中山大学管理学考研复习提纲.docx
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中山大学管理学考研复习提纲
第一篇管理导论
第一章管理及组织导论
1.1解释为什么管理者对组织很重要
(1)在这个复杂、混乱和不确定的时代,组织需要他们的管理技能和能力
(2)管理者对工作的顺利完成至关重要
(3)管理者有助于提高员工的生产率和,管理员工的方式能够影响组织的财务绩效。
1.2叙述谁是管理者以及他们在哪里工作
(1)管理者协调和监管他人的工作,以实现组织目标。
(2)管理者在组织中工作
(3)组织有三项特征:
明确的目标、人员、精细的结构(图)
1.3描述管理职能、管理角色和管理技能
从广义上讲,管理涉及协调和监管其他人以有效率、有效果的方式完成他们的工作或任务。
效率:
以正确的方式做事(以尽可能少的投入获得尽可能多的产出);
效果:
做正确的事(所从事的工作活动有助于组织达到其目标)
(图)
1.3.1管理职能
(1)计划:
定义目标,确定战略,制定计划以协调活动
(2)组织:
决定需要做什么,怎么做,谁去做
(3)领导:
指导和激励所有的群体和个人,解决冲突
(4)控制:
监控活动以确保它们按计划完成
1.3.2明茨伯格的管理角色
(1)人际关系角色:
涉及人及人(下属及组织外的人)的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。
(2)信息传递角色:
涉及收集、接受和传播信息。
(3)决策制定角色:
需要做出决策和选择。
明茨伯格:
管理就是影响行为,而管理者以三种方式来影响行为:
(1)对行为直接管理
(2)通过对采取行动的人员进行管理
(3)通过对推动人们采取行动的信息进行管理
1.3.3管理技能(罗伯特·卡茨)
(1)技术技能-基层:
熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术
(2)人际技能-中层:
包括自己单独或在团队中及其他人和睦相处的能力
(3)概念技能-高层:
管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能
1.4解释学习管理的价值所在
(1)管理的普遍性:
所有的类型及规模的组织,在组织的所有层级和工作领域,在全球所有的地方,都不可或缺
(2)工作的现实:
要么管理、要么被管理
(3)作为一名管理者的回报和挑战
第二章理解管理的情境:
约束和挑战
1管理者理论
1.1管理万能论:
管理者对组织的成败承担直接责任
1.2管理象征论:
组织的成败很大程度归因于管理者无法控制的外部力量
1.3实际上管理者既不是全能,也不是无用的,他们的决策受到约束:
1.3.1组织(外部)环境
1.3.2组织(内部)文化
2外部环境:
组织外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量
2.1组成部分:
经济、全球的、政治的/法律的、社会文化的、技术的、人口的
2.2外部环境如何影响管理者
2.2.1工作岗位和就业
2.2.2环境的不确定性:
变化程度+复杂性=不确定性矩阵
2.2.3利益相关者管理:
被组织的决策和行动影响的相关者
3组织文化:
组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。
3.1组织文化很大程度上决定了“事情在这里是如何被完成的”
3.2七维度:
关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新及风险承受力
3.3强文化:
较弱文化更能提高忠诚度和绩效
3.4文化何来&何去何从
3.4.1组织创建者的哲学---最高管理层&社会化de影响----形成组织文化
3.4.2如何让员工“学习”:
故事(榜样)、仪式(年会)、物质符号(环境及雕塑)、语言(口号)
3.5当代的组织文化
3.5.1创新
3.5.2顾客响应
3.5.3职场精神:
组织的价值观提供员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知
3.5.3.1五个文化特征
3.5.3.1.1强烈的目的感:
拥有职场精神的组织围绕着某个有意义的目的来建立它们的文化。
3.5.3.1.2对个人发展的关注:
让员工不断成长和学习
3.5.3.1.3信任和开放:
坦率的对待员工、顾客和供应商
3.5.3.1.4员工授权
3.5.3.1.5对员工意见的包容:
不会压制员工情绪
3.5.3.2争议:
正当性(组织是否有权把精神层面价值观施加给员工);经济性(职场精神及利润是否兼容)
第二篇综合的管理问题
第三章全球环境中的管理
1全球观
1.1民族中心论(自家最好):
认为自己母国(公司总部所在的国家)的工作方法和实践是最佳的方法和实践的狭隘观点。
