领导管理技能领导与统御的涵义与真谛.docx

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领导管理技能领导与统御的涵义与真谛

领导统御

领导与统御的涵义与真谛

领导是以卓越之影响力，启发群众的智慧与能力，培养其责任心与荣誉感，鼓舞向上向善的蓬勃朝气，与激励其努力奋斗发挥潜能，使大家齐一心志，统一步调，为实现共同理想与目标而奋斗、创造，这就是领导的涵义与真谛。

统御是以严明之约束力，指导部属行动，督导部属工作，责成负责任与守纪律，节制及纠正其怠慢及偏差之倾向之谓也。

统御者借着客观的组织、制度、法纪，加上主观的优越条件，把自己的意志加诸别人，使别人对他的意志，转为服从、信仰、敬重与忠诚合作。

换言之统御是管理群众的一种才能，也是诱导部属行为的一种艺术，我们也可以说：

统御是严肃的约束力，经过灵活的运用，而转变为指挥部属的艺术，使之趋于一定目标之谓，这就是统御的涵义与真谛。

【领导】着重在领导者本身之健全，无形中成为部属的主宰，团结的核心；【统御】则着重对部属之了解，事物之分析，问题之推断，也可以说是着重方法之讲求。

前者偏重于抽象的启发与感召，后者偏重于实质的掌握与运用；事实上二者必须相辅为用，才能相得益彰，加以统合运用，才可发挥整体强固力量，以博得部属服从、信仰、合作的目的。

质言之，领导重在内心上、意志上与精神上之融洽，统御则重于形式上，态度上与行动上之服从；领导是【柔】的抚慰，统御是【刚】的策励；纯乎柔性的潜移默化，则效果不彰，完全刚性的立竿见影，不易使其心悦诚服；倘能柔刚并济，宽严互用，不惟能使部属衷心乐于接受，且能使部属竭其所能力图报效，其所产生的效果，就不言可喻了。

领导与统御之目的都是要影响团体达成目标，虽然目的相同，性质却大有区别。

领导统御为一体之两面，二者相辅相成，乃能相得益彰，故须灵活运用，以达到艺术化的境界，使其所领导的团体中之人、事、时、地、物，能做有效的配合。

而人的因素尤居首要；如何培养人的感情，启发人的工作愿望，发挥人的工作潜能，都是决定领导统御成败的主要动力。

换言之，一个成功的领导统御者，不仅要具备科学的专门知识、强健的体魄，更要培养自己高度的机智、远大的眼光、干练的能力、负责的勇气、审慎的态度、组织和领导的才能、以及待人处世的艺术等等，方能激发所属的智慧与能力，使各尽职守，推诚合作，成为一个有纪律、有效率的团体，为共同的目标而努力。

【企业管理主要功能】为：

计划、组织、领导、控制。

其中的【领导】实即包含了以上所述之【领导】与【统御】，研读相关论述时，不可拘泥于字面的表述。

领导风格

9-

8-

7-

6-

5-

4-

3-

2-

1-

123456789

应用:

管理人员要注意自己所处的位置、然后向新的目标前进，以防走偏方向，如处在x点的人员，对生产比对人关心更注意，如不指出，自然发展方向是X中方向，结果会偏离9-9。

情境领导理论

情境领导理论有多个学派，

【费德勒模式】

假设个人的领导风格是固定的。

三个权变相度是:

1.领导者与部属的关系—部属对领导者有信心能信任和尊敬的程度

2.工作结构—工作指派程序化的程度

3.职位全力—领导者在解雇训练升迁调薪等方面的影响力

增进领导效能只有两种途径:

1.更换领导者以配合情境

2.改变情境以配合领导者

关系

好

好

好

好

坏

坏

坏

坏

工作结构

高

高

低

低

高

高

低

低

职位全力

强

弱

强

弱

强

弱

强

弱

【赫塞-布兰查德情境理论】

领导风格

告知式—由领导者界定角色职责，告诉员工该做什么、为什么要做、如何做、何时做、在哪里做。

它所强调的是指导性行为（directivebehavior）。

推销式—领导者不仅有指导性行为，也有支持性行为（supportivebehavior）。

参与式—领导者与被领导者共同做决策，而领导者所扮演的角色主要是帮助决策和促进沟通。

授权式—领导者既少指导又少支持。

领导者的角色

在现代企业组织中,领导者往往扮演以下角色:

