ERP的应用案例分析报告.docx

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ERP的应用案例分析报告

用友ERP－U8应用案例分析

电缆厂

企业简介

企业基本情况

电缆厂是一家建立于1958年大型国有企业。

2003年公司成功改制为由国资委控股的股份制公司。

企业地处太湖之畔，西临京杭大运河，东依沪宁铁路和沪宁高速公路，主导产品有二十八个系列、25000多种规格，主要有：

钢芯铝绞线，绝缘架空线、交联电缆、塑力缆、塑控缆、橡套电缆、电焊机用电缆、电梯电缆、漆包圆（扁）线、玻璃丝包线、铜铝扁线、以及各类阻燃、耐火电缆、低烟低卤、低烟无卤电缆等，主导产品均为部、省优产品，并被认定为95～97名牌产品。

现有资产3亿，占地面积18万平方米，其中建筑面积11万平方米；现有人员1000余人，是全国电缆生产骨干企业。

各类产品能按IEC、BS等标准组织生产，企业获得ISO9002质量体系认证。

销售收入7亿多,企业在全国同行业具有较高的知名度，信誉度和美誉度，各项人均经济指标居全国同行业较前水平，工业经济效益综合指数名列行业第三位。

组织结构图

企业经营管理情况

公司早期建立于建国初期，并在市场经济改革的冲击中得到壮大的，具有较高的企业管理水平，特别是在改制后完全按照现代企业制度运行。

企业推行了先进的人力资源管理制度，做到了干部业绩考核，竞聘上岗，员工量化考核，能进能出，按绩效分配，形成了新的用人、用工及分配机制。

在市场营销方面，在全国多个省市自治区建立了自己的营销网络及营销网点，在同行业中具有较高的市场商誉。

在质量管理方面，完全按照ISO90002标准建立健全了质量保证体系。

并建立了各类质量管理程序标准，相关管理制度，配置了满足产品要求的计量器具及检测手段。

通过多年的企业发展，现在，公司已经具备具备为超高压输电工程、大型变电站、大型电厂、大中城市电网建设和改造、以及大建设项目配套供应的能力和经验。

具备了独立进行产品研制开发的人力资源及技术装备能力，具备了与之相结合企业管理软硬件装备水平及市场开发、营销网络。

行业特点

1、行业竞争激烈

电缆行业是一个竞争非常激烈的行业，电缆行业门槛低，近年来周边地区纷纷涌现为数众多的电缆企业，电缆产品出现了供大于求的现象，由此引发的企业竞争变得异常激烈，电缆产品的价格一跌再跌，产品价格已经处在产品成本的边缘，稍不注意就会亏本。

而作为有近五十年历史的电缆厂，本身背负了较重的历史负担，产品的成本较高；同时由于种种原因，锡缆在与其他乡镇企业的竞争时候，对对方的价格恶意竞争无所适从，因此成本核算问题表现突出。

2、产品型号规格齐全，使得准确成本计算难以实现

一方面，公司每月生产的产品型号多达300～500种，且经常变化，每月不同，目前累计设计生产的规格型号已经达到30000种；工时或机器台时在各产品间很难精确统计，目前依人工方法只能统计到产品的大类；材料价格波动很快，材料成本的变化不能及时体现；占生产成本20％的制造费用分摊困难很大。

另一方面，企业中的行政管理、技术研究、后勤保障、采购供应、营销推广和等非生产性活动的存在，为此类活动而发生的成本在总成本中所占的比重较大，而此类成本在传统成本法下难以进行合理的分配。

3、生产方式复杂

电缆厂基本上每月都有部分新品种投入生产，但是客户对产品的需求却不局限于现有的标准产品，个性化需求越来越强烈，在标准型产品上进行改进，产品不定型，结构变化复杂。

同一类产品因应用不同，可有非常的组合选项，如是否阻燃，防水等要求，不同的护套及铠装方式（材料），并且相互间原料的用量大相径庭。

所以电缆厂常是按定单要求生产。

但标准产品同时也存在。

企业经常是按单生产和按库存生产同时存在。

即使是按单生产的品种，为了满足客户的交货期，对于半成品也有可能是按库存（预测）下单生产。

对于常规半成品，如铜杆，铝杆等则完全根据生产能力及原料供应情况按排生产。

4、车间多，不同车间生产方式交叉

电缆产品生产的特点是利用比较少的原料，经组合生产出多种多样规格的成品。

不同的生产方式可能需要按排不同的生产车间进行，而各个生产车间生产的产品却可能相同，同一个产品的不同工序可以按排在不同车间生产，而同一产品可能安排不同车间组织生产。