1.2多国中心论(当地最好):
认为东道国(组织在母国之外经营业务的国家)的员工知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务的观点。
1.3全球中心论(全球都有人才):
强调使用来自全世界最佳的方法和人员,不在乎人员的来源。
2全球组织
区域性贸易联盟
欧盟EU
重新确立该地区经济地位
统一货币:
欧元
统一宪法:
《里斯本协议》
《北美自由贸易协定》NAFTA
美加墨三国
消除自由贸易壁垒
GDP为世界上规模最大的贸易联盟
东盟ASEAN
东南亚10国组成,中日韩围观
贸易联盟
非洲联盟AU
53国
建立一个繁荣、和平、一体化的非洲
全球贸易机制
世界贸易组织WTO
153成员
处理国家间贸易规则
国际货币基金组织IMF
185国
货币合作
世界银行WBG
5家机构
为全世界发展中国家提供重要的金融和技术援助
经济发展及合作组织OECD
30国
实现可持续的经济增长和就业,维持金融稳定
3跨国公司MNC
3.1MNC:
在多个国家开展业务的任何类型的国际公司
3.1.1多国化公司:
多国中心论
3.1.2全球公司:
民族中心论
3.1.3无国界公司:
全球中心论
3.2迈向全球化的过程
3.2.1全球采购
3.2.2出口/进口、许可证经营(制造业)/特许经营(服务业)
3.2.3战略同盟(合作共享)、合资公司、外国子公司
第四章对多样性的管理
1员工多样性workplacediversity
1.1两种类型
1.1.1表层多样性:
惯性思维、易被察觉的人口特征
1.1.2深层多样性:
价值观、个性和工作偏好
1.2员工多样性带来的利益
1.2.1人力资源管理
1.2.2组织绩效
1.2.3战略层面
1.3挑战
1.3.1个人偏见:
产生成见→刻板印象→歧视→冲突/离职/消极氛围
1.3.2玻璃天花板
1.4创新举措
1.4.1法律
1.4.2最高管理层
1.4.3辅导制
1.4.4多样性技能培训
1.4.5员工协会
第五章对社会责任和道德规范的管理
1社会责任socialresponsibility
1.1概念推出
1.1.1社会义务:
指的是一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动。
1.1.2社会响应:
指的是公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。
1.1.3社会责任:
一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。
2绿色管理和可持续性
2.1绿色方式
2.1.1(由浅到深)法律—市场---利益相关群体---活动价
2.2评估绿色管理行动:
榜单
3道德:
对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念
3.1影响过程以及因素
3.1.1面临【道德困境】---其决策取决于其【道德发展阶段】---其他调节变量【个人特征/事项的严重程度/组织结构变量/组织文化】---产生有道德/不道德的行为
3.1.2道德发展阶段
3.1.2.1前习俗层次:
一个人对是非对错的选择是基于个人从外界获得的后果(惩罚or奖励or利益交换)
3.1.2.2习俗层次:
道德决策取决于维持预期标准和实现他人期望
3.1.2.3原则层次:
个体摆脱自己所属群体或整个社会的权威看法,定义自己的道德价值观。
3.1.3个人特征
3.1.3.1价值观:
关于是非对错的基本信条
3.1.3.2性格:
自我强度(衡量一个人所持信念的力量);控制点(内控者vs外控者:
是否相信自己能控制命运)
3.1.4组织结构变量:
结构设计、目标的使用、绩效评估体系、奖励分配程序
3.1.5组织文化:
共享价值观
3.1.6事项的严重程度:
伤害的严重性、对错误的认识、伤害的可能性、后果即时性、及受害者密切程度、影响的集中程度
3.2管理者如何鼓励有道德的行为
3.2.1最重要因素:
管理者的行为
3.2.2方法:
员工招聘、制定道德准则、认识到自己的道德领导角色,确保自己的目标和绩效不会只奖励目标实现程度而不闻过程,道德培训和社会审计,建立保护(告密者)机制
第六章对变革和创新的管理3.34
1变革过程的两种观点
1.1风平浪静观:
解冻—变革—再解冻
1.2激流险滩观:
一直变革
2组织变革的类型
2.1结构变革
2.2技术变革:
工作程序、方法和设备
2.3人员变革:
个体和群体的态度、期望、认知和行为
3组织变革阻力
3.1如何减少阻力
3.2教育和沟通、参及、促进和支持、谈判、操纵和招揽、强制
4创新
4.1创造力及创新:
能力vs产品/工作方法
4.2创新变量
第三篇计划
第七章决策3.56
1决策制定步骤
1.1确定一个问题
1.2确定决策标准
1.3为各项标准分配权重
