家电营销渠道的历史与现状评析.docx

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家电营销渠道的历史与现状评析

家电营销渠道的历史与现状评析

2.1家电营销渠道的发展历程

2.1.1改革开放以前

改革开放以前中国的家电尚未形成一个完整的产业，虽然有少数企业能生产黑白电视机、电冰箱等产品，但由于人民生活水平的限制，只有极少数城市家庭甚至是“特权”家庭才能用上电器，农村家庭对于家电更是天方夜谈。

当时的家电流通特点是：

1）生产企业不用管销售。

家电的生产销售全部是按照国家计划，只要按照国家给予的计划任务生产，生产出来的产品国家自然会分配给计划的供应对象。

也不存在竞争对手。

2）营销渠道不面向大众。

消费群体单一，集中，极少数特殊的家庭，集体才有资格购买电视机等电器，因此厂家也没必要思考如何建立营销渠道。

2.1.280年代初到90年代中期

改革开放以来中国经济持续高速增长，城市和农村居民的的生活水平都得到较大的改善，购买能力也相应提高，巨大的家庭数量释放出巨大的市场需求能量。

这一时期中国家电业的生产供应和消费需求之间总体上是供不应求的态势。

卖方市场的特征导致中国家电生产厂家遍地开花，以电视机为例，北京有“牡丹”、南京有“熊猫”、天津有“北京”、上海有“飞跃”、“凯歌”、浙江有“西湖”、安徽有“黄山”等几乎所有的省甚至众多的地级城市都拥有电视机生产厂。

