成本管理案例青岛啤酒战略成本管理实践经验.docx

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成本管理案例青岛啤酒战略成本管理实践经验

　　战略成本管理在西方企业已经较为普遍，形成了典型模式，并取得了卓越成效。

在我国虽然也有一定的理论研究和实际应用案例，但是将其管理模式总体运用成功的状况则是少之又少。

本文通过对青岛啤酒股份公司战略成本管理的应用进行分析，提出相应的建议。

　　近年来，受国际金融危机以及人民币汇率上升、购买力下降的影响，致使我国企业所面临的环境变化在时间和空间上都极度压缩，正在经受严峻考验。

在经济转型的新时期，面对市场环境的变幻莫测、全球竞争的加剧，企业为了提高自己的市场占有率和顾客满意度，不得不以战略的眼光看问题。

随着物价飞涨，各种要素成本上升，成本问题则成了企业变革的重中之重。

企业要想在风云动荡的市场竞争中立于不败之地，就必须以长远的眼光看问题，将战略思想融入成本管理模式之中，进行战略成本管理，获取稳定的竞争优势，实现成本与竞争的双赢。

　　传统成本管理VS.战略成本管理

　　20世纪80年代，西方国家市场竞争异常激烈，传统成本管理越来越难以帮助企业走出困境，战略成本管理随之出现。

战略管理专家波特（1980）对战略成本管理理论的形成贡献很大，他认为要将成本管理上升到战略高度，并且提出了价值链及多成本驱动因素概念，扩大了成本管理范围。

所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

　　战略成本管理除了服务于企业战略管理外，另外一个重要原因是有利于各种新的企业组织形式开展成本管理工作，如企业外包决策需要“跨组织成本管理”，这其实是企业战略成本管理的一部分;各种网络组织的成本管理难以用传统成本管理加以解决，需要用战略成本管理理论加以解决，形成网络化企业战略成本管理新模式。

　　战略成本管理主要包括两个层面的内容：

一是从成本的角度分析、选择和优化企业战略，二是从战略管理的角度考虑如何对企业成本实施更好的控制。

前者强调从战略的角度看成本，后者强调在成本管理中体现战略控制，两者相互协调、密不可分。

战略管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争力，而战略成本管理是以成本为主体进行的战略管理，所以战略成本管理实质上就是以成本为基点，创造优于竞争对手的竞争优势，主要有成本领先战略和差异化战略。

比如在低碳经济、节能环保的大背景下，企业还上一些传统高耗能项目，在战略上就犯了错误，其先天性的高成本将伴随着企业，甚至将企业拖垮。

战略成本管理就是要避免企业犯这样的错误。

要在战略正确的前提下算好企业的长期成本预算，并采取有力措施加以控制。

　　传统成本管理往往注重局部环节，如注重生产成本管理、对销售成本管理、管理费用控制等，但对企业战略管理关注不够，对形成成本的原因关注不够，是一种事后成本管理。

企业许多成本的形成往往与企业战略决策有关，战略决策一旦确定，要想改变成本是非常困难的，单纯的事后成本管理往往事倍功半，这就需要战略成本管理。

　　战略成本管理更加关注企业战略决策、更加关注企业成本形成的原因、更加注重企业成本管理的整体环节，对企业长期成本的形成在战略上进行充分的事前分析，避免战略上的失误。

比如一项重大投资活动，其决策水平高低直接影响企业的成本水平;一项重大筹资活动，其决策也必然会影响企业资金成本水平。

筹资决策是否正确，不但影响企业资金成本，还会影响企业资本结构，进而影响企业治理成本、税收成本、代理成本、破产成本。

因此企业战略决策非常重要，与之相关的战略成本管理也非常重要，对企业都是不可或缺的。

由于传统成本管理没有建立在战略成本管理基础上，没有企业完整的价值链管理理念，往往会造成先天性成本管理障碍。

比如有的企业有了一定规模就盲目进入新行业，对新行业的进入成本、开发成本、退出成本及价值链没有清醒认识，最后给企业带来的不是财务效益的增加，而是沉重的财务负担和高昂的成本费用。

有的企业在选择什么样的新产品进行开发上，由于在战略定位和新产品的价值链分析方面存在欠缺，造成新产品研发成本过高、市场开发不力而没有财务效益。

有的企业由于分不清自己的主营业务定位，不知道自己的自身优势和劣势，造成资源配置错误，形成先天性高成本，无论后期如何降低成本，其效果也是无能为力。

　　战略成本管理是在传统成本管理的基础上发展而来的，其不仅吸收了传统成本管理的优点，还通过改革减少了传统成本管理单纯降低成本的弊端，将企业的成本管理与价值链管理、竞争优势相结合，弥补了传统成本管理的缺陷，同时战略成本管理为企业管理层及时提供全方位的财务及非财务方面的信息，使得企业的经营管理决策更加准确，是传统成本管理的完善与发展。

