06093人力资源开发与管理知识点.docx
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06093人力资源开发与管理知识点
总论篇
第一章人力资源管理及其价值
第一节人力资源概述
一、人力资源概念
1、定义:
人力资源,即在一定社会组织范畴内可以作为生产性要素投入社会经济活动所有劳动人口总和。
2、人力资源状况好坏从其数量和质量两个方面来衡量。
(1)人力资源数量影响因素:
人口总量及其再生产状况;人口年龄构成;人口迁移。
(2)人力资源质量影响因素:
遗传和其她先天因素;营养因素;教诲因素。
二、人力资源特点
1、存在状态生物性;
2、开发对象能动性;
3、生成过程时代性;
4、使用过程时效性;
5、开发过程持续性;
6、使用开发再生性;
7、闲置过程消耗性;
8、人力资源社会性。
三、人力资源地位和作用
1、人力资源是公司最重要资源;
2、人力资源是创造利润重要来源;
3、人力资源是一种战略性资源。
第二节人力资源管理及战略性人力资源管理概述
一、人力资源管理含义与特性
1、定义:
人力资源管理是指对人力资源生产、开发、配备、使用等诸环节所进行筹划、组织、指挥和控制管理活动。
2、重要内容:
(1)获取;
(2)整合;(3)奖酬;(4)调控;(5)开发
3、特性:
(1)综合性;
(2)实现性;(3)发展性;(4)民族性;(5)全面性。
二、战略性人力资源管理
1、定义:
战略性人力资源管理,是以战略为导向,通过动态协同人力资源管理各项职能活动,保证组织获取持续竞争优势,并达到组织目的过程。
2、三个阶段:
人事管理;人力资源管理;战略性人力资源管理。
3、特性:
(1)战略性;
(2)系统性;(3)匹配性;(4)动态性;(5)核心性。
三、战略性人力资源管理系统
第二章人力资源开发及其战略
第一节人力资源开发概述
一、人力资源开发概念
人力资源开发,是指开发者通过学习、教诲、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定经济目的与发展战略,对既定人力资源进行运用、塑造、改造与发展活动。
二、人力资源开发类型
从空间形式来看,有行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等不同形式。
从时间形式来看,有前期开发、有效期开发与后期开发。
从对象上划分,有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发等。
三、人力资源开发特点
1、特定目性与效益中心性
2、长远战略性
3、基本存在性
4、开发系统性
5、主客体双重性
6、开发动态性
第二节人力资源开发办法
一、自我开发
二、职业开发
1、工作设计,普通是指依照组织目的规定与工作者个人需要而采用对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定过程。
涉及:
勉励型、机械型、生物型与知觉型。
类型:
拔高型工作设计;优化型工作设计;卫生型工作设计;心理型工作设计
2、工作专业化
3、工作轮换化
4、工作夸大化
5、工作丰富化
6、实践锻炼法
三、组织开发
第三节人力资源开发战略及其价值
一、人力资源开发战略提出背景及其概念界定
人力资源开发战略,是指组织为了一定组织目的,通过培训、职业开发、组织开发等各种形式,增进员工与组织共同成长,提高组织绩效,进而实现组织可持续发展战略。
其特点:
前瞻性、服务性、全局性、系统性、弹性、动态性。
二、人力资源开发战略作用
1、有助于增强组织竞争力。
2、有助于提高个人绩效与组织绩效。
3、有助于组织可持续发展。
三、人力资源开发战略内容与实行
1、树立以人为本人力资源哲学。
2、开展积极积极组织学习。
3、进行立体多维职业开发。
第三章人力资源开发与管理理论基本
