惠普企业文化.pptx
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2006Hewlett-PackardDevelopmentCompany,L.P.Theinformationcontainedhereinissubjecttochangewithoutnotice-客户客户第一,重视个人,争取利润第一,重视个人,争取利润HP来源于惠普两位创始人的姓氏来源于惠普两位创始人的姓氏1939年初年初,在美国加州帕洛阿尔托市在美国加州帕洛阿尔托市(PaloAlto)爱迪生大街爱迪生大街367号的一间狭窄车库里,两位年轻号的一间狭窄车库里,两位年轻的发明家比尔的发明家比尔.休利特(休利特(BillHewlett)和戴维)和戴维.帕帕卡德(卡德(DavidPackard),以手边仅有的),以手边仅有的538美元,美元,怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建情创建了公司了公司,并且,并且打算以两人的姓氏作为公司打算以两人的姓氏作为公司的名称,以抛硬币的方式来决定谁的姓在先,于的名称,以抛硬币的方式来决定谁的姓在先,于是休利特是休利特-帕卡德(帕卡德(HP)公司(中国称惠普公司)公司(中国称惠普公司)诞生了诞生了“要想获得最高效率、取得最大成就,大家就必须齐心协力向着共同的目标努力,避免目标不一致的情况。
”惠普公司(惠普公司(HP)创始人)创始人之一戴维之一戴维帕卡帕卡德德惠普(惠普(惠普(惠普(HPHP)的公司目标由公司创始人比尔)的公司目标由公司创始人比尔)的公司目标由公司创始人比尔)的公司目标由公司创始人比尔休利特和戴维休利特和戴维休利特和戴维休利特和戴维帕卡德制订,自帕卡德制订,自帕卡德制订,自帕卡德制订,自19571957年来年来年来年来一直指引着公司的发展。
一直指引着公司的发展。
一直指引着公司的发展。
一直指引着公司的发展。
HP走动式管理目标管理开放式管理走动式管理是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动,以获得更丰富、更直接的员工工作问题,并及时了解所属员工工作困境的一种策略。
惠普公司的两个创始人都喜欢在员工当中走动,和有空闲的人聊天。
与科学家和搬运工的简短闲聊令休利特和帕卡德对自己公司了如指掌。
此外,普通员工也欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要,因为公司老板都希望听取他们的看法。
当惠普规模越来越大时,最初的这种小公司的同事关系仍然在很大程度上保留了下来,因为比尔和戴夫仍然非常平易近人。
自惠普创办以来,领导者就一直倡导开放式管理,并以这种方式激励员工努力工作。
在惠普,员工们可以提出不用的意见,并进行对话、沟通。
在卡莉成为新惠普CE0之后,她加强了这种交流的力度,旨在加强上下级之间的沟通和过程监控,这样做不仅对员工进行了激励,也便于接触第一手资料,及时发现并解决问题,变被动为主动,员工之间不论职位高低都一律直呼姓名,这无疑有助于缩短员工之间的距离。
惠普公司还设立了专门的谈话厅,供员工这件单独对话使用,以增强员工之间相互了解和工作上的相互配合。
在惠普公司,“目标管理”包括4个主要内容:
首先,设定目标(SetObjective),目标的内容要兼顾结果与过程,这是根据岗位职责和公司整体目标,由主管经理和当事者一起讨论确定的。
其次,当事者要自己动手,制订工作计划(BusinessPlan),其中最重要的内容,就是设计阶段性目标(MileStone),提出达成阶段目标的策略和方法。
在此过程中,主管者只是指导者和讨论对象,而不会越俎代庖。
一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工,也就难以成长为合格的领导者。
第三,定期进行“进展总结(ReviewProgress)”,由主管经理、当事者和业务团队一起,分析现状预期与目标的差距,找到弥补差距、完成目标的具体措施。
最后,在目标任务终止期,进行总体性的绩效评估(PerformanceEvaluation),如果没有达成目标,要检讨原因;如果超出预期,或者达成了当初看上去难以完成的目标,则要分析成功的原因,并与团队分享经验。
分享成功经验(thebestpracticesharing)是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。
2006Hewlett-PackardDevelopmentCompany,L.P.TheinformationcontainedhereinissubjecttochangewithoutnoticetheHPway2006Hewlett-PackardDevelopmentCompany,L.P.Theinformationcontainedhereinissubjecttochangewithoutnotice“这是由一种信念中衍生出来的政策这是由一种信念中衍生出来的政策和行动,这种信念是:
相信任何人都和行动,这种信念是:
相信任何人都在工作中追求完美与创造性,只要赋在工作中追求完美与创造性,只要赋予他们适宜的环境予他们适宜的环境,他们一定能成功。
他们一定能成功。
”-BillHewlett惠普公司创始人之一惠普公司创始人之一于于1960年在哈佛大学讲演时年在哈佛大学讲演时THEHPWAY经营策略以人为本theHPway其实是“一只以价值和行为为基础、以文化为控制内容的箱子”,它的现实内容可以归结为两点:
一是卓越的经营策略卓越的经营策略;一是以以人为本的管理方式人为本的管理方式。
前者使惠普跨入全球百强企业之列,后者则使惠普以对人的重视、尊重和信任而闻名于世,成为全美乃至全球最受人仰慕的公司之一。
二者中,持之以恒的奉行以人为本的管理之道尤其受到人们的推崇,成为theHPway的核心,也使得惠普成为大公司在发展中仍能保持个人感情的最佳典范。
这七大核心价值观成为HP的工作方式及待人接物的基础。
HP企业文化与多种优秀的传统文化相结合,形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围,吸引了众多不同文化背景的优秀人才,使他们的梦想和公司的目标紧密结合,实现最大程度的公司发展和个人提升。
*我们热忱对待客户*我们信任和尊重个人*我们追求的成就与贡献*我们注重速度和灵活性*我们专注有意义的创新*我们靠团队精神达到共同目标*我们在经营活动中坚持诚实与正直2006Hewlett-PackardDevelopmentCompany,L.P.Theinformationcontainedhereinissubjecttochangewithoutnotice在惠在惠普,普,领导者总是同自己的下属打成一片,他们关心职工,领导者总是同自己的下属打成一片,他们关心职工,鼓励职工,使职工们感到自己的工作成绩得到了承认,自已受鼓励职工,使职工们感到自己的工作成绩得到了承认,自已受到了重视。