　　缺乏完整价值链分析

　　在战略成本管理中要把握一个中心和三个方法维度：

一个中心是指战略成本管理要以获取并保持企业的长期竞争优势为中心，这是企业生存发展的命脉;三个方法维度具体指的是价值链分析、战略定位分析、成本动因分析。

该三个方法维度实质是企业战略成本管理的三个工具，首先企业要从战略的角度分析企业成本产生于哪些方面，了解企业的成本构成，主要包括内部价值链成本分析和外部价值链成本分析;然后根据市场和行业环境进行定位分析，确定企业采取的成本主导战略，从而确定成本管理的方向;竞争战略确定后企业进行成本动因分析，寻求成本发生的根源，进而寻求降低成本的战略途径，来辅助形成企业长期竞争优势。

　　然而，目前国内企业进行战略成本管理也存在一些问题。

　　缺乏信息技术支持。

尽管现在许多企业已经初步进行了信息化管理，也上了一些信息系统。

但其成本管理信息系统还停留在传统成本管理阶段。

与传统的成本管理相比，战略成本管理涉及企业的各个方面、各个部门，还涉及大量外部信息分析，其需要的信息量非常大，是传统的手工操作无法解决的，也是现在常见的成本管理信息系统无法解决的，需要先进的信息技术的支撑，需要构建适合企业需要的战略成本管理信息系统。

　　缺乏战略成本管理意识。

我国大部分企业或多或少、下意识地实施了战略成本管理，但是其战略成本管理的意识却非常薄弱，单纯将成本管理限制在生产成本方面，目光短浅、市场观念不强。

可以说我国大部分企业对于什么是战略成本管理没有什么深刻认识，在理论上也缺乏系统学习，战略成本管理实践还很不充分。

因此，普及战略成本管理知识、提高企业战略成本管理意识是当前迫切需要加强的工作任务。

　　价值链分析不充分。

当今社会网络越来越发达，企业价值的形成是在复杂的网络系统中实现的。

如果企业不能够分析清楚自己的价值链、不知道自己在价值链网络上的位置、不知道影响自己价值形成的各种相关因素，企业要想实现自己的价值是非常困难的。

我国许多企业也进行了一些财务分析和成本分析，但往往只注重自己的内部价值链分析和成本分析，忽视了外部价值链分析和成本分析，缺乏完整的价值链分析。

企业应该将供应商、企业、客户三者相结合，形成一个完整的价值链，在此基础上，关注竞争对手的价值链，形成自己的价值链优势。

　　在实践中积累经验

　　随着信息技术的推进，要快速有效地实现从传统成本管理到战略成本管理的转变，保证战略成本管理工作的顺利实施，必须引进先进的成本管理信息系统，满足战略成本管理的信息化需求，例如EAS成本管理信息系统初步具有战略成本管理功能。

　　成本是企业生产经营活动的成果，影响企业的各个生产经营环节。

战略成本管理必须将战略成本管理的方法、措施融入企业的各个生产经营过程，将战略成本管理的理念、方法融入到各个部门和业务。

这就需要专门机构对企业的发展战略、产品的生命周期、企业的竞争环境与竞争对手、企业的价值链及成本形成及发展趋势进行分析研究，使战略成本管理与其相匹配，做到战略成本管理更好地服务于企业，发挥其作用。

　　企业开展战略成本管理要靠企业内部各部门的人员来共同完成，而人员的素质则是战略成本管理实施效果的重要影响因素。

战略成本管理的理论、方法以及信息化的成本管理系统的应用，都亟需高素质人才。

在提高人员素质的同时，要培养员工的战略成本管理意识，提高员工进行战略成本管理的主动性。

当全体员工都有战略成本管理意识的时候，企业成本管理工作就有可能实现突破，成本将更加可控，战略成本管理需要大家的共同参与。

　　有效的激励评价制度在目标的实现过程中，主要起到了导向作用，有助于目标的高效完成。

企业传统成本激励评价制度，往往注重事后成本分析与考核，对战略成本预算、控制、分析、考核严重缺乏。

如何制定战略成本考核指标并与绩效指标相结合，以便弥补传统成本绩效衡量、考核的不足，使得战略成本激励评价制度更规范、科学，将成为战略成本管理的关键环节。

　　正确对待国外战略成本管理经验，不断总结和完善。

当然，在借鉴国外经验时，不能一味地模仿，要摒弃不符合我国国情的部分，结合企业自身发展的实际，将借鉴的经验进行研究创新，整合出一套符合企业实际的战略成本管理办法。

　　案例：

　　战略成本管理在青啤的运用

　　战略成本管理模式在我国还没有形成完整的体系，国外关于其模式主要有三种：

克兰菲尔德模式、罗宾.库珀模式、桑克模式。

相比较而言，克兰菲尔德模式实质上是把战略成本管理作为企业竞争战略的工具;罗宾.库珀模式在传统成本管理体系中引入作业成本管理，构成一种战略管理会计信息系统;而桑克模式将战略价值链分析、战略定位分析和成本动因分析紧密结合在一起，形成一个密不可分的体系，因此该模式是比较完善的一种。