我国的电视机年产量由1980年的249.2万台发展到1987年的1934万台，超过了日本成为世界上最大的电视机生产国。

这个阶段企业的营销渠道模式也比较类似，一般采取多层的渠道模式，我们称之为传统的营销渠道模式，可以用图2-1来描述。

这段时期家电营销渠道的特点是：

1）经销商从属于生产企业。

由于产品供不应求，产品就是利润。

厂家不愁销售，经销商完全受制于生产企业所制定销售政策，二者之间的关系与其说是买卖关系，不如说是雇佣关系。

2）经营粗放导致流通环节多，销售渠道混乱。

市场供不应求带来了高利润，经销商投向工厂的资金越早越好、越多越好。

经销商很少担心价格、退换货、资金周转、物流成本等问题。

厂家在销售政策方面的变化多、弹性大、模糊性强。

同时由于制造和流通环节的利润大，价格差异幅度大，造成商业环节增多。

不同地区的商业批发大户自由地建立广泛的分销网络，商业批发大户逐渐成为厂家占领市场的桥头堡。

但商业批发大户造成的流通环节过多、由于利益冲突而造成的合作关系不紧密也为日后市场的发展埋下了隐患。

3）由于粗放的经营环境，厂商对于终端的重视不够。

厂家的营销工作停留在简单的定货发货水平上，放任市场自由发展，除少数自建的专卖店外，厂家不投入终端网络建设

4）此时家电销售的主渠道还是国营供销社、五交化、百货公司。

同时以个体形式出现的电器专营店开始显现。

2.1.390年代中期至后期

这一时期，家电产业经过十几年的高速增长，已经成为国内最成熟的产业之一。

随着生产规模的逐渐扩大和居民对家电产品消费需求进入稳步发展状态，家电业逐渐呈现出了供大于球的买方格局。

家电产品日趋多元化，而同种类型的产品质量、性能日趋同质化。

家电生产利润逐渐被摊薄。

家电生产企业之间的竞争越演越烈，为了把销量做大争取更多的市场份额，生产厂商开始越来越重视营销渠道的建设。

这个阶段的家电营销渠道表现出以下特征：

1）激烈的竞争使得市场上业已存在的两种业态表现出不同的经营方式。

国营大商场因为家电销售的利润降低开始通过出租场地，收取租金，摊派营业员等方式向制造商转嫁商业风险。

而在市场上渐露锋芒的的私营家电专营商开始积极营造进一步的优势地位。

一方面通过扩大销量降低成本，并向生产商争取更多的话语权，另一方面则通过改善服务，塑造品牌及专业形象。

2）生产厂商为获取渠道优势开始直接介入终端，不再把网络拓展，管理终端的任务交给中间商。

自建渠道、自建专卖店、有的直接深入地级、县级甚至乡镇建设网络终端。

“决胜终端”和“深度分销”是一些厂家倡导的营销策略。

营销渠道逐渐呈现扁平化的趋势。

3）家电零售连锁经营近几年迅猛发展。

以苏宁、三联、国美等为代表的家电零售专业连锁以规模化、专业化、系列化、品牌化以及低价格为武器逐渐占领家电零售市场，并以高超的营销手段获得了生产商的信赖。

4）国际大商业巨头沃尔玛、家乐福等抢滩中国市场，家电业面临新的变数。

5）

2.1.4近10年

家电连锁企业开始扮演重要角色，其占家电销售总额的比例从1998年的5％上升到2002年的34％。

在2005年全国家电连锁百强企业排名中，7家家电连锁企业总销售额将近1400亿，比上年同期增长66.8%，远远高于连锁百强企业的平均增幅。

2008年连锁百强，国美销售额1045.9亿元，门店1362；苏宁销售额1023.4，门店812。

2.2典型家电生产企业营销渠道分析

随着传统营销渠道模式越来越不能适应国内市场的发展，自上世纪90年代开始，一些企业开始探索渠道变革，企业渠道变革的目的都是想能够摆脱区域批发大户的控制，希望能更深层次的控制企业营销渠道的整个链条，尤其是加强对销售终端的控制。

企业的这种变革凸现出两个方向，一种就是以TCL为代表的全面自建营销网络；另一种就是以格力电器为代表的改造区域销售联合体模式。

2.2.1TCL的营销网络

TCL集团的营销网络被认为是目前国内家电企业中最庞大、最细腻的营销网络，这是一支有着上万人的队伍。

靠着这样的营销网络TCL成功的进军彩电和手机领域并迅速成为中国彩电业巨头和国产手机销量排行的三甲，由此足以见的成功的营销网络建设是TCL多元化经营的一个重要基础。

总裁李东生曾经说过：

在中国目前国内市场竞争已经是国际竞争的情况下，中国企业最重要、最现实的优势是市场网络优势。

1.TCL营销网络架构

TCL电器销售有限公司是TCL集团股份有限公司直属的大型专业家用电器销售公司，TCL电器销售有限公司成立于1991年，总部坐落在广东省惠州市。

经过10多年持续高速的发展，建立了遍布全国的由IT网络支撑的7个大区、33家分公司、177个经营部和上万人的营销队伍，赢得了“中国第一网”的称号。

2002销售额达117.3亿元，目前已成为国内消费电子行业中规模最大、运作效率最高、管理最规范的渠道型分销组织之一，其国内网络的结构见下图（图2-2，其他大区的下级组织省略）：

图2-2TCL自建营销网络

2.TCL营销网络的优势

1）深入渗透，控制终端

TCL的网络可以说是精耕细作的典范，把全国分割成7个大区，其中几个重要的大区设有管理中心。

每一个省会城市都设置分公司，管理全省的销售业务，每个分公司下设营业部，营业部分布在大部分的地区级城市，像一些重要的省份比如江苏，除宿迁、泰州以外每个地区级城市都设有营业部。