第一节当代人力资源管理理论来源与发展
一、人力资源理论产生基本
二、人力资源理论发展
第二节当代人力资源开发与管理理论基本
一、人力资本理论
二、潜能开发理论
1、制定个人职业筹划
2、充分发挥大脑功能
3、保持健康积极心态
4、养成良好习惯
5、锤炼坚定意志
6、敢于思考和善于思考
7、加强学习和实践
三、人性假设理论
管理篇
第四章人力资源战略规划
第一节人力资源规划概述
一、人力资源规划含义
人力资源规划又称人力资源筹划(HRP),是指依照公司战略规划,通过对公司将来人力资源需求和人力资源供应状况分析及预测,采用职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬勉励等人力资源管理手段,制定与公司发展相适应综合性人力资源筹划。
1、人力资源规划要适应环境变化。
2、人力资源规划对象是组织内外人力资源。
3、人力资源规划是组织文化详细体现。
4、人力资源规划全局性。
5、人力资源规划长期性。
二、人力资源规划作用
1、人力资源规划有助于组织战略目的制定和实现。
2、可以满足组织发展对人力资源需求。
3、有助于调动员工创造性和积极性。
4、可以减少人力资源成本。
5、有助于协调组织人力资源管理。
三、人力资源规划影响因素
1、影响人力资源规划外部环境。
(1)经济环境:
经济形势;劳动力市场供求关系;产业构造发展状况;消费者收入水平。
(2)人口环境:
人口规模;年龄构造;劳动力质量和构造。
(3)科技环境;
(4)政治与法律环境;
(5)社会文化因素。
2、影响人力资源规划内部环境。
(1)公司普通特性;
(2)公司发展目的变化;
(3)组织形式变化;
(4)公司自身人力资源系统;
(5)公司文化。
第二节人力资源预测技术和办法
一、人力资源需求预测技术
(一)人力资源需求预测定性技术
1、现状规划法
2、经验预测法
3、分合性预测法
4、德尔菲法
5、岗位工作分析法
6、国际比较法
(二)人力资源需求预测定量技术
1、趋势外推法
2、一元线性回归分析办法
3、多元回归分析办法
4、生产函数预测法
5、转换比率分析法
6、计算机模仿法
二、人力资源供应预测技术
(一)公司内部人力资源供应预测
1、人员核查法
2、技能清单
3、管理人员接替模型
4、马尔科夫模型
(二)公司外部人力资源供应预测
渠道重要有:
大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其她组织人员、流动人员等。
三、人力资源规划成果及解决办法
(一)供不应求调节
1、外部招聘
2、内部招聘
3、聘任暂时工
4、延长工作时间
5、内部晋升
6、技能培训
7、调宽工作范畴
(二)供过于求调节
1、提前退休
2、减少人员补充
3、增长无薪假期
4、裁人
5、暂时或永久性地关闭某些不赚钱分厂或车间,精简职能部门
(三)构造失衡调节
综合运用供不应求和供过于求调节办法。
公司僵化,应外部招聘;不欠缺气愤应内部调节。
第三节人力资源筹划制定、执行与反馈
一、人力资源规划原则
1、保证公司所需人力资源原则
2、与内外环境相适应原则
3、与公司战略目的相适应原则
4、能及层序原则
5、适度流动原则
二、人力资源规划内容
一、人力资源总体规划
二、人力资源业务筹划:
1、人员补充筹划
2、培训开发规划
3、人员配备规划
4、人员晋升规划
5、薪酬勉励规划
6、劳动关系规划
7、退休辞退规划
三、人力资源规划制定与执行
(一)人力资源规划制定
1、收集分析关于信息资料
2、预测人力资源需求
3、预测人力资源供应
4、拟定人员净需求
5、拟定人力资源规划目的
6、人力资源方案制定
(二)人力资源规划执行
(三)人力资源规划执行反馈
第五章工作分析
第一节工作分析概述
一、工作分析发展历程
工作分析(JobAnalysis)是人力资源管理中最基本内容,指系统地收集和分析工作内容、工作环境和工作规定等有关信息过程。