　　战略成本管理在西方企业已经较为普遍，形成了典型模式，并取得了卓越成效。

在我国虽然也有一定的理论研究和实际应用案例，但是将其管理模式总体运用成功的状况则是少之又少。

一些企业仅仅引进了战略成本管理的思想，而忽视了战略成本动因分析工具的运用;而另外一些企业则只是单纯地应用某一种战略管理模式中的某一个或几个环节。

战略成本管理模式在我国企业应用的广度和深度还不够。

我们通过对青岛啤酒股份公司战略成本管理的应用进行分析，提出相应的政策建议。

　　青岛啤酒股份有限公司是由英、德商人于1903年创立的，至今已有一百多年的历史，其在1993于香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，其规模和市场份额是国内啤酒行业的翘楚，青岛啤酒更是成为国际市场最具知名度的中国品牌。

　　青岛啤酒股份公司自1996年采取低成本扩张战略，高额的改造费用致使公司的营业和管理费用剧增，为了改善公司成本状况，自2001年起，实施了一系列内部资源整合战略，旨在提高企业竞争力。

从战略成本管理的角度看，公司已将自己的成本管理上升到了战略的高度。

青岛啤酒股份公司的战略成本管理是应用桑科模式发展起来的，应用也比较成功，但还存在一些问题。

　　首先，青岛啤酒在国内啤酒市场上虽排名第一，但其市场占有率仅不到13%，可见在开拓市场方面，青岛啤酒依旧面临巨大的市场竞争压力，由于没有一家厂商具备完全的定价能力，未来的价格战争将会愈演愈烈，成本将成为青岛啤酒获取长期竞争优势的支撑。

　　其次，我们对青岛啤酒股份有限公司进行了价值链分析。

我们主要从内、外两个方面分析了青岛啤酒股份有限公司目前的价值链。

对于内部价值链，公司进行了统一的物流供应链管理，对产品的仓储、转库由原先的单一控制转换为统一管理和控制，进行了一系列的整合、优化，降低了库存资金的占用及仓储和运输费。

对于外部价值链，公司实现了经销商、供应商、分销商之间的协调一致，并将其与公司的计划相结合，形成了供应链管理，从而在成本控制、客户响应等方面创造了新价值。

　　再次，我们对青岛啤酒股份公司进行了战略定位分析。

经过SWOT分析发现：

其在品牌、政策、资金、技术、市场等重要方面都占据了优势，但是其营销和管理的成本却居高不下。

传统成本管理往往注重与产品生产相关的成本，而对间接成本（比如管理成本）的控制上缺乏手段，仅仅为了降低成本而降低成本，并没有对企业所面临的外部环境进行分析。

针对这种现象，青岛啤酒股份公司在实施发展战略的具体过程中，不断树立大品牌形象，坚持走“低成本扩张、高起点发展”的道路，通过收购低档的大众市场小品牌，扩大市场，提高企业的影响力，同时主要通过中、高档产品来获利，在激烈的竞争中使品牌进一步做大做强。

　　最后，青啤在实施战略成本管理过程中与现代信息化技术的发展趋势相结合，建立了以OracleARP为核心的ERP信息系统，对公司总体业务的信息化进行规划，实现了公司业务的整合及资源的优化，提高了资源的利用效率，进而节约了企业的成本，提高了企业的竞争力。

　　青岛啤酒股份公司在实施战略成本管理过程中，充分意识到了战略成本管理的重要性，把握了一个中心和三个方法维度，实现了从单纯的成本降低到成本避免与竞争力相结合的转变。

在战略成本管理模式中注重有效管理和控制，对原先的业务流程和管理信息系统进行彻底改变，从而全面提高企业效率，节省企业的管理费用。

最后，青啤在实施战略成本管理过程中与现代信息化技术的发展趋势相结合，建立了以OracleARP为核心的ERP信息系统，对公司总体业务的信息化进行规划，实现了公司业务的整合及资源的优化，提高了资源的利用效率，进而节约了企业的成本，提高了企业的竞争力。

　　青岛啤酒股份公司在实施战略成本管理过程中，充分意识到了战略成本管理的重要性，把握了一个中心和三个方法维度，实现了从单纯的成本降低到成本避相信能就一定能

免与竞争力相结合的转变。

在战略成本管理模式中注重有效管理和控制，对原先的业务流程和管理信息系统进行彻底改变、从而全面提高企业效率、节省企业的管理费用。

富不贵只能是土豪，你可以一夜暴富，但是贵气却需要三代以上的培养。

孔子说“富而不骄，莫若富而好礼。

”如今我们不缺

土豪，但是我们缺少贵族。

　　高贵是大庇天下寒士俱欢颜的豪气与悲悯之怀，高贵是位卑未敢忘忧国的壮志与担当之志高贵是先天下之忧而忧的责任之心。

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以贵为尊，在创造了大量物质财富的同时，精神也提升一个境界。

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别让富而不贵成为永久的痛。

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