有的营业部下面还有办事处，设在一些县级城市。

这样TCL就可以实现深层次的渗透，基本上可以控制到每一个县城的终端零售机构。

2）有效控制价格、物流、和区域间窜货

TCL利用自己的物流平台，向每一个终端提供产品。

销售人员每人负责一个区域的一个或者几个终端，这样企业可以控制产品从厂家到消费者手中的全过程，杜绝了区域间窜货的可能。

价格政策也可以执行到终端，在这种体制下，零售商对产品的价格及调整的空间并不大，而且还在TCL销售人员的监控之下。

3）有利于企业多元化——渠道可以搭载其他产品

TCL这种遍布全国，深入到县、市的销售网络，强化了对终端的控制，业务人员与零售商建立了深入的联系。

原来这个网络仅用来销售TCL王牌彩电，在企业的产品线慢慢扩张时，这样的销售网络的作用就更加显现。

如果企业依靠代理（或批发）商，新的产品就需要寻找新的代理商，即使还跟原来产品的代理商合作，也会有一定的谈判成本。

而TCL自建的网络就像一个即插即用平台，各种产品如插件一样插进去，这样TCL的新产品就会以更快的速度通过其网络到达终端。

2.2.2格力的营销渠道

1.格力电器的渠道模式

格力电器2003年报显示：

格力销售空调516万台，比上年增加83%；销售收入首次突破100亿元，同比增长42.86%，其中16亿元来自产品外销，出口120万台，增长高达144%；公司净利润为3.37亿元。

格力独特的销售渠道模式为其出色的业绩作出了巨大贡献。

格力电器也是采用销售公司制，但格力的销售公司体制与TCL不同。

为了解决在原来层层批发模式下批发商之间争夺返利，甚至不惜采取激烈手段提高市场占有率，导致价格失控，市场秩序混乱的情况。

97年开始格力首创了联合销售公司模式，由格力电器股份联合某地区内（一般是省级，在广东等地区则有珠海、深圳、广州、汕头/粤东、湛江/粤西、韶关/粤北等）的某几家经销大户，由格力电器控股、以资本为纽带、以品牌为旗帜合资组建联合股份制销售公司，把厂家与商家由两个矛盾的对立实体变成了利益均沾的“一家人”。

区域销售公司作为一个独立的特殊商家承担一个省的销售，实际上就是一个代理商。

该模式通过区域隔离和区域控价的做法，在市场操作中有效解决了价格混乱以及异地窜货这个困扰业内几乎所有厂家的难题。

这不仅使得格力在市场中有一个符合于高品质品牌的较为理想的价格，而且给商家带来了相比其它品牌更为丰厚的回报（这对流通业最为重要）。

区域销售公司是格力所特有的市场模式。

之所以说是“特有”，是因为格力区域销售公司网罗了该区最大的批发商，其它品牌如果也学着成立联合销售公司，那么加盟的商家已不再是大商家，无法与格力抗衡。

2.格力营销模式的优势

这种创新的厂商关系给直接带来的益处表现在：

1）厂商间的强强联手，有利于做大格力电器的市场份额。

格力作为国内空调行业的领袖以及产量位列全球前五的生产商，产品的质量、外形、品牌定位等并不逊色于业内的老牌子，这是格力取得市场的基础。

选择并结合在当地有着强大影响力的经销商无疑使得格力能在当地获取市场优势。

2）有效地控制了出货渠道。

在一个地区仅有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展。

3）以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌的经销商之间的争夺，维持了产品适当的利润，而且参与组建联营公司的经销商年底还可以分红。

4）凸现了网络共享的优势。

以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，同时大家共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。

此外，很实际的一点就是，对格力电器来说，这种运作模式消减了大量的编制，节省了销售人员的开支，同时也减少了数量可观的产品销售成本如广告费、促销费用等等。

而对于加入联合体的经销商来说，货源、价格等方面有了保障，加上年终的返利分红，收益有很大保证，降低了经营的风险。

2.3家电行业发展与渠道变化分析

2.3.1传统营销渠道的优劣势分析

1.传统渠道模式的作用

1）传统多级渠道使得生产企业的销售管理简化而降低管理成本，对于大型家电制造商来说，每个省区甚至大区只和一两个经销大户联系，销售管理十分简单。

比如格力电器公司最初只有十几个销售人员，每人负责面对几个大客户就可以完成整个销售计划。

这种模式对企业的分销成本控制比较有利。

2）企业可以把市场问题交给中间商处理，集中力量于生产和研发，有利于把产品做好，提高企业产品竞争力。

3）对于产品生命周期处于进入或成长期的产品来说，利用传统渠道模式可以迅速完成广泛的市场布点，提高市场份额。

4）可以充分利用分销商的市场资源，降低市场风险。

各个省区的一些经销大户，对区域市场十分熟悉，对零售商的业务管理比较规范，对当地消费者也比较熟悉，制造商利用其经销网络，可以降低产品进入一个陌生市场的风险和困难，迅速扩大知名度。