各个车间的生产方式也主要是按订单（后道车间的要求）组织生产，同时也存在按库存生产的模式。

5、生产周期短

市场竞争日益激烈，迫于其行业市场的压力，客户对产品的质量和交期提出越来越高的要求，所以提高产品质量，缩短生产周期是电缆厂获得市场的重要因素之一。

6、料品成本高

电缆行业的主要原材料铜、铝等有色金额，价格波动强烈，特别是在2003年。

采购订单的下达及生产的组织，是企业管理层面临的新的课题。

7、长度问题

电缆销售面对的一个和常规产品销售不同之处就是客户对长度要求的敏感性，库存总量虽可满足客户的要求，而长度可能不能满足客户的具体需要。

或者长度较长的分割能否最大程度地满足客户的要求。

因此很多较短的产品可能会在仓库中长期呆滞，固化资金。

因此，产品销售要求充分了解产品的长度等信息，利于控制成本，降低库存。

企业信息化建设目标

电缆厂ERP项目整体目标是：

支持企业整体发展战略，建立敏捷的企业资源计划管理系统，以ERP思想改造、提升、整合企业资源，合理降低库存占用量，有效控制生产成本，提高管理效率和决策水平，最终全面提高企业的经济效益。

作为电缆行业的领头羊，电缆厂面临来自客户的交货和成本的压力和同行业竞争。

电缆厂的主要目标将集中在：

总体目标

系统总体规划设计不仅要满足公司当前发展需求，并着眼于公司的发展未来，做到高起点规划，统一系统平台，根据企业的投资计划分步实施。

系统能较好地协调销售与生产（采购、车间）、物流管理之间的关系，各部门的计划编制有科学的依据，并能够根据实际需要进行规划和调整。

系统能够集成各职能部门的各项资源并进行合理分配，降低总体生产与运营成本，提高客户服务满意度，进一步提升企业的综合竞争力。

系统应导入先进的管理理念，协助管理机制创新，理顺企业现有的主要流程并进行优化，实现各部门信息共享，提高各部门工作效率。

系统具有安全性、可靠性、可扩展性与较高的性能价格比等特点，并采用大型后台数据库作为基础应用平台之一。

系统软件供应商能提供有效的实施、及时的售后服务和产品的持续升级服务。

具体目标

成本核算及时、准确。

在产成品生产的各个环节都可准确地了解产品实际成本以及成本构成；做到反映在财务上的生产成本不是事后的人为统计，最大限度减少人为因素的参与，实现成本核算由计算机系统来自动反映；

成本核算不仅核算到产品大类，还要核算到产品具体规格；

通过对生产过程的控制与分析的数字化管理，检验原有的材料定额与费用定额是否合理，从而将占产品生产成本80%以上的的材料消耗尽可能降低，使工时及其它费用得到优化；

通过ERP系统的应用，在导入先进的管理理念和方法，解决长期困绕企业发展的瓶颈问题的同时，彻底改变目前各职能部门间计算机管理系统的分散和互不关联的现状，做到全厂部门的计算机管理系统在ERP系统中协同工作，实现真正意义上的数据共享，使企业的有效资源得到最大限度的整合。

用友ERP-U8M软件的具体部署和硬件的配置方案

用友ERP-U8M部署方案

根据电缆厂的管理特点和信息化需求，采用了用友ERP-U8生产制造8.50版，先期包含15个模块，总站点数10个，涵盖了企业从供应到库存、生产、销售，财务，质检，技术等相关业务部门及业务流程，真正实现了数据共享完成信息交流与传递，规业务流程，通过多角度审核完成严格的业务控制。

