解决问题的思维模式.docx

解决问题的思维模式.docx

《解决问题的思维模式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《解决问题的思维模式.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

解决问题的思维模式

解决问题的思维模式

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●学会认清问题；

●懂得运用4W2H方法思考问题；

●知道有效进行决策；

●掌握对正确思维模式的运用。

解决问题的思维模式

陈宝光

人们在思考、学习问题分析与解决时，有一个思维技术模型（如图1所示），包括四个步骤：

第一步，状况分析；第二步，问题分析；第三步，方案决策；第四步，应变措施。

这四个环节的核心和关键环节是思维的高度以及是否有创新思维，因此解决问题思维的模式非常重要。

图1 思维技术全图

一、认清问题

1.职业经理人提出的问题

职业经理人经常提出的问题主要有十八个：

第一，产能分析如何准确；

第二，流程标准是否合理；

第三，产品质量不稳定；

第四，管理制度不健全；

第五，执行力问题；

第六，员工不服从安排；

第七，生产交期延迟；

第八，员工素质如何提升；

第九，客户如何不流失；

第十，生产中人员流失；

第十一，执行力差；

第十二，工艺问题；

第十三，过程控制问题；

第十四，技术问题书面化；

第十五，供应商供货不及时；

第十六，销售售后服务；

第十七，有制度但执行难；

第十八，员工的工资得不到改善。

事实上，以上的问题并不真正的在“提问题”，而是在“丢问题”，把问题丢给别人。

这样的管理者很难与上司有非常好的沟通，也很难管理好下属，因为其只是在提表象问题，没有诠释问题。

2.认识问题

当实际状况与标准或期望值发生差距时，即遇到了问题。

问题是从过去、现在到未来。

 问题发生的过程

问题发生的主要因素有两个：

一是目标与现状的差距，二是时空影响。

对于问题发生的过程，概括来说，可分为四种类型：

超过预期。

即实际状况超出了期望。

比如，在农产品中，原本姜的行情是10元/公斤，现在有人以20元/公斤的价格向农民购买，此时农民不会为有人愿意出高价而高兴不已，反而在思考，姜现在可以卖到20元/公斤，为什么自己不知道？

是不是被中间商剥削了？

这其中存在的问题就是目标的过程超过了预期。

未达进度。

比如，一件工作的作业流程最少需要花三天的时间完成，加上一天的弹性时间，总共需要四天的标准范围。

有一次同样的工作却花了六天，这种进度严重落后的现象就是一种问题。

到达了就完了。

比如，猪流感疫情是由空气传播开来的，当全面爆发猪流感时，事情就再也难以控制，这就是问题。

问题到了无法控制的状态。

比如，一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且各自坚持己见，僵持不下，结果使得问题持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚礼也被取消。