1、工作分析萌芽
最早来源于泰罗科学管理理论。
19,“科学管理之父”泰罗在其著作中刊登了知名“时间动作研究”办法。
“时间动作研究法”是指将工作分解为若干构成某些,并对每一某些进行计时。
通过度析,对各种工作活动时间及其顺序重新进行了规划,从而制定出原则化工作程序和办法。
2、工作分析发展
1)公平理论,即公平管理理论,包括公平分派和程序公平。
公平分派是指个体之间实际获得报酬数量与否与其投入对等;程序公平是指用来进行利益分派程序、手段和办法与否具备公平性特点。
2)工作分析进一步发展源于20世纪后半叶美国反歧视运动成功。
1964年《民权法案》详细规定了禁止用工歧视。
3、工作分析成熟
1)20世纪70年代被西方发达国家作为人力资源管理当代化标志之一,并被人力资源管理专家视为人力资源管理最基本职能。
1979年,德国﹒罗莫特总结归纳了工作分析工效学调查法,被管理学界公以为是工作分析创始人。
2)工作分析办法逐渐多样化、系统化,如核心事件分析技术(CIT)、职能工作分析问卷(PAQ)、行为普通性分析办法(BCM)、工作执行调查系统(WPSS)、综合性工作分析系统(VER-JAS)、能力需求尺度分析(ARS)等工作分析系统都是在20世纪开发成功。
4、工作分析发展趋势
第一,构造化、定量化。
第二,个性化与战略化。
第三,工作阐明简要化。
二、工作分析概念界定
1、有关概念界定
◆工作要素:
是指工作中不能再继续分解最小活动单位。
是形成职责信息来源和分析基本,并不直接体现于职位阐明书中。
◆任务:
是为达到某种目而进行一系列工作要素集合,是职位分析基本单位,是对工作职责进一步分解。
◆职责:
是指一人肩负由一项或多项任务构成有关任务集合,常惯用任职者行动加上行动目的来加以表达。
不同工作职责履行状况构成了工作岗位、工作业绩总体成果,职责重要性和耗时限度是组织绩效管理工作重要根据。
◆权限:
是指为了保证职责有效履行,任职者必要具备,对某事项进行决策范畴和限度。
◆任职资格:
是指为了保证工作目的实现,任职者必要具备知识、技能和能力规定。
◆职位:
单个人所完毕任务与职责结合。
一定期间内,职位是由一种特定人及其所肩负一种或数个职责所构成,普通来说,在一种组织中,有多少员工就有多少职位。
◆工作:
某些具备相似职责职位集合,是由实现公司职能一种个详细活动所构成相对独立体。
◆工作簇:
两个或两个以上具备相似职责工作集合,这些工作或者规定工作者具备相似特点,或者涉及各种平行任务。
2、工作分析概念界定
Ø加里﹒德斯勒工作分析是组织拟定某一项工作任务、性质,以及什么样人员可以胜任这一工作,并提供与工作自身规定关于信息一道程序。
Ø雷蒙德﹒A﹒诺伊工作分析自身是指获取与工作有关详细信息过程。
Ø兼松工作分析涉及两个方面:
一是分析者对拟定目的工作进行仔细观测;二是为适应招聘录取、人员配备、薪酬考核、培训开发、升迁调动等人力资源管理工作需要,对该工作性质等进行全面分析,并建立信息库。
Ø罗伯特﹒L﹒马希斯工作分析是一种系统收集、分析和工作关于各种信息办法。
Ø本书定义:
工作分析是人力资源管理活动最基本职能,是对工作信息进行收集、整顿、分析、综合一种系统过程。
详细是指分析者采用科学手段或技术,运用一定工作分析办法就工作岗位状况、基本职责、资格规定等,作出规范性描述与阐明,为组织特定发展战略、组织规划、人力资源管理以及其她管理行为提供基本根据一种管理活动。
v工作分析主体,工作分析者
v工作分析客体,公司中职位和任职者。
v工作分析内容:
1 工作基本资料(涉及工作名称、工作代码、工作地点、所属部门、上下级关系);
2 工作关系(如监督指引关系、职位升迁、工作联系等)
3 工作内容(涉及工作任务、工作职责、工作原则等)
4 工作环境(涉及工作物理环境、安全环境、社会环境等)
5 任职条件(如教诲背景、必备知识、素质规定和经验等)