实施软件总体结构图

U8生产制造模块部门分布表

运行模块

使用部门

系统管理

全体部门

销售订单

销售部

出货管理

销售部

销售分析

销售部

物料清单

技术部

采购管理

采购部、销售部

生产订单

生产部、各车间

库存管理

采购部、销售部、生产车间

应收管理

销售部、财务部

应付管理

采购部、财务部

成本管理

财务部

会计介面

财务部

总账

财务部

网络配置方案

电缆厂网络结构图

业务流程现状分析及用友ERP－U8M应用解决方案

销售部

4.1.1、原有业务状况

1.电缆厂的销售部门归销售副总管理，部门下属有60多名员工，其中主要是业务员，有43名，常年处理分布于全国各地的客户业务需求，包括货品的接收及应收款的催收,各业务员分区负责销售；另有6名人员在部处理日常的单据管理及销售合同管理、标书管理等工作；对于企业日常中的一些门市销售有两名员工负责；还有一部分人员管理成品仓库的管理。

另外销售部还负责成品电缆的采购，具体流程同一般原料采购，参见采购部分容。

2.销售部和其它相关部门的主要关系：

3.企业每一个月都有销售计划，主要只是一个总销售额的容，而对于具体产品并没有相应的规划。

对业务员的考核也主要是销售回笼情况。

但每天都会根据库存情况及客户要货情况向生产部提交要货计划。

4.销售订单分两种情况：

一是客户实际的销售订单，一是代理商的订单。

代理商只是电缆厂公司利用他们的渠道进行一些市场的推广，价格相对要低一些。

一般只对于较大的订单才有合同，这些订单通常需要分多次出货，这些订单不能确定销售发货日期。

对于日常中的一些小客户的需求不做订单管理，直接根据库存情况进行出货。

5.产品订单通常只审批价格，而对于能力通常不大考虑，“先接下来再说”。

订单的变更主要是长度变更，其它一般不发生变更的情况。

6.关于信用额度管理，电缆厂公司目前还没有对客户进行信用额度管理，但企业领导对此有很大信念，就是在应用ERP的基础上逐步实现对客户的信用管理。

7.出货管理方面，由市场上的业务员根据合同（订单）提出发货要求，销售管理人员视库存情总况提出电缆分盘通知及配货单，产成品仓管员根据以上两单进行电缆分盘或配货处理。

管理人员将发货信息事先通知业务员或客户。

货物发运到达客户后业务员通常会在场接收货品。

对于一些小客户直接做产品销售通知单由仓库中发货。

8.退货管理，质量有问题的货物可通过退货单进行退货处理。

一般情况下，没有产品退回，通常采用向客户买回的方式或换货的方式处理。

采用这种方式的原因主要是方便财务处理。

9.关于价格管理，企业对所有产品都规定有出厂价，也就是日常所称的“红本价”，但仅作为业务员和客户进行业务报价的参考，实际上都可以在此基础上作不同的调整。

主要业务流程图如下：

退货流程

10．现有管理信息系统分析：

销售部根据企业的具体情况，开发了一套小型管理信息系统，主要管理产品库存情况及产品预约信息，对于本部门的一些管理要求可以较好的满足，但信息仅限本部门使用，和其它部门没法共享，由于和其它部门相互独立，使得和其它部门的统计数据时有不相符的情况发生。

另外一个问题就是目前的系统对产品并没有建立代号体系，只是通过型号及规格确定唯一性。

4.1.2、解决方案

通过公用资料模块中的客户基本资料维护功能实现客户基本档案的统一管理

实现销售订单、出货单的统一管理及通过状态码进行有效的追踪

销售订单追踪记录

产品销售情况统计、业务员业绩考核等各类销售月报表

出货的相关信息自动转到应收账款系统，真正实现物流和信息流的整合。

对于电缆行业特殊需求，即客户预约配货，另行开发。

供应部

4.2.1、原有业务状况

1.电缆厂公司的采购工作由物资供应部负责，除了采购商务及采购业务操作外下面还有原料类仓库,对于仓库各部分下面再单独叙述。

另外供应部还负责一些下角料的销售。

2.物资供应商门和其它业务部门的关系如下图

3.电缆厂公司对采购管理主要分成三大类，对于一些大宗订单，主要原料，一般根据前两月的平均用量，每两月进行一次招标活动，按投标情况和供应商签订一定期限的供货合同（采购订单），根据生产需要分阶段要求供应商交货；另一些原料根据生产需求不定期地向供应商下采购订单；还有一些零星原料及备品备件的采购，这些料品一般情况很少有库存，物供部根据需求部门的请购需求进行零星采购。