 关键问题是什么

概括来说，关键问题主要包括三个方面：

第一，理想与实际差距过大；

第二，未能达到进度或是标准；

第三，事情到了无法控制的状态。

 正确陈述问题

要想正确的陈述问题，应符合五点要求：

第一，对象明确；

第二，具体说明，即对人、事、时、地、物进行具体说明；

第三，可观察到的，即现象状况；

第四，可验证的，即有数据佐证；

第五，明确表达不想接受的状态，包括环境、条件、事件、行为等。

【案例】

正确的问题陈述

（一）

顾客（人）因为打电话来询问，却未能得到立即回复，或是一再转接，或是中途断线，导致抱怨连连（可观察到的事），结果上个月（时）总共接到十封顾客的抱怨信（数据佐证）。

正确的问题陈述

（二）

这个月（时）顾客（人）对客服部售后服务的抱怨次数（事），比上个月多出50％（数据佐证）。

当听到以上案例中的问题陈述后，要针对问题，马上提出相应的临时性对策或永久对策。

如果员工能通过这样的陈述问题的方式，展现良好的精神面貌，并提出解决问题的答案，那么其将是领导非常得力的助手。

 不正确的问题陈述

不正确的问题陈述有：

第一，用疑问句方式；

第二，隐含解决方案；

第三，主观性陈述；

第四，抽象模糊；

第五，否定的叙述。

【案例】

不正确的问题陈述

某小学教师组成的划龙舟队伍，参加比赛获得最后一名，不晓得是不是赛前的练习不够（疑问句）、缺乏默契、队员不听队长的口令（主观性陈述）、彼此有心结（抽象无法观察），还是他们根本就不想参加这项活动（否定句），表现得很失常，他们应该好好挑选参加的队员才是（隐含解决方案）。

上面的案例就属于不正确的问题陈述，这样的陈述只会打击士气，因此，应当予以避免。

 不同问题的形态

图2 问题形态图

如图2所示，问题有不同的形态，概括来说，主要包括三种：

完全可控的问题。

比如，当被询问迟到时，对问题的描述是“出门太晚”了，这种问题是只要早点出门，自己就可以解决的，因此属于完全可控的。

部分可控的问题。

比如，当被询问迟到时，对问题的描述是“对路况不熟”，这就属于不是自己可以完全掌控的，解决方式是在事前向熟悉路况的人询问、收集地图或请人详加说明，以了解路况，因此，这类问题是可以通过做准备部分可控。

完全不可控的问题形态。

比如，当被询问迟到时，对问题的描述是“交通混乱”，由于对于交通混乱自身既无控制权，也没有影响力，所以没有办法解决，因此这类问题属于完全不可控。

 问题的数据性分类

定量问题。

数据型，主要包括两类：

一是计量值，特点是连续性，如时间、重量、尺寸、成分等；二是计数值，特点是间断性，如××数、××次、××个。

定性问题。

非数据型，可分为两种类型：

一是感觉型，如五觉（听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉）；二是直觉型，如第六感、灵感、梦。

二、分析问题

在分析问题时，应使用4W2H的方式去进行思考。

其中，4W指Who、What、When、Where；2H指Howmany、Howmuch。

从这六个方向思考事情的发生和陈述问题的方式，将会对陈述很有帮助。

例如，将“阿美最近吃得比较少，好像在减肥的样子”这一问题采用4W2H的方式叙述，即“王小美（Who）在家里（Where）实施减肥计划（What），以节食和吃减肥药的方式，一年（When）进行5次（Howmany）减肥运动，希望能永远保持健康的身体及美好的身材（未来期望）”。

在采用4W2H的方式叙述前，人们无从感受小美到底在干什么，而通过4W2H的表示就很清楚。

再如，将“1号的漏油机漏油了，漏油厂内的地上到处都是油”这一问题采用4W2H的方式叙述，即“王领班（Who）发现三天前开始交班到现在（When），发现一号滤油机漏油了（What），而且油是从出渣槽（Where）渗出（How），每一工作班次漏油约五至十加仑（Howmany）”。