与此同时惠普公司也注重教育职工,该公司要求人到了重视。
与此同时惠普公司也注重教育职工,该公司要求人们不要专门注意往上爬,而是鼓励他们把心思放在对生产、销们不要专门注意往上爬,而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。
公司还教育售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。
公司还教育职工要有高度的信心和责任感。
对于个人的职位升迁问题,公职工要有高度的信心和责任感。
对于个人的职位升迁问题,公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。
有一位惠司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。
有一位惠普公司最老的制造部的中层经理,他以前管理着一个有普公司最老的制造部的中层经理,他以前管理着一个有50人的人的部门,在一年以后他开始考虑个人的前途问题了,因为他的许部门,在一年以后他开始考虑个人的前途问题了,因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。
于是,他便把自多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。
于是,他便把自己的心思告诉了自己的上级,并且问他自己怎样才能升上去。
己的心思告诉了自己的上级,并且问他自己怎样才能升上去。
他的上级思索片刻,笑着说,他的上级思索片刻,笑着说,“你干吗着急?
在这儿想往上升,你干吗着急?
在这儿想往上升,最好的办法就是干好你的本职工作。
我知道需要一定时间才能最好的办法就是干好你的本职工作。
我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法,可是请信任我们,从现在起就注意好习惯于我们这儿的做法,可是请信任我们,从现在起就注意好好干,高兴点儿!
就这样能提升!
好干,高兴点儿!
就这样能提升!
”该中层经理感到在惠普公该中层经理感到在惠普公司工作很满意,因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们司工作很满意,因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手,而且他觉得似乎人人都知道他在干什么,他做伸出帮助之手,而且他觉得似乎人人都知道他在干什么,他做出了什么贡献。
出了什么贡献。
惠普公司相信职工们都想有所创造,都是有事业惠普公司相信职工们都想有所创造,都是有事业心的人。
这一点在该公司的一项政策里即心的人。
这一点在该公司的一项政策里即“开放开放实验室备品库实验室备品库”表现得最为突出。
实验室备品库表现得最为突出。
实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。
工程师们是该公司存放电气和机械零件的地方。
工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品,不但这可以随意地取用实验室备品库里的物品,不但这样,公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!
样,公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!
这样做是因为惠普公司有一种信念,即不管工程这样做是因为惠普公司有一种信念,即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关,反正他们无论是在工作岗位上还是的工作有关,反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意,都总是能学到一些在自己的家里摆弄这些玩意,都总是能学到一些有用的东西的。
曾经有一次,休利特在周末到一有用的东西的。
曾经有一次,休利特在周末到一家分厂里去视察,他发现该分厂的实验室备品库家分厂里去视察,他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。
他很生气,马上就跑到维修组去,门上上了锁。
他很生气,马上就跑到维修组去,拿来一柄螺栓切割剪,把备品库门上的锁一下子拿来一柄螺栓切割剪,把备品库门上的锁一下子给剪断了。
然后扔得远远的。
在星期一给剪断了。
然后扔得远远的。
在星期一早上,人们上班的时候,就看到门上有一张条子,早上,人们上班的时候,就看到门上有一张条子,上面写着:
上面写着:
“请勿再锁此门。
谢谢。
威廉。
请勿再锁此门。
谢谢。
威廉。
”惠惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制,而是让它敞开大门,随你拿用,充分表加控制,而是让它敞开大门,随你拿用,充分表明公司对职工们的信任程度。
明公司对职工们的信任程度。
那那还是在第二次世界大战中,该公司有一次很可能要得到一项还是在第二次世界大战中,该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。
但是,要接受这项合同,当时的职利润丰厚的军事订货合同。
但是,要接受这项合同,当时的职工数还不够,需要新增加雇佣工数还不够,需要新增加雇佣12名职工。
创始人休利特就问公名职工。
创始人休利特就问公司的人事处长说:
司的人事处长说:
“这项合同完成以后,新雇的这些人能安排这项合同完成以后,新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗?
别的什么合适的工作吗?
”该人事处长回答说:
该人事处长回答说:
“已经没有什已经没有什么可安排的合适工作了,只能辞退他们。
么可安排的合适工作了,只能辞退他们。
”于是休利特就说:
于是休利特就说:
“那么咱们就不要这项订货合同了吧!
那么咱们就不要这项订货合同了吧!
”后来,考虑到新雇职后来,考虑到新雇职工的利益,惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。
惠普公司工的利益,惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。
惠普公司不愿涉足于消费品市场,其中的一个重要的原因是这类消费品不愿涉足于消费品市场,其中的一个重要的原因是这类消费品市场波动性太大,生意多了人手不够要新雇人,而生意少了又市场波动性太大,生意多了人手不够要新雇人,而生意少了
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