即涉及7个问题4个方面分析:
用谁;做什么;何时;在哪里;如何;为什么;为谁。
工作名称分析;工作规范分析;工作环境分析;工作条件分析。
三、工作分析意义和作用
1、有助于人力资源规划,制定有效人事预测和筹划。
2、有助于人员招聘和筛选。
3、有助于员工培训和开发。
4、有助于绩效考核,为员工考核提供根据。
5、有助于制定合理薪酬政策。
6、有助于制定职业生涯规划。
四、工作分析原则
1、以战略为导向,强调工作与组织和流程有机衔接。
2、以现状为基本,强调是职位而不是在职者。
3、以分析为重点,强调对工作职责之间内在逻辑关系系统把握。
一是有助于形成对职责系统理解,使任职者都按照职责逻辑来安排工作;二是有助于把握不同职责对整体目的贡献,找到努力方向,优化资源配备;三是有助于找到职责履行中难点,为绩效改进找到突破口和切入点。
4、以假设为前提,明确工作分析目的导向。
第二节工作分析流程与办法
一、工作分析流程
1、工作分析筹划阶段
拟定工作分析目的是最重要。
制定合理目的是工作分析前提。
2、工作分析准备阶段
工作任务涉及:
(1)成立工作分析小组
普通由三类人员构成:
公司高层领导;工作分析人员(重要是人力资源管理专业人员和熟悉本部门状况人员);外部专家和顾问(利于保证成果客观性和科学性)。
(2)有效沟通
要阐明状况:
工作分析目、环节、时间安排、各类人员如何参加、谁来进行工作分析、与谁联系等。
3、工作分析执行阶段
重要任务是收集有效资料
(1)收集工作背景资料
(2)设计调查方案
(3)运用各种调查办法,可以通过问卷、面谈等方式获取所需信息。
4、工作分析分析阶段
(1)整顿资料
(2)审查资料
(3)分析资料
5、工作分析完毕阶段
(1)编写工作阐明书
(2)总结整个工作分析过程
(3)将工作分析成果运用于人力资源管理以及公司管理有关方面。
6、维护和更新阶段
保持、更新工作描述和工作阐明规定细则,建立一套及时更新制度,保证工作描述和工作规范可以随着外界变化做出恰当调制。
二、工作分析办法
分类:
v依照功能划分,基本办法与非基本办法;
v依照分析内容划分,有构造性分析办法与非构造性分析办法;
v依照分析对象划分,有任务分析、人员分析与办法分析;
v依照基本方式划分,有观测法、问卷调查法等。
1、观测法
Ø定义,观测法是工作分析人员在工作现场不影响被观测人员正常工作条件下,通过实地观测、交流、操作等方式收集有关工作内容、办法、程序、设备、工作环境等信息,并将获得信息归纳整顿为适合使用成果过程。
Ø目:
一,观测、记录、核算工作负荷及工作条件;二,观测、记录、分析工作流程及工作办法,找出不合理之处。
Ø形式:
直接观测法(工作周期比较短工作)、阶段观测法(工作周期长且有规律性工作)和工作表演法(有突发性事件比较多和工作周期长工作)。
Ø长处:
(1)直观、全面、所获信息比较客观精确;
(2)比较合用于周期短、原则化、以体力劳动为主工作。
Ø缺陷:
(1)也许会干扰工作者正常行为和心智活动,这样会影响工作分析人员判断;
(2)侧重于分析工作所包括活动所需外在行为体现、环境条件等,不合用于工作周期长和脑力劳动为主工作;(3)工作量相对比较大;(4)关于任职资格方面规定信息很难获得。
Ø使用注意事项:
(1)要尽量避免影响被观测人员,更不应干涉被观测对象工作;
(2)要注意工作行为代表性,选取适当观测对象;(3)应选取适当时间和地点,观测工作应相对静止;(4)有关工作分析人员应事先准备好观测表格,以便随时记录。
2、访谈法
Ø定义:
访谈法,又称面谈法,是与任职者或有关人员一起讨论被分析职位特点和规定,从而获得有关信息办法。
最惯用办法之一。
Ø方式:
对任职者进行个别访谈;对做同种工作任职者进行集体访谈;对理解被分析工作主管人员进行访谈。
Ø内容:
工作目的;工作内容;工作性质和范畴(访谈核心)。
Ø长处:
