业绩考核体系的变革.docx

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业绩考核体系的变革

业绩考核体系的变革面临经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来临，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理在面临着越来越多的挑战与冲击。

一个市场上的领先者有可能很快就如昙花般败落。

成功管理业绩，成为企业持续成长、永绩经营的重要条件，而成功管理业绩的重要之路就是建立一套符合公司成长的、能促使公司业绩提升的业绩考核体系。

一直以来，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的业绩考核体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。

企业市场与经济环境的急剧变化，理应要求企业的业绩考核体系的建立要有新的视野。

同时，变革传统的业绩考核体系，这对于我国企业强化管理规范化运作，完善公司法人治理结构，也具有深刻的意义。

考核的立足点--EVA企业经营得如何，首要的就是要看企业运营资产的效率如何，企业资产保值增值的情况如何，企业为股东创造了多少财富，这些是企业业绩考核的立足点。

以往通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标评价公司的资本营运效益。

但是否企业不亏损或盈利大于零就意味着企业资产得到保值增值呢？

这些指标一般没有资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。

为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本，评价企业当前已经实现的收益。

经济增加值（EconomicValueAdded，简称EVA）模型给我们解决上述问题提供了一个基本工具，其公式为：

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EVA=E－r×Cttt－1其中，EVA为公司在第t时间阶段创造的经济增加值大小；E为公司在t时间tt阶段使用该资产获得的实际收益；r单位资产的使用成本；C为t时间阶段初使t－1用的资产净值。

根据上述公式，当我们衡量一个公司或事业部的业绩时，如果它们创造的实际收益超过它们在所使用的资产上的平均期望收益值（即资产的使用成本）的话，则该公司或事业部在第t时间阶段创造了价值，即经济增加值是正的。

如果使用传统的基于利润的业绩评价方法，则公司或事业部的经理们会倾向于只注重利润指标。

可见，使用EVA的价值在于：

在用EVA进行评价时，经理们不仅要注意他们创造的实际收益的大小，还要考虑他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本大小。

这样，企业经理们的激励指标就与投资者（即股东）的动机（即使其财产增值）联系起来。

从上述公式还可以看出，如果资产收益小于资产的使用成本（假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资产收益率小于同期贷款利率），即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可能是贬值的。

经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。

这种方法由于简洁性已被很多的美国公司采用（如AT&T、COCA-COLA）应用，也成为有效的咨询工具，被很多咨询公司采用。

连从不愿意在公开场合宣布“向美国学习”的日本公司也在纷纷效仿。

传统的考核指标不灵了比尔·盖茨认为，“你不能指望依靠传统的智慧，这种智慧只有在传统市场上2

才有意义”。

“一个市场上的领先者也有可能很快就如昙花般败落，到你失掉了正反馈循环的时候才想到要改变自己的所作所为常常已为时过晚”。

前几年还不错的彩电行业，去年却出现全行业的滑坡甚至亏损。

在如今的3C（顾客：

Customer、竞争：

Competition、变化：

Change）时代，去年一项赚钱的买卖可能今年就不再赚钱甚至亏损，仅靠单纯的财务指标：

如资本报酬率、现金流等它们只能评估过去业绩的情况，根本就无法衡量公司的未来情况和发展预期。

这样，作为激励约束经理人员实现股东价值最大化工具的业绩考核指标，可能成为促长经理人员短期化效应、没有中长远的公司战略的源头。

因而，这对于推进公司的持续成长不仅无用，甚至有害。

过去“承包制”的教训也在于此：

仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）作为唯一考核标准，而很少考虑经营者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外的情况，结果造成短期化效应。

这种情况在一些“多级法人制”而没有采取现代事业部制的企业集团内部也有相同表现。

基于财务指标的局限性，美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿提出了平衡记分法的业绩考核新方法。

这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要，它要求企业经理人员从四个角度来观察企业：

--企业的产出：

即传统的财务指标：

如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指标。

--企业的成长潜力：

从创新和学习角度评价企业运营状况：

可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。

--从顾客的角度评价企业运营状况：

如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。

--从内部业务角度评价企业运营状况：

如与顾客讨论新工作的小时数、投标成3

功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。

从上述四个角度，它也指导了经理人员应该怎样满足股东的利益；能否提高和创造价值；关心顾客如何看自己企业以及企业必须擅长什么。

平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。

首先，根据组织的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择指标，具有系统性与全面性，并把目标聚焦到战略远景；第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分法则可充当公司当前及未来成功的基石；第三，与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。