2.传统渠道模式的局限性

1）企业通过中间商来获取市场信息，造成一些信息反馈的迟钝或失真。

在生产商——批发商——零售商——消费者这个链条中，消费者的信息是通过至少两个环节才能到达生产商的（只有一级批发的情况下）。

这样生产商就不能尽快得知这些信息以便于产品的改进，同时对消费者的新需求也难以把握。

另外，产品是否受到消费者的欢迎，销售的速度快不快是厂家再生产必需的信息，但是产品的物权转移到中间商手上，中间商出于私利的考虑，有可能给厂家提供虚假的信息，以便于在与厂家的利益博弈中（比如要求更低的供货价格）获得利益。

2）中间商出于短期利益的思考，往往不能按照厂家的要求为顾客提供需要的服务，使产品品牌信誉蒙受损失。

中间商往往看重眼前的利益，而且这种利益一般只能体现在产品销售数量上，在产品处于销售旺季时，很多中间商会急于大量吞吐，而忽视产品的售后服务。

比如南京市几乎在每年夏天，空调销售旺季的时候，都会有顾客投诉商家的安装速度、安装质量等不能履行承诺。

大多厂家空调的安装服务是委托给商家的，发生这种情况会对厂家产品的品牌信誉造成不良影响。

3）经销商会受到利益的诱惑而转为厂家的竞争对手服务，使企业遭受意外损失。

一些家电产品尤其是小家电，区域市场上的代理商一般会代理多个厂家的产品。

代理商做产品销售的驱动力可以归结为两点，即消费者需求的“拉力”和生产商的“推力”。

所谓“拉力”就是一般代理商愿意代理受消费者欢迎的、畅销的产品，因为这样容易把销量做大获取更大利益；所谓“推力”就是代理商受到生产厂商的利益刺激，对于允诺的利润提成或者“返点”高的产品，代理商愿意做。

所以有时候当一个厂家允诺给代理商更多的利益时，代理商会在他负责的区域内主推这个厂家的产品，而使其他品牌的产品受到冷落。

4）由于同级中间商存在竞争关系，如果管理不善会造成产品的窜货，使市场价格体系混乱，市场平面布局失控。

生产商有自己的市场战略，在不同的区域内由于自身产品的市场地位不同，一般会采取不同的价格策略，因此造成区域间价格的差异。

而有些“不规矩”的中间商往往会钻这样的空子，把价格低的区域内的产品往价格高的区域内销售，这种窜货行为会影响企业的价格策略，使原有的营销计划破产。

5）中间商对其下游经销商管理能力有限而造成企业的一些营销计划不能在终端完整实施。

一些代理商或批发商对下游经销商的管理是松散型的，厂家的一些营销政策通过中间商一级级向下执行时会遇到一些障碍，中间商可能无力解决。

另外中间商可能会利用营销政策的一些漏洞私占利益，比如一些经销商会把企业的一些促销赠品发放给自己的员工等。

6）货款回笼的问题。

有的中间商会拖欠厂家货款，或者在购销合同中规定较长的帐期，这样无疑会使企业的流动资金短缺甚至造成风险。

一些二线、三线的家电品牌，销售量的增加十分困难，自建渠道有时候会显得不经济。

乐华彩电就是一个典型的例子。

·乐华彩电进入市场比较晚，即使经过几年较快的增长，但在国内彩电领域诸强几分天下的格局下，乐华充其量也就算是一个二线品牌，2002年4月份，由于受到较长时间渠道成本过大，销售利润下降的影响影响，乐华决定改革原有的渠道模式。

一举砍掉了全国300多个销售公司，全部采用代理制进行销售，乐华只在一些省级区域设立销售管理中心，负责给代理商提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等。