(1)使工作分析者得到观测法不可得到信息和不容易发现状况,既有助于管理者发现问题也能增长管理者信息量。
(2)整个顾聪明可控性比较强;(3)运用面比较广泛;(4)有助于与员工沟通。
Ø缺陷:
(1)对访谈人员规定较高;
(2)收集到信息往往也会失真;(3)打断工作执行人员正常工作,比较费时费力。
Ø使用注意事项:
(1)访谈前需要对访谈人员进行专门培训,做好准备工作;
(2)整个过程,访谈人员应持中间立场;(3)尽量营造出一种轻松、融洽氛围;(4)面谈结束后,最佳与被访谈者本人或者对工作较为熟悉直接主管人进行面谈,检查和核对其提供信息。
3、问卷调查法
定义:
问卷调查法,是依照工作分析目、内容等事先设计一套调查问卷,由被调查者填写,再将问卷加以汇总,从中找出有代表性问答,形成对工作分析描述信息。
种类:
开放式问卷和封闭式问卷;构造化问卷和非构造化问卷;原则化问卷和非原则化问卷;职务定向和人员定向等。
非构造化问卷是国内使用较多职位分析问卷形式。
4、工作日记法
第三节工作分析成果
一、工作描述
1、工作标志
2、工作范畴
3、工作职责
4、工作环境
5、工作权限
6、工作关系
二、工作规范
1、员工岗位工作规范内容
2、管理岗位工作规范内容
(1)知识规定;
(2)能力规定;(3)经历规定
三、工作阐明书编写
1、编写工作阐明书遵循原则:
(1)对象是工作岗位自身;
(2)内容详细细致;
(3)对工作职责描述应简朴明了;
(4)工作阐明书应与公司同步发展。
2、工作阐明书内容
(1)工作标志;
(2)工作综述;
(3)工作权限;
(4)工作条件与工作环境;
(5)工作活动和程序
(6)绩效原则
(7)聘任条件
(8)任职资格
四、工作阐明书范例
第六章人力资源招录管理
第一节人员招聘
一、招聘含义和意义
1、含义:
招聘,是指在公司总体发展规划指引下,制定相应职位空缺筹划,并决定如何寻找适当人员来弥补这些职位空缺过程。
2、意义:
(1)招聘是公司获取人力资源重要手段。
(2)减少离职,增强公司内部凝聚力。
(3)招聘工作影响着人力资源管理费用。
(4)招聘工作对推销公司具备重要作用。
(5)招聘是整个公司人力资源管理工作基本。
二、招聘影响因素
1、公司外部影响因素:
经济因素;法律和政策因素。
2、公司内部影响因素:
(1)公司招聘政策;
(2)公司招聘预算;(3)公司形象及号召力;(4)公司薪酬水平。
三、招聘原则
1、任人唯贤
2、公开、公平、公正
3、符合国家法律政策和社会整体利益
4、双向选取
5、竞争、择优、全面
6、保证用人质量和构造
四、招聘程序
1、拟定招聘需求
2、制定招聘筹划
(1)拟定招聘机构
(2)分析有关信息:
分析外部劳动力市场供求关系;分析招聘区域;选取招聘时间;选取招聘渠道;招聘中组织宣传。
(3)制定招聘方案。
3、发布招聘信息
(1)具备吸引力;
(2)招聘人员条件和资格阐明清晰;(3)客观,不要夸大其辞。
4、实行招聘筹划
(1)组织内部人员调制与适应;
(2)实行外部招聘筹划。
5、评估招聘效果
五、招聘类型
(一)内部招聘
1、重要办法:
(1)布告法
(2)推荐法
(3)档案法
2、来源:
(1)提高
(2)工作调换
(3)工作轮换
3、内部招聘优势和局限
(二)外部招聘
1、重要办法:
招聘会;委托职业简介机构;招聘广告;网上招聘;劳务市场和人才交流中心;猎头公司;校园招聘。
2、长处和局限性
第二节人员选拔与录取
一、选拔录取含义
选拔录取,也叫人员甄选,是指通过运用一定工具和手段对已经招募到求职者进行鉴别和考察,区别她们人格特点与知识技能水平,预测她们将来工作绩效,从而最后挑选出公司所需要、恰当职位空缺弥补者。
二、人员选拔重要性
1、有效选拔可以避免日后调职或辞退
2、使得公司耗费有所值对公司具备重要意义
3、推动公司员工录取决策以及晋升决策。
三、选拔程序
1、资格审查与初选
2、选拔测试