第四，平衡计分法认识到智力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。

以前隐形的智力资源越来越在平衡计分法的标单中显而易见。

报酬方案的灵活性报酬方案是和业绩考核体系相联系的，没有报酬方案的强化与正反馈的放大机制，业绩考核体系的有效性和激励约束功能是得不到保障和成功实施的。

从广义的角度来说，制定报酬方案是设计整个业绩考核体系的一部分。

适应业绩考核体系的变革，灵活性的、和业绩考核结果密切联系的报酬方案是充分必要的。

同时以下新思路可以作为设计报酬方案的考量：

1．人力资本投资下的利益分享4

股东之所以对所投资的企业关怀备至，是因为他们通过投资，用资金资本与企业建立了密切关系。

同样地，企业的经理人员和员工也一样用人力资本与企业建立了密切联系，激励他们的责任与积极性，可以强化他们的人力资本与企业的关系。

具体的做法可以把他们的工作岗位、业绩和他们的报酬联系起来。

伊斯特布鲁克和费歇尔指出，按照投资所有权与利润的关系，经理人员以及职工的这种人力资本投资理应享受分润权。

经理分配利润的形式可以是高薪、奖金、赠送股票等。

2．扩大风险收入的比例美国学者尤森对美国50家大型企业的研究表明：

从1982年到1990年，固定收入（基本工资）的比重由64%下降到47%，变动收入中，远期收入的比重由16%上升到33%。

“死去活来”正在成为全球报酬变化的一个趋势。

风险收入可分为年度奖金（bonus）和远期收入，即股票、期权（或优先认股权）。

奖金基于企业当年经营状况确定，具有激励作用，但易促成短期行为，不能完全反映经营者的真实贡献。

股票及优先认股权在股票市场完善的情况下，在一定程度上能反映企业的真实业绩，最具激励作用，但风险最大。

他们也使企业的高层经理人员不仅关注公司的长远发展，更要关注其股票在市场中的表现，更好地满足股东的要求。

3．经理报酬与职工工资分离经理报酬与职工工资在确立方式上有很大的区别，一般来说，经理报酬是由董事会来确定的，是建立在双方谈判与经理承诺的基础上，而员工的工资是由经理人员来制定的，更多的参照市场因素来制定，因此，两者的分离管理是有必要的。

此外，由于我们国有企业的体制性缺陷，将两者分离的要求更加迫切，目前我国现有的经营者收入办法表现为，在职工收入的各个方面，经营者都有相应的一块。

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这就导致经营者给职工发的多，则经营者自己拿的也多。

由此导致一些企业超过经济效益增幅滥发工资奖金，出现经营者与职工联手对付所有者的怪现象。

通过改革经营者收入制度，增加经营者收入的透明度，减少和杜绝经营者的灰色收入。

案例：

索尼，日本企业的变革先锋“我的感觉是8年来，索尼总是在变。

”添田武人，索尼公司驻中国传媒公关经理，这样总结他从1992年加入这家涵盖了电子产品、娱乐和保险金融领域的日本公司后的感受。

没变化的是索尼的不断变化，“这点最基本的东西没有变，但有些东西变得特别快。

”添田武人说，“索尼每个时期都有不同的侧重点。

”现在索尼的侧重点是3个概念，即供应链管理、6个西格玛和EVA（经济附加价值）。

前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气，而EVA是股东价值创造（典型的美国企业语言）的标准和方法。

80年代一度要成为世界最强大的经济力量的日本当时向欧美输出的不仅仅是日本电器和日本汽车，还有日本企业的管理方式。

泡沫经济的破灭拉开了日本整整10年的经济衰退的序幕，以制造业见长的日本公司也因为没能及时进入信息技术的快车道而整体消沉，很明显的一个标志就是日本公司在世界500强里所占的席位越来越少。

《财富》杂志几年前就敏锐地觉察到了日本企业的变革，“尽管存在这种根深蒂固的保守主义，尽管日本政府近来在财政和货币管理方面的政绩很糟、尽管很多人怀疑日本是否真的在变，一场企业大革命正在进行，这场革命将在下个世纪（21世纪）初彻底改造日本商业文化，这场革命在很大的程度上是按照美国的模式。

直到现在为止，并没有哪家日本公司愿意在公开场合宣布“向美国学习”，但实际上，一些变化确实已经开始了。

今天几乎所有美国大公司的总裁们都宣称，他们经营企业是为了“股东的利6

益”，为了“使股东的价值最大化”。

而过去日本企业一直注重的首先是企业的客户，然后是职工，然后才是股东。

仅仅3年前，三菱重工的相川贤太郎会长在接受采访时说：

“如果我们把哈佛商学院的理论引入日本，我们会有麻烦的。

……我一直认为三菱管理层把工作看得比利润更有价值。

最近，我比以往更坚信这一思想是正确的。

对诸如股本收益率之类的情况我们从不大肆张扬。

”就在相川发表上述表达了当时大多数日本公司的观念的时候，同时也是通用汽车公司董事的出井伸之已经开始在索尼强调，企业的最大价值是把股东放在第一位。

“出井伸之当总裁后，更强调股东的价值，”添田说，“并且把为股东增殖明确地规定为公司的发展目标，而不仅仅是参考或口头上说说。

比如每个分公司每年都有明确的EVA值，来衡量它是否为股东的增殖做出了贡献。

”“有的时候，看到销售是每年两位数的增长，成本的控制也是两位数的在减少，但成本往往不算利息，用EVA则是把利息都算进去，看纯粹地为股东创造了多少价值。

这更从为股东创造价值这个角度来衡量你的每一项经营活动。

”添田说。

他们认为美国公司如果连续几个季度不能达到股票分析师预计的标准就换CEO的做法是不合适的，纯粹变成了为数字而数字。

“总裁的更换使企业的摇摆太大，不能为企业的长远发展创造一个环境。

”添田说，“所以索尼是在保持原有的要持续性发展的结构的同时，引入了一些比较客观和量化的股东价值创造的标准和方法。

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