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松下在中国地区的营销
松下在中国地区的营销
松下电器(中国)有限公司成立于 1994 年,并于 2002 年实现了
独资,截至今日,Panasonic 集团在中国大陆地区(含香港地区)的
事业活动涉及研究开发,制造、销售、服务、物流、宣传等多个方
面。
本文将对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。
一、发展历程
(一)初期营销
1、背景
松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。
中国冰箱业,从
80 年代中期进口冰箱的风光不再、到 80 年代的大整合、再到 90 年
代中期合资品牌的全面萎缩,国产品牌占据中国冰箱行业大部分市
场,当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市
场占有率一度达到 75%。
然而,90 年代末,国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优
势大举进入中国市场,中国冰箱业重现激烈竞争的格局。
一方面,
克服水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的
经营策略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的
优势以使其在高端市场业绩甚佳,并开始向二、三级市场渗透。
如
西门子等品牌在中国市场已获得较高市场份额;另一方面,一些黑
色家电领域有着良好销售业绩的国内企业开始涉足冰箱业,美的、
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春兰、小天鹅等相继出现在冰箱行业。
同时,在国内的冰箱业又掀起了并购浪潮。
2、营销策略的失误
松下在进入中国市场初期,在首次布局时就渗透到国内本土市
场的各个层面。
但是松下却在市场政策上摇摆不定。
一是产品定位
摇摆。
早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。
后来由于国
内品牌频繁使用价格战来攻城略地,松下为了寻找差异化,又调整
为高端品牌定位。
如此反复还不止一次,使松下不仅在市场操作上
难以把握,还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。
二是渠道政
策多变。
松下一直采取区域代理的营销模式,但其对代理商的政策
变化太快,使得一些代理商很难适应。
由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰,1996—2002 年销量
均未超过 18 万台,市场占有率始终在 2-3%徘徊。
在“白热化”的
市场竞争中显然处于劣势。
(二)中期营销
1、背景
松下电器在 2001 年的最终联合结算中赤字高达 4380 亿日元,
为扭转恶劣的经营局面,松下总裁中村邦夫提出“破坏与创造”的
口号并开始启动“创生 21”的中期经营计划。
为此松下推出一系列
大刀阔斧的重组措施。
2、策略的改变
调整策略,提高占有率。
包括价格策略、渠道策略、促销策略、
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服务策略。
松下公司就市场的开拓,产品的改进升级,系统分析中国地区
的市场影响因素,消费者购买能力,各种因素对消费者选择的影响
比例。
制定促销策略,打开市场,提高知名度。
松下公司于 2010 年 4 月 2 日对外发布中期发展战略、新的品牌
理念及今年新品,并明确表示“主打差异化,不打价格战”。
广州
松下空调器有限公司营业本部统括部长马英杰明确表示,松下不会
参与价格战,而将以差异化取胜:
2010 年松下空调将继续强调“何
止是变频”的产品优势,“我们会让消费者知道什么才是性价比最高
的产品。
”
二、经营理念
松下电器产业株式会社自 1918 年松下幸之助创业以来,作为企
业人,通过提供商品服务,始终以“为了使人们生活变得更加丰富、
更加舒适。
松下公司的创始人、日本的“经营之神”松下幸之助曾经说过,
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厂商应该像嫁女儿的父母一样去做生意。
女儿出嫁后,父母并不是
从此高枕无忧了,而是会时刻担心女儿生活得是否美满幸福、是不
是让婆家不满意了。
商品也是一样,顾客买回了商品,用得是不是