3、面试
4、选拔录取影响因素
四、人员录取原则和程序
1、原则:
(1)因事择人,知事识人。
(2)任人唯贤,知人善用。
(3)用人不疑,疑人不用。
(4)宽严相济,指引协助。
2、程序:
(1)背景调查
(2)体检
(3)订立试用合同
(4)员工安排与试用
(5)正式录取
第三节招聘评估
一、招聘评估作用
1、有助于为组织节约开支
2、通过录取员工数量评估,分析局限性,改进招聘薄弱环节
3、人力资源录取质量评估是对招聘工作绩效、行为、实际人力资源录取者能力、工作潜力评估。
二、招聘办法成效评估
1、招聘信度评估
信度,指是可靠性限度,通过某项测试所得成果稳定性和一致性。
分为:
稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
2、招聘效度评估
三、招录成本效益评价
1、招聘成本
2、成本效用评估
3、招聘收益--成本比
四、录取人员评价
录取比=录取人数/应聘人数
招聘完毕比=录取人数/筹划招聘人数
应聘比=应聘人数/筹划招聘人数
五、综合评价
第七章人力资源薪酬与福利
第一节薪酬管理
一、薪酬影响因素
1、公司外部因素
(1)国家法律法规
(2)本地经济发展状况及物价水平
(3)劳动力市场供应状况
(4)其她公司薪酬状况
2、公司内部因素
(1)公司经营战略和公司文化
(2)公司发展阶段
(3)公司财务状况
3、员工个人因素
(1)员工所处行业和职位
(2)员工绩效体现
(3)员工工作年限
二、重要薪酬理论概论
1、初期薪酬理论
2、马克思主义经济学工资决定理论
3、维持生存薪酬理论
4、人力资本理论
5、边际生产率薪酬理论
6、供求均衡薪酬论
7、集体谈判薪酬理论
8、效率薪酬理论
三、薪酬管理界定
1、与薪酬有关概念
(1)工资,是劳动者付出劳动后来,以货币形式得到劳动报酬。
(2)报酬,员工从公司那里获得,作为个人贡献回报货币性报酬和非货币性报酬。
(3)薪金,与工资划分纯属习惯上考虑无本质区别,普通劳心者收入为薪金,劳力者收入为工资。
(4)薪资,不但指以货币形式支付劳动报酬,还涉及以非货币形式支付短期报酬,如补贴、工资津贴、物质奖励等。
2、薪酬构成及级别
(1)定义:
薪酬,是指员工从公司那里得到各种直接和间接经济收入。
(2)薪酬体系构成:
基本薪酬(稳定性报酬)、可变薪酬(浮动薪酬或奖金,与绩效挂钩)、间接薪酬(福利薪酬,即福利和服务)。
(3)薪酬构造设计:
薪酬级别设定(单一薪酬级别、可变薪酬级别)、薪酬差距设定
3、薪酬管理
定义:
薪酬管理,是指公司在经营战略和发展规划指引下,综合考虑内外部各影响因素,拟定自身薪酬水平、薪酬构造和薪酬形式,并进行薪酬调节和薪酬控制整个过程。
意义:
(1)吸引和保存先进员工;
(2)实现对员工勉励;(3)提高公司绩效;
(4)塑造良好公司文化。
四、薪酬形式
1、计时薪酬和计件薪酬
计时薪酬,也称定额工资,以小时、日或月薪酬等形式,依照员工薪酬级别规定原则和实际有效劳动时间来计算和支付薪酬。
长处:
直接以劳动时间计量报酬,适应性强;且容易考核和计量,具备适应性和及时性。
缺陷:
不能反映劳动强度和劳动效果,缺少刺激工作效率增长。
计件薪酬,是按员工生产合格产品数量以及事先规定计件单价支付薪酬一种形式。
实践中采用差额计件制(泰罗计件制和梅里克计件制)。
长处:
直接以员工劳动成果计算劳动报酬,有助于提高劳动生产率,同事增长员工收入;但这种方式也许会忽视产品质量,以及产生某些短期行为。
2、基于岗位、技能、绩效薪酬
3、内在薪酬与外在薪酬
4、全面薪酬制度
五、薪酬制度中设计
1、薪酬制度设计
(1)职位分析和评价
(2)薪酬调查分析
(3)设计、拟定薪酬构造
(4)拟定薪酬水平
(5)薪酬体系实行和修正
2、薪酬管
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