对于铜、铝等主要原料每天都会向供应商下达采购采购需求，以保证生产的正常需求。

4.企业对一般原材料分成有色金属、黑色金属、塑料化工、橡胶化工、五金劳保、燃料及绕包填充料等大类，有不同采购人员分管。

采购人对所采购的料品负全面责任，包括供应商选择、价格、数量、到货日等。

5.对于电缆厂所需要的采购原料一般就近采购，提前期一般在2-3天，或更短，交货期一般不会影响生产的需求。

6.采购订单的下达主要是生产车间依据企业的月生产计划，通过产品定额消耗指标计算所需要的原料量，物资供应部结合现有库存情况，进行采购。

7.一般原料进厂都需要检验，一般按批量进行抽检，如样品不合格即判定此批送货不合格，但在特殊情况下，经领导审批后允许例外放行。

8.对于正常的采购供应商一般是在三个月后付款，但对于有供应商会要求有一定的质量保证金，也就是达到此金额以后才会进行付款

对新系统的一些需求：

确保信息的共享，能够方便地知道库存量信息、生产计划信息。

数据准确。

物资供应部目前除铜铝有色金属外采购的主要动因是车间根据生产计划及技术部的物料消耗定额制定的原料需求，而这其中最大的问题就是定额的准确性还不是很高，导致下达的采购订单不能够更好地为生产服务。

90不变价的核算。

对于电缆行业，通常为了和历史情况及同行比较，企业有一个90年的产品、原料价格，希望通过新系统实施后能有此功能。

4.2.2、解决方案

1:

大宗原材料采购流程如图：

其中该采购订单是已经招标过程评审过的采购合同，因此在审核环节处理简单，但对于合同执行过程中，因为企业需求和市场环境的变化而引起的数量和价格的变化需要及时进行调整。