1.4形成各种备选方案
1.5分析这些备选方案
1.6选择一个方案
1.7实施该方案
1.8评估决策的效果
2决策的类型
2.1结构化问题&程序化决策
2.1.1结构化问题structuredproblems:
目标清晰明确,面临的问题习以为常,而且关于该问题的信息也是一目了然
2.1.2程序化决策programmeddecision:
可以通过某种例行方法来作出一项重复性决策
2.2开放式问题&非程序化决策
2.2.1开放式问题:
崭新的、不同寻常的、相关信息模糊或不完整的问题
2.2.2非程序化决策:
独特的、非重复发生,并且涉及量身定制的解决方案
2.3低级别管理者通常制定例行决策,而让高层管理者来作出不同寻常的或困难的决策,高层管理者会将例行决策权力授予下属管理者
3制定决策的条件:
确定性/风险/不确定性
4决策风格
4.1决策信息来源:
外部的、内在的
4.2处理信息的方式:
线性的、非线性的
4.3以上四个维度组成两种风格
4.3.1线性思维模式:
使用外部数据以及通过理性的、逻辑的思维来处理信息
4.3.2非线性思维模式:
偏好使用内在信息以及用内在洞察力、感觉、直觉来处理信息
5如何做出有效决策
5.1理解文化差异
5.2掌握推出的时机
5.3使用一种有效的决策制定过程
5.4创建一个能够辨别突发状况并且迅速适应新环境的组织
第八章计划的基础5.16
1计划planning:
定义组织目标,确定战略以实现这些目标,以及制定方法以整合和协调工作活动。
它同时涉及结果和手段(做什么&如何做)
1.1计划通常被称为首要的管理职能,因为它构成了管理者所有其他职能的基础,计划包括两个重要的方面:
目标和方案。
2目标goals/objectives:
所期望的结果或对象
2.1目标的类型:
陈述目标&真实目标
3方案plans:
概述如何实现目标的文件
3.1方案的类型
3.1.1宽度
3.1.1.1战略方案:
应用于整个组织并确定该组织总体目标的方案
3.1.1.2业务方案:
涵盖组织中某个特定运营领域的方案
3.1.2时间框架:
3年为界(长期vs短期方案)
3.1.3具体性
3.1.3.1具体方案:
定义清晰的,没有留下解读空间
3.1.3.2指导方案:
确定一般指导原则的弹性方案。
3.1.4使用频率:
一次性vs持续性
4传统目标设定方法:
目标由最高管理层设定,传递给每个组织领域的子目标
4.1措辞得当的目标的六个特征:
从结果方面来阐述、可量化、时间明确、有挑战性却又可实现、书面化、便于成员理解
4.2目标设定步骤:
回顾本组织使命、评估可获得的资源、确定目标、写下并传达目标、结果评估、必要时改变目标
4.3对计划产生影响的权变因素:
管理者级别、环境和不确定性程度、未来承诺的持续时间
第九章战略管理5.36
1战略管理strategicmanagement:
管理者为制定组织的战略而做的工作
1.1战略:
关于噶组织该如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案
1.2战略管理重要的三个原因:
影响绩效、外部环境不断变化、内部组织复杂及多元
2战略管理过程
2.1识别组织当前的使命、目标和战略
2.2进行外部环境分析OT+组织内部分析SW=SWOT分析
2.3制定战略
2.4实施战略
2.5评估结果
3企业战略
3.1组织战略三种类型
企业战略(高层)
多业务公司
竞争战略(中层)
战略业务单元1
单元2
单元3
职能战略(基层)
研发
制造
营销
人力资源
财务
3.1.1企业战略:
企业从事什么业务以及如何从事这些业务
3.2企业战略类型
3.2.1成长战略:
组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或市场份额
3.2.1.1集中化:
聚焦自己的主营业务
3.2.1.2一体化:
纵向一体化(产业链)、横向一体化(竞争者)
3.2.1.3多元化:
相关多元化、非相关(行业)多元化
3.2.2稳定战略:
继续从事当前各种业务
3.2.3更新战略:
紧缩战略(轻微问题)、扭转战略(严重问题)
3.3业务组合矩阵:
波士顿矩阵BCGmatrix
3.3.1横轴:
市场份额;纵轴:
预期增长率
4竞争战略:
决定组织如何在每种业务上展开竞争战略
4.1战略业务单元strategicbusinessunit,SBU:
当一个组织涉猎几种业务,而每种业务都彼此独立并具有自己的竞争战略时,此业务被称为SBU
4.2竞争优势:
本组织区别及其他组织的特征,及众不同的优势
4.2.1核心竞争力:
从事其他组织无法从事的活动or比别人从事得好
4.2.2质量可以作为一种竞争优势
4.2.3波特的五力分析模型(如何维持竞争优势)
4.2.4竞争战略类型
4.2.4.1成本领先战略:
本行业最低成本
4.2.4.2差异化战略:
独特的产品
4.2.4.3聚焦战略:
致力于某个狭窄的细分领域以实现成本优势
4.2.4.4职能战略:
各个职能部门都来支持竞争战略
5当代战略管理注意事项
5.1战略领导
附加2计划工具和技术
1预测
1.1定量预测
1.1.1时间序列分析:
使趋势线及某个数学方程相匹配,然后通过该数学方程来预测未来
1.1.2回归模型:
根据其他已知变量或假设变量来预测另一个变量
1.1.3经济计量模型:
运用一组回归模型来模拟经济的某个部分
1.1.4经济指标:
采用一个或多个经济指标来预测未来经济状况
1.1.5替代效应:
采用某个数学公式来预测一种新产品或新技术将如何、何时以及在什么情况下替代现有产品或技术
1.2定性预测
1.2.1评审小组意见:
综合和平均各专家意见
1.2.2销售队伍意见组合:
综合一线销售人员对顾客未来购买情况的估计
1.2.3顾客评估:
对现有顾客的购买情况进行估计,然后对这些估计进行综合
2排程
2.1甘特图:
描述实际进展和目标的条形图
2.2负荷图:
描述产能及任务关系的条形图
2.3PERT(计划评审技术)网络分析:
处在关键路径上的事件,其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成
第四篇组织
第十章基本的组织设计
1组织六要素
1.1工作专门化(劳动分工):
把工作活动划分为各项单独的工作任务
1.2部门化:
相同的工作组合到一起,从而使员工能够以一种协调、整体的方式完成他们
1.2.1职能部门化
1.2.2地区部门化
1.2.3产品部门化
1.2.4过程部门化
1.2.5顾客部门化
1.3指挥链:
从组织最高层到最底层,用以界定谁向谁汇报工作的职权链
1.3.1职权
1.3.1.1直线职权:
组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力,也就是通常所指的指挥权。
1.3.1.2参谋职权:
拥有的辅助性职权。
包括提供咨询、建议等,协助直线人员有效工作。
1.4管理跨度:
一位管理者能够有效率、有效果的管理的员工数量
1.4.1影响因素:
管理者和员工的技能和能力、工作的特征
1.4.2近年来趋势是更大的管理跨度
1.5集权和分权:
决策作出关键决策时从组织低层获得输入的程度
1.6正规化:
一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度
2机械式和有机式结构
机械化组织
有机式组织
专门化
高度
跨职能团队
部门化
刻板
跨层级团队
指挥链
清晰
信息自由流动
管理跨度
狭窄
宽泛
集权和分权
集权化
分权化
正规化
高度正规化
较低的正规化
3影响组织结构选择的权变因素
3.1组织战略
3.2规模
3.3技术
3.4环境不确定性
机械化组织
有机式组织
组织战略
严格控制成本
追求创新
规模
大型组织
小型组织
技术
批量生产
单件生产、连续生产
环境不确定性
稳定、简单、不确定性低
动态、复杂、不确定性高
4传统的组织设计
4.1简单结构:
部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计
4.2职能结构:
把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计
4.3事业部结构:
由相对独立的事业部或业务单元组成的组织
第十一章适应能力强的组织设计
1当代的组织设计
1.1团队结构
1.2矩阵-项目结构
1.3无边界结构
1.4学习型结构
定义
优点
缺点
团队结构
整个组织由工作小组或工作团队构成的一种组织结构
员工参及和员工授权的程度更高
组织内各职能领域之间的壁垒和障碍更少
没有清晰的指挥链
工作小组或团队承受较大的绩效压力
矩阵-项目结构
矩阵结构来自不同职能领域的专业人员被组织分派从事某个工作项目,并且在该项目完成之后返回他们原来的职能领域。
项目结构指的是员工持续不断地从事各种项目,即当某个项目完成之后,转而从事另外一个项目
拥有流畅的、灵活的组织设计,能够快速应对外部环境的变化
更快速的决策
为工作项目分派合适的人员时所面临的复杂性
工作任务及员工性格之间的冲突
无边界结构
不受各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种结构,这种结构包括虚拟组织和网络组织
拥有极高的灵活性和快速应对能力
能够有效利用自己在任何地方发现的人才
缺乏控制
沟通困难
学习型结构
能够使员工持续不断地获得和分享新知识并应用这些知识的一种结构
在整个组织内共享知识,这是竞争优势的可持续来源
有些员工由于担心失去他们的权势而不愿分享知识
大量经验丰富的员工即将退休
2组织协作
2.1内部协作
2.1.1跨职能团队:
由来自不同职能领域的专业人员组成的一个工作团队
2.1.2特别行动组:
为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而临时组建的临时委员会或工作团队
2.1.3实践社区:
他们共同关注某个事项或一系列问题,或者对某个主题怀有热情,并且通过持续不断的互动和交流来深化他们在该领域的知识和专业技能
2.2外部协作
2.2.1开放式创新:
把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获得各种新的创意,并且允许创新可以轻而易举的朝其他方向转移
2.2.2战略合作伙伴:
两个或者多个组织之间的协作关系,通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的
3灵活的工作安排
3.1远程办公
3.2压缩工作周:
每天工作的时间长、每周工作的天数短
3.3弹性工作时间:
固定每周工时,但可改变时间
3.4工作分享:
多人分担一份全职工作
第十二章人力资源管理
1人力资源管理过程
1.1重要性
1.1.1能够成为竞争优势的一个重要来源
1.1.2组织战略的一个重要组成部分
1.1.3组织对待其员工的方式会对组织绩效产生影响
1.2外部影响因素:
经济、工会、法律环境、人口发展趋势
2员工招聘
2.1人力资源规划
2.1.1工作分析:
评估这项工作以及从事该工作所需的行为
2.1.2工作说明书:
描述工作内容、工作环境和工作条件
2.1.3工作规范:
陈述任职者成功开展这项工作所必须具有的最低任职资格
2.2招聘及解聘
2.2.1招聘:
互联网、员工推荐、公司网站、校园招聘、招聘机构
2.2.2解聘:
解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休、工作分享
2.3甄选:
申请表、笔试、绩效模拟测试、面试、履历调查、身体检查
3培训
3.1上岗培训:
使新员工舒适轻松的完成从外来者向内部人员的转变,降低出现不良绩效的可能性,减少新员工短期辞退的可能性
3.2员工培训:
技能培训+具体培训
4留住高绩效人员
4.1绩效评估
定义
优点
缺点
书面描述法
述职报告
简单易行
考评者写作能力
关键事件法
事例丰富,以具体的行为为标准
耗时,无法量化
评分表法
提供定量数据
耗时短
无法针对工作行为提供深度信息
行为定位评分法
上两个叠加
聚焦于具体的、可测量的工作行为
耗时
难开发
多人比较法
及其他员工进行比较
员工多时难以比较
容易引发法律问题
目标管理法
聚焦于目标,结果导向
耗时
360度评估法
上司+本人同事
全面
耗时
4.2薪酬及福利
4.2.1影响因素:
工龄、工作绩效、工作种类、行业类型、工会化、劳动/资本密集型、管理哲学、地理位置、盈利能力、公司规模
第十三章团队管理
1群体和群体发展
1.1群体:
为了实现某个具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
1.1.1正式群体vs非正式群体:
组织目标vs社交性质
1.2发展阶段
1.2.1形成:
加入该群体---定义该群体的目标
1.2.2震荡:
群体成员就谁掌握该群体以及该群体需要去作什么而发生群体内冲突
1.2.3规范:
随着群体规范被确定而逐渐形成紧密关系和凝聚力的阶段
1.2.4执行:
成员努力从事本群体工作任务
1.2.5解体:
准备解散
2群体绩效及满意度的影响因素
2.1外部条件:
资源可获得性、组织目标。
2.2群体成员内资源:
影响群体能够做什么以及如何有效的工作
2.3群体结构:
群体角色(使工作完成或使群体成员开心)、群体规范(影响工作绩效)、从众压力(影响个人判断和态度)、地位系统(激励个人行为)、群体规模(取决于任务)、群体凝聚力(群体生产率)、群体程序(群体决策、冲突管理—绩效)
2.3.1冲突及群体绩效:
适当的冲突能够达到最高的绩效
3团队及团队绩效
3.1工作团队vs工作群体
工作团队
工作群体
共同分担领导角色
承担个人责任和团队责任
有团队制定特定的目标
工作由团队集体完成
团队会议以开放式讨论和合力解决问题为特征
通过评估集体工作成果来衡量绩效
工作由集体决定,且由集体完成
能够快速组建、部署、强化和解散
有一个领导者负责
承担个人责任
群体的目标和整个组织目标相同
工作由个体单独完成
会议以效率为特征;不存在写作或开放式讨论
根据它对其他群体的影响来简介衡量绩效
工作由群体领导决定,分配给群体成员
3.2工作团队的类型
3.2.1问题解决团队
3.2.2自我管理型:
没有经理,单独负责一个完整的工作程序或部门
3.2.3跨职能团队
3.2.4虚拟团队
3.3有效的团队特征:
清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判的技能、合适的领导、内外
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