如果是第一说法提问题，没有人知道现场状况、不知道怎么处理。

4W2H的表示就很清楚，就可以立即采取一些暂时对策，如赶快停机；长期对策，检修。

三、进行决策

1.决策的目的

通过对问题进行描述、思考之后，就要进行决策。

决策的目的主要有两个：

第一，降低决策的风险；

第二，增强承受的风险。

2.决策的环节

决策的环节有三个：

第一，决策重要性；

第二，思维差异化；

第三，决策模型的工具。

3.决策的重要性

生活中的决策无处不在，有小型决策，如对烟、酒的选择；有中型决策，如结婚；也有大型决策，如企业的战略、发展项目等。

人们无时无刻不在做选择，错误的决策小到损害个人的生活，大到给企业造成无法承担的伤害。

因此，决策非常重要。

4.决策的关键

决策的关键主要有五个：

第一，正确判断；

第二，客观评价；

第三，有效评价；

第四，理性分析；

第五，充分准备。

在对待问题时，不应只是看表面，而要深入。

只有对问题进行正确判断，才能够对症下药，通过站在一定的高度做出客观评价，进而得出正确的决策。

5.中西方的决策思维差异

在中国五千年传统文化影响下，中国人决策时的思维模式常常是，谁官大谁决策。

归结来说，中西方决策思维差异的根源在于双方价值观的不同。

西方企业的价值观，往往重视问题的过程，把问题放在前面；而东方的价值观则往往注重结果，把问题放在后面。

6.决策分析模型及工具

图3 决策分析模型及工具

如图3所示，决策分析模型及工具主要有三种：

第一种，问题分析工具。

包括一些柱状图、树型图、柏拉图。

第二种，自己创造。

适合企业单位，比如说鱼骨图。

第三种，靠感觉直觉。

即靠个人对问题的判断、经验。

优秀的世界级企业一般都使用第一模型和第二模型进行决策。

很多中国企业在进行各种问题决策时，尤其是重大问题决策时，最常用的是第三个模型，所以中国造就了许多明星企业和明星老板。

事实上，单靠一个人不能将企业做大，这些明星也往往陨落成为流星。

四、运用正确的思维模式

1.思维空间

思维空间，也就是思维的逻辑。

人的思维有两个环节：

一是垂直思考，一般在进行原因分析和制定亡羊补牢对策时，建议用垂直思考；二是水平思考，即创意思考，在需要创意性思维和制定未雨绸缪的对策时，宜采用水平思考。

【案例】

王永庆的垂直思考

台湾非常有名的企业家王永庆先生在世时，曾和一位教授去自己旗下的台北长庚医院员工餐厅吃早餐。

在吃早餐时，教授觉得豆浆好喝，连喝了三杯，准备喝第四杯的时候，王永庆突然把厨师叫了过来询问：

“这豆浆怎么做的呢？

”

厨师说：

“报告董事长，大概×斤的黄豆，加大概×斤的水，加大概×斤的糖，就变成了这么好喝的豆浆。

”

王永庆先生听后，一拍桌子：

“都什么年代了，你还告诉我大概，黄豆、糖用多了，浪费我的成本，黄豆、糖用少了，人家骂我是奸商，今天是礼拜二，礼拜五我再来，告诉我到底多少斤的黄豆、加多少斤的水、加多少斤的糖最好喝。

”

接着，王永庆又叫来采购员，问：

“我们的黄豆跟糖都怎么买的？

”

采购员说：

“报告董事长，我们的黄豆跟糖用量很大。

因为我们的豆浆非常好喝，我都一货柜一货柜的买。

”

听完后，王永庆又拍桌子：

“我还需要你教我，我从小就卖米，我不知道一货柜买会比较便宜？

买多了你积压我的成本，买少了让我们接不到货，你也礼拜五告诉我怎么样买最合适。

”

豆浆好喝，一杯再接一杯是垂直思考，也称为逻辑思维。

在同样一件事情中，王永庆却可以看出不同问题，这就是水平思考，创意性思考。

2.时间性的问题及对策整理表

图4 时间性问题及对策整理表

由图4可知，问题分为三类：

已发生、发生中和未发生。

对于已发生和发生中的问题，要有临时对策、矫正措施，即亡羊补牢。

对此，人们应从问题的描述、原因的分析（针对个别的事件的原因）、对策拟定、预防再发生四个方面做探讨。

对于未发生的，即潜在的问题，应做出预防措施，做到未雨绸缪，找出共同的原因（就此区间事件的共同原因）进行探讨，然后拟定对策及对策的有效性。

【案例】

到底谁的医术最高明

扁鹊有两个哥哥，三兄弟都精通医术。

有人就问扁鹊：

“你们三兄弟中谁的医术最高明？

”