2：

日常生产用原料采购流程：

在系统处理中基本流程与上述招标流程处理大致相同，但此种采购订单容需部门领导进行审核；对于铜铝等材料每天进行采购，（可以）不输入采购订单，到货时直接进行收料处理。

3：

车间请购流程：

各请购部门填写请购单，经由本部门领导审批后交采购部门录入、审核后转为采购订单，其后流程同其他采购。

4：

进料检验的具体情况，不在本系统中记录，保留现在操作模式，但系统反应检验的过程，即收料——（实际检验）——验收入库。

5：

在与财务付款业务的衔接上，业务员在验收入库并拿到采购发票后，及时做采购金额的审核，并输入发票，再转入应付帐款系统，对发票未到的入库暂不转应付帐款系统。

6：

关于采购品种和数量的确定，在第一阶段保持现有确定方式，在系统运行过程中，随着各部门对信息的及时掌握和材料耗用定额准确度的提高，采购数量也将更加贴进实际需求数量。

尤其是到了第二阶段，对采购需求，系统在准确材料定额的基础上，将自动计算出精确的需求品种和数量，为供应部门提供准确可靠的决策信息。

从而减少材料供应与需求间的差距，降低总体成本。

仓库管理

4.3.1、原有业务状况

1．在企业中并没有仓储管理部门，仓储功能分成品及原料分别由销售及供应部门负责，同时车间管理各自的半成品及现场原料。

为叙述方便，本文单列仓库管理进行讨论。

2．仓库除和各自的主管部门有业务关系外，和其它部门的主要关系如下：

3．成品库除了日常成品管理如成品入库及发货管理外还要负责成品电缆在盘上的分割及倒盘等事项。

4．原料仓库按材料不同类别分成化工，五金，建材，有色金属，钢材等仓库。

5．生产领料要进行限额领料管理，领料数量根据产品生产数量及产品消耗定额决定。

但由于生产周期较短，定额领料无法针对单一订单，只能对一段时间的生产订单进行综合考量。

6．原料采购收料后一般都有检验过程，但存在生产急需时会先领料使用后再进行检验。

检验不合格的原料在特别情况下经相关部门批准可以例外放行使用。

原料检验一般采用按批抽检。

7．各仓库管理人员均有仓库台账及收发存台账。

4.3.2、解决方案

1：

加强对半成品库存管理，即在新系统下，所有料品分三部分库存管理，一、成品，由销售部负责；二、原材料由供应部负责；三、半成品由各生产车间负责，建立相关的半成品仓库。

所有仓库严格出入库手续，及时在系统中处理，以保证库存信息的准确性和可靠性。

以下描述当中所提到的“仓库”如无特别指明，均包含半成品仓库。

成品电缆按长度分批号管理。

2：

成品仓库处理：

成品入库处理见生产订单流程，出库见销售流程。

3：

原材料仓库处理流程：

原材料入库见采购流程，出库参见生产订单流程。

4：

半成品仓库（仓库类别为现场仓）处理流程：

半成品入库和领用参见生产订单流程。

5：

调拨单：

凡生产车间从原材料仓库或其他车间领用原材料和半成品时，均由被领仓库根据生产订单领料单进行调拨处理，调拨单按领用车间设缀前，以便分别查询车间领料情。

6：

库存月结处理由财务进行成本结算时统一执行，具体流程见“成本管理”。

7：

仓库盘点处理流程：

生产技术

4.4.1、原有业务状况

1．电缆厂公司目前由生产部通过手工方式编制生产计划。

生产部只做成品的计划，而半成品的计划则由需求生产车间向前道生产车间下达生产计划。

生产部除设有正副部长各一名外，还有负责生产调度的高度员两名，负责协调各生产车间工序部门间的衔接；生产部设有统计员一名，负责统计车间生产汇总数据。

另外还有两名安技员，负责按技及车间现场管理。

2．生产部下属五个生产分车（车间）结构如下：

以上五个分厂，对于华冠分厂及裸线车间只生产半成品铜杆及导线两种半成品，而橡缆车间、塑一车间、塑二车间的主要生产品种除个别外基本属于不同类型的系列成品，其半成品都需要前两道生产车间供给。

裸线车间有少量的委外业务，通过领料生产完成，由车间对外操作，可以视作一种车间生产。

3．车间生产的半成品也可直接对外销售。

同时对于应收账款处理要和销售部的作出相应的区分。

4．生产部和其它相关部门间的关系如下图所示：

5．编制计划的主要依据是销售部的客户订单及客户要货要求，根据库存情况结合企业的生产情况制定。

生产计划的执行情况一般每月在50%左右，未完成的视情况滚动到下月执行。

6．目前生产计划在实际中的执行情况变化较大，月初做好后月中根据客户订单情况随时发生变化，但计划不再调整，因此采购只能根据生产部门提出的要求不断调整采购需求。

7．由于企业生产产品规格较多，一般生产领料都是成批领料，放到车间后根据生产需要进行投料，月底根据产品定额计算用料数量，并以此作为成本计算的依据。

也就是基本上是以无生产订单方式领料，为了成本计算的准确性及加强企业管理水平，现在也开始要求按生产订单领料，但实际过程中操作有一定难度。

8．车间生产计划根据半成品的特点，将有可能按经济批量进行生产数量的放大进行生产按排。

超出部分转入库存。

9．技术部门主要负责企业产品设计及工艺控制，特别是对客户需求的非标产品进行产品的设计及生产过程的控制，以及产品性能的分析及改进；确定产品的定额消耗指标。

10．生产部门对新系统的一些需求：

配套问题：

库存中的半成品及原料仓库中的原材料如何组织生产才是最优，能不能通过新系统实现生产计划及生产按排的自动化？

产品结构BOM更合理，满足成本计算的需要。

也要考虑到生产计划及生产领料等业务的具体可行性。

半成品的生产计划按产品生产计划情况有可能会按经济批量进行放大按排。

4.4.2、解决方案

1．物料清单建立原则

原则一:

物料清单涉及生产耗用的库存品。

原则二：

依产品成本核算方法和加工过程中对半成品库存的要求划分层次。

例如：

通常规格的交联及非交联绝缘电缆分五层，原料——铜（铝）杆——导体——绝缘线芯——成品，即前三层是以拉杆、裸线车间的加工过程为单位划分，四五层是在成缆车间加工过程当中又划分两部分。