按照乐华总部改革的计划，如果保持原有销量，就可以增加7%的利润空间。

结果由于乐华的渠道变革过于仓促，使乐华彩电的销售一下子陷入了暂时的“休克”状态，引发了乐华长期以来的资金链条危机，而导致企业面临倒闭，产品几乎完全退出市场。

2）渠道管理的难度

自建营销渠道的企业一般都在全国以省为单位设立分公司（有的还将全国划分为几个大区，有大区分管辖区内的分公司），分公司下再设办事处或营业部，形成三级或者四级的组织机构。

对于分公司在营销政策、财务、人事等方面所赋予的权利，各个企业有所不同，而且在这一点上也存在矛盾：

如果赋予分公司的权力过大，各分公司经理层容易成为手握大权的封疆大吏，在某些行为上违背总部的意志，甚至出现分公司的集体腐败现象。

如果给予分公司的权力不够，则分公司不能根据市场的变化及时调整营销策略，可能会在竞争中比对手迟一步，影响产品销售，给企业造成损失。

同样这样的矛盾在分公司与营业部（办事处）之间也存在。

适时掌握产品的销售数据是企业营销负责人最需要的，如果不运用现代化的信息手段，企业一线的销售人员统计当天的销售收据汇总到营业部（办事处），再由办事处会宗旨分公司，然后再到大区，再到总公司，需要很长的时间。

现在很多企业应用了ERP管理系统，这方面的问题得到了很好地解决。

3）销售人员的能力与流动性

在企业依靠自建渠道控制产品销售过程中，销售人员的能力起到至关重要的作用。

这种能力包括多个方面：

与零售商的谈判与沟通能力，对市场信息的掌握和预测能力，对营销政策的贯彻执行能力，对促销人员的管理能力等。

因此企业建设自己的渠道关键在于选择优秀的销售人员，另外还要经常开展培训。

一旦销售人员在某一个区域内与一个或者几个零售终端建立了紧密的关系以后，企业对这些人的依赖性会很强。

而此时销售人员也会以此作为与企业谈判要求更多薪资或更好待遇的筹码。

有很多家电企业的一线销售人员的流动性很大，而且企业之间也经常会互相“挖墙脚”。

有时候甚至会发生一些区域经理带领自己的一干人马集体跳槽的事件，给企业带来很大的损失。

因此，家电企业在自建营销渠道时，如何加强对销售人员的管理是一个共同的难题。

企业应该对销售人员建立完善的岗位目标管理、绩效考评和相关激励机制。

很多企业仅仅以业绩优劣来评价销售人员，或者仅以物质的奖励刺激销售人员工作，这样是远远不够的。

要培养销售人员对企业文化的认同，使之忠诚于企业，立足于企业的长远发展。

在不断淘汰能力差、素质差的销售人员的同时，要为优秀的销售人员创造一个良好的晋升空间。

2.3.3行业发展与渠道模式的转变

1.家电行业已经经历由成长期向成熟期转变

家电行业经过80年代的迅猛发展，已经成为中国经济中市场化程度最高的行业之一，到了90年代后期，经过多年的高速增长，行业进入了结构调整阶段。

一方面，行业产能不断增大，在1978年到2000年的时间里，我国彩电产量从0.4万台增长到3936万台；家用电冰箱从2.8万台增加到1279万台；家用洗衣机从0.04万台增加到1443万台；家用空调器从0.02万台增长到1827万台。

与此同时，家用电器在居民家庭中的普及率迅速提高，比如在城镇家庭，每百户家庭拥有彩电的数量从85年的17.2台增长到2000年的116.6台。

从消费的角度看，“新购买”的比例明显降低，而“旧换新”的比例明显增加。

需求的增长已经不像80年代那样强劲。

由于供需条件的变化，行业的竞争不断加剧，行业的利润率也不断下降。

2000年，包括康佳在内少数的家电企业出现了亏损，到了2001年，22家家电类上市公司亏损的有10家，净利润总额达到-28.4亿元，而在1999年，利润总额还是35.6亿元。

