。
2000年开始,美的与艾默生建立了战略合作伙伴关系,研发和生产数码涡旋多联机2004年,与重庆通用合作,自主设计、研发和生产大型离心机组,完善产品线并完成产业布局。
拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的各式空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站,营销网络遍布全国。
供应商
自2006年以来,全球市场钢材、铜、铝等原材料价格一直呈上涨趋势,直到今年遭遇全球经济危机才有所缓解。
上游可通过涨价来消化一定的成本增长,进一步压缩了空调企业的利润空间。
除却压缩机核心技术,整机厂的技术优势已不明显,准入门槛越来越低,产品同质化非常明显。
随着OEM的流行与行业细分,中央空调技术被越来越长的供应链稀释。
组装一台中央空调的零部件,从压力容器到变频中央空调的电控件到末端空调箱的检修门,都已有成熟的配套企业。
营销中间商
行业内的中间商分为两种。
一种是专业的总包工程方,一种是做产品延伸服务的代理商。
专业经销商的资源参差不齐,而具有足够实力的为数更少。
经销商的特点是:
注重短期利益,尤其是一些中小型经销商,不惜以牺牲市场为代价;品牌意识不强;缺乏营销策略的规划、执行能力;客户关系管理较弱,还处于起步阶段,没有形成完善的客户管理体系,直接影响业主对产品的满意度。
而代理商局限在成为厂家严格财务政策的补充。
近几年的市场混战,各品牌产品优势各异。
代理商若只代理某一品牌的产品,很难支撑其生存与发展。
同一区域内代理商过多、过滥,造成市场竞争不规范;代理商还没有形成规范的经营管理模式。
加之技术实力较弱,在延伸服务方面,也难以成为厂家真正合格的外包服务提供商。
社会大众
从决策权角度来说,近年来,由于个人购买户式中央空调的比重在不断增加,消费者本身的话语权越来越重要。
作为对技术并不了解的消费者,品牌的影响力对其采购意向将产生决定性的作用。
而对于传统的工业产品性质的冷水机组,决策要得到行业专家、顾问、经销商和最终客户、承建商等诸多社会力量的认可,而以甲方项目组为决策团队的模式慢慢成为主流,针对个体决策人的公关营销慢慢走向末落。
而企业如何形成对一群人的影响力,获得整个团队的认可,使得品牌的“拉力”越来越重要。
从以上两个角度看来,市场已经进入品牌营销的时代。
营销系统的策划,组织与控制
三家企业都专门成立一支精通专业知识并且有营销经验的销售工程师队伍,分派到各地配合当地的办事机构及分公司做销售及售后服务工作。
区别在于:
天加局限于此,在策划方面取决于企业核心领导层,凸显民营企业的草根与灵活性。
美的则以原有公司架构为依托,成立专门的事业部进行管理与控制,团队和组织思路有浓重的家用色彩,但其运作的规范和对渠道的熟悉使得营运驾轻就熟。
开利则从美国照搬营运架构,其中经销商管理部,信用部,以及产品管理部等等,在运作流程上显得更规范,更能在制度上收集市场信息,指导营销策略,规避财务风险,但弊端是机构也显得异常臃肿。
基于自身资源的优劣和行业中不同的定位,三家公司在产品,渠道,促销策略和价格定位方面也各有不同,试分析如下:
渠道策略
开利公司:
销售模式分为三类。
大型空调项目由公司直接派员谈判与实施;一般的办公楼、公寓等中型项目,由分销渠道与公司直销相结合;小型项目则由分销商处理。
开利的重心在大型商用机组,加之进入市场的时间最早,市场积累的时间长,因此着重采用以直销制为主的渠道模式,进行全国营销网络的部署和大型机组传统渠道的巩固,加强与设计院以及管理部门以及大型企业用户的战略合作。
同时扶持区域的独家代理商,延伸其产品附加服务,灵活付款政策。
天加公司:
实力各方面逊色的民营系企业一直将目标锁定在总包工程方上,作为分销渠道,尤其着重于专业化的工艺空调领域,寻找市场空白。
渠道重点是一级市场上各类自主采购设备的工程公司,兼顾大型招标项目的直接跟踪,部分设计院的联系与公关。
二级以下市场则没有力量深入下去。
代理商难以发展。
美的公司:
由于市场积累时间相对较短,帮助他们获得增长的主要希望来自于二级甚至是三级市场,那里存在着数量颇丰的家用空调渠道商,因此基本上都采用代理经销制的渠道模式。
对于与家用空调市场具有很大的相似性的中小型机组,他们对渠道的理解是有其独到之处的。
目前美的在许多二三级市场上的销售已经与一级市场持平,事实证明了美的在策略上的成功。
产品策略
从产品线来说,三家公司的链条都几乎涉及全系列的空调及冷冻产品。
开利最为全面,注重引领行业标准和技术创新;美的次之,注重技术跟随和研发的独立性;再次天加,注重满足客户对产品的多样化需求。
从组合上看:
开利公司:
垄断主要在离心式压缩机的技术方面,因此重视冷水机组的利润,保持末端规模生产带给竞争者的强大价格压力。
迫于以多联机市场的快速增长,开利与东芝合作正式介入占位竞争,品牌将用东芝。
天加公司:
主攻末端产品,以规模和产品差异化求利润。
在冷水上没有自有技术,努力占据了较少的市场份额。
美的公司:
以与家用空调类似的多联机为主导产品,以技术创新和占有率追求利润。
企望打破大型机组的技术垄断,占有一席之地。
末端产品基本没有涉及。
价格策略
由于行业公关营销的传统,加之以定制性的产品为主,因此在价格方面几乎都是基于自己的市场定位,成本以及具体的项目。