顺手、质量是不是过硬、承诺是不是兑现,都应该是做“父母”的
厂商们应该时刻操心的问题。
厂商如果能抱着这样的态度,那么就
会发自内心地去关心顾客的需要,重视商品是否合顾客的心愿。
例
如,会想到“顾客使用后是否觉得满意”、“到底有没有发生故障”、
“应该去听听他们的意见”“还需要进行哪方面的改进”等等。
如果
每天都能抱着这种态度去做生意,厂商和顾客就会相互信任,建立
起超越纯粹买卖关系的理想化营销渠道,从而使厂商名利双收。
松下幸之助认为,成本价格为 90 元的商品,以 100 元的实际价
格卖掉,获利 10 元,这样的生意不能做,因为这样不能使顾客满意。
要想使顾客满意,就应该用 90 元的成本,生产出实际价值为 110 元
或 120 元的东西,然后以 100 元的价格卖掉。
这种把价值以上的东
西提供出去的行为,才叫真正的服务。
为此,松下公司从这两个方面去努力:
一是把价值 100 元的商
品通过加工手段使其变成 110 元或 120 元;二是把价值 100 元的商
品用低于 90 元的成本制造出来。
将“顾客第一”思想融入服务中
松下电器是 1978 年进入中国的,至今已有将近 30 年的历史了,
而松下电器集团的售后服务事业则是从国内第一家维修站开始的。
当时,松下电器的创始人松下幸之助先生曾亲自来到中国,为第一
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家维修站的成立剪彩,并受到了国家领导人的高度赞扬。
此后的 20
余年,松下电器的服务始终秉承着顾客至上的经营理念,经历了一
个从建设、发展到逐步完善的发展过程。
2004 年是松下顾客服务技术公司成立的第一年。
本着“顾客第
一”的思想,公司制订了以“随时、随地、一流”为内容的服务战
略。
“随时”是指通过先进的通讯手段,保证服务人员能随时倾听到
顾客的声音、保证顾客有问题能够随时解决。
为此,松下公司斥巨
资兴建了国内一流的顾客呼叫中心系统
值班的服务人员随时可以解答顾客任何有关松下电器产品的购
物、咨询、报修、安装、投诉及建议等各种问题;“随地”则是通
过遍布全国各地的 3000 多家松下服务网点,使顾客无论身在何处都
能享受到松下高效率的产品服务;“一流”,顾名思义,就是要建设
一支规范、专业的服务队伍,以保证在松下产品大幅度增长的情况
下始终能提供一流、优质的服务。
在此基础上,松下顾客服务技术公司还投入巨资将松下主力服务网
点进行形象统一、规范的装修,使顾客感觉更专业,在降低顾客认
知风险的同时还提升了企业形象。
三、品牌宣传手段
(一)广告的运用
为了推广其全球统一品牌“Panasonic”,以及标注其下的
“Ideas For Life”,松下在中国大规模的投放了品牌形象广告,这
些广告无一遗漏的罗列了松下大大小小的众多产品,历数了自己在
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中国发展的光辉历程,顺便略带沾沾自喜的宣告其品牌理念是“创
新完善生活-Ideas for life”,并且这样完美生活梦想同样适合中
国人民。
动辄是整版甚至跨版的报纸广告、投放密集的电视广告,
其出手豪阔铺张程度直追搞 IT 的 IBM 或惠普。
松下对广告的运用方法不断变幻。
有以广告对产品的大幅造势,
也有低广告投入换得消费者入手性价比。
松下不断通过产品改进和促销手段,在消费者心中树立物美价
廉
的形象。
在中国很多电影中,都可以看到松下的植入广告(如《男人帮》)
,以及在一些娱乐活动,栏目中都会有松下的植入广告。
近几年来,
松下通过各种广告手段所提高的品牌知名度愈加在产品的销售中得
以显现。
(二)理念宣传
“Panasonic ideas for life”是松下电器新的全球品牌标识,
起源于公司创始人——松下幸之助先生的哲学理念。
他认为真正的成功来自于能增添人们日常生活实际价值的创意。
“Panasonic ideas for life”象征着从研发、生产乃至市场营销、
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维修服务等各个部门所有员工的承诺——为了使人们的生活变得更
加丰富多彩;为了创建更先进美好的社会,以富有价值的创意为基
础,提供优质的产品和服务。
(三)服务宣传
松下不仅仅通过张贴服务海报、店面宣传、媒体定位宣传等活
动来传递“顾客第一”的服务理念,除此之外,松下公司还派发
《顾客服务指南》等宣传单,在网页上宣传服务项目,再加上训练
有素的热线服务员和店面接待员的热情服务,使顾客不管从听觉到
视觉,都能感觉到松下的一片热忱待客之心,其结果就是顾客们交
口称赞:
“不光是松下的产品值得信赖,服务也同样值得信赖!