表2-1是2001年企业年报公布的亏损数额：

公司名称

亏损额（亿元）

每股净收益

科龙电器

14.96

-1.51

康佳电子

7.19

-1.196

陕长岭

3.23

-0.815

厦华电子

2.92

-0.79

美菱电器

2.75

-0.66

万家乐

2.64

-0.45

小鸭电器

0.78

-0.31

夏新电子

0.78

-0.218

海信电器

0.20

-0.04

表2-12001年几个主要家电企业亏损情况资料来源：

经济参考报2002.5.9

可以看出，家电制造行业已经进入了微利时代。

从90年代后期开始，家电行业的价格战越演越烈，一些企业由于产品、资金、技术等各个方面的原因逐渐在激烈的市场竞争中倒下，成了一些强势企业兼并的对象或者国外品牌合资（或收购）的目标。

家电行业的并购热潮风起云涌，比如黑龙江的牡丹江电视机厂并入康佳，吉林长春的电视机厂并入长虹，江苏的扬子冰箱、伯乐冰箱分别被西门子、伊莱克斯两个合资品牌取代。

这一并购浪潮导致家电行业的集中度明显提高，1995年，我国的家电品牌有200多个，到2000年已经减少到20多个。

1998年荣事达、小天鹅、海尔三个品牌占据了70%洗衣机市场；长虹、康佳、TCL占据了彩电市场的半壁江山。

近两年来，家电行业的企业并购行为仍在继续，02年以来克林格尔的一系列并购行为使中国制冷行业的格局又有所调整。

中国家电行业的产业生命周期已经进入了成熟期，根据产业经济学的一般理论和发达国家产业发展的实践，市场竞争格局必将由成长期的众多企业参与的自由竞争阶段走向垄断竞争阶段。

特征是价格水平稳步下降，利润水平趋于平均化，行业集中度较高。

2.家电行业发展对产品营销渠道的影响

行业发展不同时期的变化对营销渠道的影响是深刻的。

就单个企业而言，一旦营销渠道建立以后，肯定不会无故的予以变化，因为单方面调整渠道结构肯定会付出谈判成本甚至损失顾客。

但是行业的发展变化会使单个企业身不由己，竞争环境的变化迫使企业要对产品的价格、营销渠道、促销方式等不断的变化。

企业间的竞争表现在营销渠道上就是“拥有更好的渠道管理技术的竞争者会寻找机会，以相当的或者更低的整体价格，通过提供相当的甚至更高的服务水平来拉拢消费者，提高销售”。

我国家电生产行业在上世纪80年代开始到90年代中期就处在行业的成长期。

在这十多年的时间里，由于改革开放使我国城乡人民生活水平提高很快，对家用电器的需求出现了近乎井喷式的增长，企业的生产甚至不能满足需求。

因此企业自然会把主要的人力物力和资金投入到生产上，对营销渠道的管理显得并不重视。

按照厂家——一级批发商（省级）——二级批发商（地市级）——（三级批发）——零售商——消费者的渠道模式，产品的分销能够及时而有效地完成。

随着行业的发展，行业中企业的数量不断增加，产能不断增大，而需求的增长逐渐减少或平稳，行业内的竞争加剧。

企业之间竞争归根到底是对顾客的争夺。

企业之间比拼的是产品质量、价格、服务等。

对于一些中低端的家电产品而言，产品是趋于同质化的。

因此价格调整、广告吸引、促销活动、服务支持成了企业拉拢消费者的重要工具。

企业原有渠道环节中的中间商零售商显然不能全面准确及时地贯彻厂家的价格政策、促销政策和服务措施，因为中间商、零售商是独立的经济组织，与生产商的利益并不完全一致。

企业也明白不能指望他们完成这些“不可完成的任务”，所以必须派出大量的销售人员去帮助和监督中间商和零售商，尤其是销售终端，因为一些价格政策、促销政策、服务支持都是在终端直面消费者的时候实现的。

逐渐的，企业派出的这些销售人员组织越来越严密而且有力，企业也开始舍弃介于他们和终端之间的一些要赚取利润又不能完全贯彻企业营销政策的批发环节，利用自己的销售组织来完成物流、销售功能。

这样企业的营销渠道就发生了大的转变，大部分企业开始利用自己的分销组织直面终端，扁平化的短渠道模式因而显现。