在渠道价格策略上,大家的做法都是类似的,提供年终返利,并对经销商的等级和信用,销售金额进行划分,给与不同的价格政策倾斜。
在销售区域上,予以适当的划分,并严格禁止跨区销售。
同时,由于三类企业最着重的产品有所不同,主营产品价格都紧盯相应对手,其他价格则贴近公司自身定位。
促销策略
开利公司:
重视技术壁垒,专注于业内最前沿的环保与节能概念。
2007年9月20日获得了美国环境保护暑授予开利公司“最佳同温层臭氧保护奖”。
在中美之间建筑协会交流,尤其是商业投资活动日益频繁的大背景下,与建设部,国家发改委签署合作备忘录,将欧美流行的LEED绿色建筑理念以及整个评估系统引入中国。
还引进其他相关的认证,比如欧盟eurovent认证来引导整个行业对空调的认知和理念进步,而并不着重于渠道渗透和广告宣传式的手段,这是其他公司目前难以企及的。
天加公司:
在市场方面的精力和资金有限,定制产品和实惠价格是它的两大促销手段。
一年一度的“中国制冷展”成为其集中展示和宣传的平台,其目标也主要锁定在进行渠道资源和话语权的争夺以及行业内口碑的传播,同时寄希望于业内焦点项目的中标来形成样板工程,从而开展此类形式的推广,可以大致定义为一种行业内的口碑营销。
美的公司:
在市场推广方面,展会模式已经满足不了它的营销需求。
美的从产品到服务乃至社会公益活动开展的有声有色。
上海首家“M-Home”体验中心正式开业,在行业率先启动了体验营销战略,加之“MDV中央空调设计应用大赛活动”的长期开展,和电视广告的轰炸-这也是美的所独有的。
总体来说是依托原有资源,运用多种营销手段,促进行业内与业主对它的快速认知。
其中,对终端消费者的传播和引导,成为一个独特的亮点。
目标顾客
总体来说:
中央空调市场的传统是这种相互脱节的产业格局,空气并不是真正的完整意义的终端消费商品。
行业协会、相关政府官员、业内专家和顾问。
这些人职业不同,出发点不同,所关心的重点也不同,构成了传统的客户群。
随着地产业的升温,户式中央空调概念的兴起,对空调技术一无所知的普通消费者也成为了巨大的客户群体。
新兴的内陆工业城市,社会大众对工业空调产品的认知还很有限,这个巨大的市场急待厂家深入培育。
这些新兴目标顾客的消费习惯迥异,甚至尚未形成,对厂家形成不小的挑战。
基于五力模型的市场营销体系点评
从认知力的角度讲,横向纵向市场上是名牌与名牌的遭遇战,名牌对杂牌的混战并存,而且各级市场形态各异。
三股力量都走产业专业化的道路。
开利和美的讲求规范运作,是一群人的事业。
天加讲求快速反应,是一个人的企业。
在产品和竞争战略上,天加寄望于产品的差异化求发展,是市场的追随者和补缺者。
开利和美的着重产品的附加值,着重研发和创新。
开利是领先者,美的是挑战者。
消费者战略上,美的突出的不同点是对普通个人消费者的追逐。
从影响力的角度讲,天加停留在识别的初级层次,尽力往公信力与口碑靠拢。
美的在公信力的层次,但是家用空调早就竖立自己的价值观。
而开利在价值观的层次,但是在贯彻上显得缺乏效果。
在中国,企业之间的混战,业主的短视无处不在,市场价值观的形成还很遥远。
从决策力的角度讲,美的和开利更依靠管理结构实现对团队的保障,在理念上召集一群为之所用的人才;在目标上显得更有长期的规划和完成质量。
而天加更依靠团队中的领导者的个人力量,辅以有效刺激和销售政策来驱动整个团队的运作;主要实现短期的,可衡量的目标。
从执行力的角度讲,开利的服务更规范但失之于官僚;天加的服务更灵活更认真细致,但缺乏制度的保障,更多的依靠高层管理者的决心;美的的服务几乎与家用空调如出一辙,理解最透彻,竞争力强大。
三家企业的终端配置相似。
价格上,产品与价格组合各异。
从传播力的角度讲,开利的空中威慑主要来自于行业高端的合作与推广;美的是空中地面一齐发力,但需要一段摸索和成长的时间。
天加是小米加步枪的地面部队打天下。
开利和天加基本都局限于行业内的公关或者人际传播,美的还有广告上的大众传播,在传播的管理和整合方面也做的最为到位。
感触
开利是全球行业巨头,在整个产业架构和延伸上都举足轻重,但是还需要坚定立足中国的战略决心。
在资金和技术上加大投入,在渠道上加强重视,精耕细作,紧盯竞争者带来的行业格局的变化,加快自己的应对策略,加强危机意识,学会应用自己的资金,技术和资源优势,打出一套营销策略的重拳,组合拳,才可能避免陷入尴尬的境地。
天加的竞争力相对较弱,其发展得益于机遇的把握,但缺乏长期生存的分析判断和价值创新能力。
近年来其扩张更延伸到了相关的多联机和冷冻领域,这是传统的行业巨头才能横跨整合的产业架构。
没有自身技术,能否克服扩张带来的管理,营运,甚至资金的困难,还未可知;如何找到新的市场,巩固自己的份额;如何应对行业内新兴家用巨无霸企业的崛起,是企业决策人急待解决的问题。
美的已经成为全球家用空调的巨头,在中国普通社会大众中的影响力非前述二者可比。
从其一系列并购和技术研发的大动作来看,它的目标锁定在全部战场上的正规军的阵地战。
但是目前来说,压缩机技术的突破和对整个建筑系统及服务的理解非一朝一夕之功,它将采取什么样的竞争与合作的策略还有待观察,也许策略的走向已经来到了另一个十字路口。
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