”
服务是最好的广告,而松下的人性化服务更容易深入人心!
(四)形象塑造
1995 年 Panasonic 向中国友好和平发展基金会捐赠 100 万美元
而设立的教育专项基金。
1996 年为纪念复旦大学建校 90 周年而创立复旦大学讲座。
积极配合中国的希望工程,支援北京密云县穆家峪镇希望小学
教育工作。
为培养下一代年轻领导干部以及促进中日两国经济和文化的进
一步交流,2006 年与清华大学共同设立“中国领导力研究中心”。
从 2006 年开始,每年向中华健康快车基金会捐赠款项,以帮助
贫困边远地区白内障患者接受手术治疗。
为让本公司的环境技术、技巧及活动在中国社会得到更广泛的
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共享和应用,启动了新的环境贡献活动。
赞助 2008-2009、2009-2010 两届中国高中足球联赛竞赛。
Panasonic Corporation of China 为了在中国培养青少年和振兴体
育运动,赞助了“2008-2009 中国高中足球联赛竞赛”、“2009-2010
中国高中足球联赛竞赛”(主办单位:
中国中学生体育协会)。
通过对足球联赛的赞助,旨在鼓励全国青少年的挑战精神,同
时为振兴中国的体育运动、培养青少年作贡献。
作为 2008 年北京奥运会合作伙伴,Panasonic 通过全球化规模
的社会贡献以及提供最尖端的技术,一如既往地支持着奥运会活动,
力求与全世界的人们共同分享奥运会所带来的感动。
Panasonic、世界自然基金会和韩国海洋研究院于 2007 年 9 月
在北京以保护黄海生态系统为目标,共同签署了黄海生态区保护支
援项目协议书。
四、与时代同步,绿色发展
松下电器的创始人松下幸之助先生认为,对一家企业来说,最
大的责任就是生产适合消费者需要的产品,为此他提出了著名的
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“自来水哲学”,即要让消费者购买产品像拧开自来水龙头一样方便。
今天的松下人,在坚持创业者的经营哲学的同时又丰富了其内容,
把宣传保护环境和使用生态商品的重要性,确定为公司新的社会使
命。
为此,从 2004 年春天起,松下电器推出了生态促销计划。
这一
生态促销计划包括多项生态保护活动,如给日本全国幼儿园送去种
子和樱花树苗礼物等,其主题则是“重新购买,更加节约”。
松下电器举办此项活动的目的是告诉消费者,为节约家庭开支
而使用旧的家电产品反而更浪费,而购买节能环保的新产品可以减
少能源消耗,其实更为节约。
通过这一活动,众多消费者了解了新
型家电产品的性能,更明白了购买无氟冰箱等家用电器可以节约电
费。
一些更换了冰箱的顾客高兴地反映,电费确实节省了很多。
去
年,在日本参加这项活动的有 113 万人,购买的节能商品可消减二
氧化碳排放量 24.4 万吨,节省电费约 156 亿日元,而企业的节能环
保产品也打开了新销路。
五、中国地区发展
松下集团进入中国市场以来,根据中国市场的具体情况,变化
自己的营销策略,通过广告、影视、慈善等各项手段提高自身知名
度和美誉度。
并以高质量的产品和以人为本的服务理念赢得消费者
的青睐。
松下产品的销售是伴随着其企业文化的传播而进行的,是
人们从内心认同松下产品代表的文化理念。
跨文化营销是在适应和
吸收东道国文化的过程中使母国文化逐渐融于其中,是双向的文化
沟通,是不同文化的兼容并蓄。
松下集团成功的融入了中国文化的
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氛围中并将自己的理念传播出去,从而产品得以销售,市场得以开
拓。
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