启导者--启发及辅导下属,使他们明白企业的目标、方针和政策。

指挥者--发出清晰明确的指示,使下属能有效地根据组织的要求完成工作任务。

激励者--透过有效的措施和方法,鼓励员工的士气,使他们积极热心在做好工作。

训练者--教导员工,使他们掌握必要的知识和技能,同时培养适当的工作态度。

调解者--当员工与公司或员工之间出现矛盾时,进行适当的调解,以缓和彼此之间的关系。

领导的模式

家长专权式--管理人员自己作出一切决策,下属只有惟命是从。

民主参与式--管理人员作出决策时会征询下属意见,甚至与下属商讨后才作最后决定。

放任自由式--管理人员只说明目标及任务,具体做法任由下属自行决定。

领导者的权力基础

领导者与被领导者的关系并不是无条件的。

领导者必需掌握某些能够满足被领导的资源，方能影响被领导者。

吾人可以依领导者所握有的资源，将其权基础分为下列五种：

合法权（legitimatepower）--领导者因为在组织中占有某一职位而拥有的权力。

它是占有该职位者依组织的规章而获致的权力，必须有其它权力的配合。

奖赏权（rewardpower）--领导者因为能予属下金钱、地位、或其它奖赏而拥有之权力。

它是一种最现实而能够改变他人行为之权力。

强制权（coercivepower）--领导者能够以惩罚或其它力量胁迫属下从事某种工作的权力。

强制权的使用，容易引起属下恐惧，强制权的滥用，必然引起属下的反感。

聪明的领导者最好是将此种权力「备而不用」。

知识权（expertpower）--领导者因为拥有某种讯息、情报、或专业技能而拥有的权力。

一般而言，知识权是个人可以无限制增长的权力，知识权的获得，利最多，害最少，是最值得个人追求的权力。

参考权（referentpower）--领导者因为其名望，声誉而拥有的权力。

参考权的获得，系源自个人独特的行为方式，操守行径，亦是领导者魅力的基础。

卓越领导之特质

1.卓越的经营管理技术

2.企业认同感

3.强烈的成本观念

4.整体作战的团队意识

5.现职专精的工作技术

6.执行力

7.决断力

8.判断力

9.沟通力

10.创新力

11.有函养的领导风格

12.良好的工作关系

13.重视教育训练

14.精于工作改善

15.充分的信心

16.坚韧不拔的个性

专业研究找出和领导有一致相关的特质为

1.雄心勃勃且精力充沛

2.领导欲望

3.正直且诚实

4.自信心

5.智慧

6.攸关工作的知识

问题化解

问题分析与解决（ProblemAnalyze&Solve；PAS）

有问题是企业经营的必然，如果一个管理者说：

「我的企业没问题！

」，那恐怕是最大的问题，因为他没有意识到问题的存在，而问题却不会因为您的有意或无意之忽略，而自动消失，相反的，它会如同蝴蝶效应般，不断累积、再累积，终有一天，如排山倒海般爆发出来。

压死骆驼的那跟稻草并非罪魁祸首，它祇不过是引爆点而已，真正导致企业崩溃，绝对是之前不断的问题累积，企业要维持永续经营，就必须不停的透过问题意识之培养，增加对问题之敏感度，进而发现或挖掘岀问题。

然而，当问题已经发现、挖掘或预测出后，如何解决问题，却成为一项难题，由于企业资源的有限性，您不可能毫无限制的投入资源却解决问题，同时，这问题到底是不是问题，恐怕也值得探讨。

如果把不是问题的问题，当作问题，这是更大的问题。

因为既然是问题，您就必须投入资源去解决它，而解决一个不是问题的问题，我们说这就是浪费，它不单指资金投入之浪费，同时还包括人力资源、时间、精力的浪费。

有人这样形容：

『人生其实是一个不断"制造问题"与"解决问题"的过程。

』解决问题好像是人类与生俱来的能力。

然而，戏法人人会变，各有巧妙不同，即便是相同的问题，一样的解决方法，换了不同的人来解决，其结果还是大大不同。

这其中的关键，就在于创意与巧思。

以逻辑化的问题分析架构，加上灵活变化的创意思考，使问题解决更丰富、更周延。

想要有更好的生活与工作质量，提升问题解决的创意能力是当务之急！

建立面对问题应有的正确心态。

发挥您的好奇心，见微知着，提前发现问题征兆。

掌握问题，进而追根究柢，培养分析解决问题的能力。

学习运用创造力，有效解决现有问题。

拟定应变计划与再发防止的能力。

解决问题的步骤与方法

1.选择主题

2.资料的搜集与分析

3.要因的分析

4.方案拟定、决策制定

5.行动执行

6.效果的评估

7.标准化

8.持续改善

1选择主题

1.1问题意识的培养

1.2问题冰山

1.3问题的核心原因探究

1.4以影响组织/单位目标达成的重要问题为依据，选择最具关键性的一个或数个为具体主题。

例:

2资料的搜集与分析

2.1数据不要太多，影响较大的几项就好。

2.2要能正确、迅速、低成本地搜集资料。

2.3明确数据的来源、周期、产生方式（计算公式）。

2.4明确搜集人员、制作时间。

例:

权后成本/顶、人员嫁动率、人均产出、生产周期、半成品库存、人员流动率、设备转换时间。

3要因的分析

应用4M的方法分析要因

4M:

Machine机器Man人员

Material物料Method方法

4方案拟定、决策制定

4.1脑力激荡法。

4.2抛开传统，超出惯性。

4.3系统性思考。

5行动执行

5.1明确执行的范围。

5.2预估行动将遇的障碍，做最坏的打算，亦即要有撤退计划。

5.3明确执行负责人。

5.4评估所需资源。

5.5提出执行计划。

5.6按照计划执行，必要时修正后再实施；有副作用时，检讨比较利弊得失，再决定继续执行或修改计划或停止计划；有严重不良发生时，应立即停止计划，彻底检讨，另起炉灶。

6效果的评估

7标准化

8持续改善

使部属勇于、乐于提出问题的条件：

1.主管拥有倾听部属的胸襟、气度、热诚。

2.部属能自在地与主管谈话，畅所欲言，并知道自己能得共鸣。

3.主管能以了解的心境倾听，并适时采取具体行动，以证明他确实了解听到的内容。

4.主管在倾听部属述说问题时，必须要能自我克制，不要把自己的想法强加在说话者的身上，或以态度、姿势表达不满或反对。

5.倾听本身并无法解决重大问题，但却是解决任何问题的第一步。

使部属勇于、乐于解决问题的条件：

1.训练、教导部属具有解决其职务上问题所需的技巧。

2.部属使用这些技巧，必须能使他们体验到成功。

3.部属在成功的解决问题之后，必须受到奖赏。

4.部属必须不怕失败。