扁鹊说：

“其实我是我们三兄弟中医术最差的。

大哥医术最高，二哥其次。

大哥能在人还没有生病的前兆时，预测出病，并及时预防。

但是病人往往自己看不出生病的迹象，认为自己很健康，因而不相信自己不久的将来会生病，故都认为大哥是骗子。

二哥能在人有一些生病的迹象后能发现病的严重性并及时医治。

但由于刚发病，病情很轻，人们或者不医治，或者以为是小病，即使二哥将其病治好了，病人也认为医生能治好这种小病很平常，故也不以为二哥的医术有多高明。

而我却只能在病人病入膏肓时才发现病情，由于病人已病入膏肓，在我的医治下恢复，便认为我是神医，能起死回生，故以为我的医术最高，因而在三兄弟中最出名。

”

3.认知问题的思维误区

具体而言，认知问题的思维误区主要有五个：

第一，主题不明确，即所提到的问题目标不够具体，只是陈述；

第二，理所当然，觉得是大家都知道的事情；

第三，别人的错，即认为都是别人的错，永远与自己无关；

第四，只讲原因，缺乏有效对话；

第五，假如是真的，期望无现有标准。

4.问题的类别

一般来说，问题主要可划分为四类：

 救火类问题

指看得见的、已经发生的问题；

 发现类问题

指需要寻找的、需要做到更好的问题；

 预测类问题

指新创的、未来应该如何的问题。

通常情况下，对于救火类问题，往往是一旦发生就应立即处理，即进行危机处理。

而当没有救火类问题时，即为发现类问题和预测类的问题，要让人们注意“火灾”，做好危机管理。

5.问题的发现途径

问题的发现途径主要有三个：

 发现问题

即首先不在于正确的找出答案，而在正确的找出问题。

 分析问题

只有问题被正确提出，才有可能找到真正的原因及解决对策。

如果找不到真正的原因，对策也不会清楚。

 解决问题

如果找不到解决方法，往往是因为没有找到真正的问题所在。

一般来说，在思考发现问题的途径时，要做到西体中用，即以西方的模型管理过程，确认和解析问题。

而对人要用中国的国学智慧，首先要先内视自省，尤其对于领导者和管理者来说，要想能够非常好的分析解决问题，最关键的就是反省自己。

6.问题意识的培养

拥有问题意识很关键，每个人都应当拥有问题意识。

而要想培养问题意识，需要明确以下方面：

第一，问题无人不有；

第二，问题无时不有；

第三，问题无处不在；

第四，问题不分大小。

7.从直觉思维到流程思维

图5 从直觉思维到流程思维图

如图6所示，直觉思维是指从提出问题之后，传达给对方的讯息会造成对方判断的结果。

而与之不同的，流程思维通常需要经过四个流程，即状况分析、原因分析、决策分析以及预防矫正措施。

图6 信息促成直觉判断的示意图

一般来说，直觉思维容易使讯息促成直觉的判断，直觉的问题会让人们被易得的、熟悉的、感兴趣的、细节的，甚至生动的讯息所左右，而处在一个非理性的干扰中，紧迫的事情、歪曲的事实、事情的本身、人际关系的感受、不好的事情或者自己情绪化，都会影响对问题的判断。

所以人们应当学习流程化的思维模式，在做问题的解决过程中，用流程思维再加以判断，让问题更好的得到解决。

8.确定问题解决的起点

图7 确定问题解决的起点

在遇到问题时，不要急、不要慌，要先处理好情绪，再解决问题。

确定问题的解决的起点，要先确定问题，包括其状况是什么，跟正常相比是否出现偏差，是否有不明原因，是否需要知道原因。

如果需要原因，就要做原因分析；如果不需要原因，可以马上寻求决策、方案。

如果有方案，要做方案决策法、决策分析法；如果没有方案，就要做应变措施法。

如果有应变措施法，需要进一步分析问题，做情势评估/状况评估；如果没有，将回到起点重新确认问题的偏差。