2．关于产品结构层次的说明

电缆生产的特点是用相对少量的原材料，经过不同的加工组合方式形对相对较多的产成品，生产主要过程（相对应于车间）分：

拉杆——导体——成缆；在成缆车间，又可细分为线芯绝缘——绞合——填充——绕包——铠装——护套等加工过程，在这一过程中，绝缘线芯可以做为共用件，为各种型号产成品使用，其生产和库存直接影响成品生产和企业在制品资金的占用，因此要在这一层次上单独划分出，在订单层次上对其进行管控，以便合理安排生产，使得在这一环节既能较好的满足生产，又不会造成过多的半成品库存,也能更准确地计算成本。

3．生产管理在本系统中分为两个层次级的管理，第一层是订单级管理，主要控制原材料耗用、订单产品的完工入库以及产成品合格率（第一阶段实施）。

第二层是在此基础上工序级的管理，主要控制在各道工序的完工情况，耗用工时数，以及该工序所从属工作中心的费用消耗（第二阶段实施）。

4．生产订单的下达以物料清单层次为依据，就是针对物料清单每一层单独下生产订单（不包含最底层，最底层为采购件，下达采购订单），生产订单完成后做产成品入库处理，同时该生产订单所耗用的原材料成本（包括领用前道车间半成品成本）随之记入订单成本。

5．车间管理对生产订单中料品的每一道工序进行跟踪控控制，工序完工时填完工单，报告合格品和不合格品数量，一生产订单的全部工序都加工完成后，可以做成品入库。

6．生产订单的下达：

成品的生产订单由销售部门录入，销售部门接到销售合同后，对于成品仓库不能满足的部分，按该合同的规格、需要数量、交货时间，进行生产订单录入，做为要货信息，生产部每天查看成品订单录入情况，再根据生产情况进行订单的修改，最后审核下达。

线芯的生产订单由成品车间下达，成品车间接到成品生产订单后，查看所需线芯的库存（车间现场，如果其他车间有存量，可协调调拨），根据需求录入并审核下达生产订单。

裸线的生产订单由成品车输入，成品车间需要导体时，先查看自己车间是否有库存，不足部分根据需求规格、数量和时间录入生产订单，裸线车间查看所录的情况，并根据接到各个车间的订单规格和数量和当前车间现存情况，进行修改和归并，最后审核下达本车间进行生产。

铜（铝）杆的生产订单由生产部统筹安排下达。

7．生产领用料：

根据电缆生产的特点，材料的耗用具有不可分割性，生产各个生产订单的成品、半成品生产所需用的原材料和半成品，全部采用倒扣方式领料。

即先将材料从原材料仓库或者其他车间调到本生产车间，在产品完工入库时做系统按材料耗用定额自动生成领料单，材料成本计入该批产品（明细到规格）成本当中，对于实际耗用与定额之间的差别部分，月末做实地盘点，再按定额和制造数量在各个产品规格上进行分摊。

同时打印生产订单材料耗用表。

此时的材料成本计为全部消耗。

说明：

①车间在接到生产订单后，通过调拨模拟仿真计算，确定所需原材料和半成品数量，其中原材料直接从原料仓库调拨；半成品则录入生产订单，作为要货信息给生产车间，生产车间完工后，再以调拨单形式从生产车间调到要货车间。

8．月末差异调整

月末,各生产车间进行所耗用的原材料和半成品的盘点作业，然后进行理论用量与实际耗用差异的调理处理。

流程如下：

鉴于原材料耗用与成本计算密切相关，为保证时间和数据的准确性，各车间做实地盘点,并将在制品还原为所领原材料或半成品的数量,把还原后的原材料（半成品）加上车间现存数量后,做盘点资料输入；由负责成本会计的财务人员统一执行实际耗用量计算、理论耗用汇总以及差异调整处理。

财务部

4.5.1、原有业务状况

1．电缆厂财务部门主要负责成本核算，应收/应付管理，银行现金出纳管理，固定资产管理、开票等业务。

2．财务部和其它业务部门的相关关系如下：

3．销售出货后一般情况都会开具发票。

一般要求一年收回应收账款，但实际因竞争情况对应收款的管理不是很严。

一种特例情况就是会有先开票后出货的情况发生。

应收账款的冲销视不同客户采取不同的冲销方法。

4．原料采购一般在票到后三个月付款，但对于有些供应商会要求有一定的质量保证金，也就是说只有达到一定金额以上才会进行付款业务，视不同供应商而定。

应付账款的冲销也分不同的供应商而有所不同，有的是按不同应收明细进行冲销，而有的是对应总余额进行冲销。