成本领先案例.docx
- 文档编号:24729905
- 上传时间:2023-06-01
- 格式:DOCX
- 页数:16
- 大小:31.48KB
成本领先案例.docx
《成本领先案例.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《成本领先案例.docx(16页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
成本领先案例
成本领先案例
【篇一:
成本领先案例】
[]成本领先战略简介成本领先战略是指企业通过降低自己的和,以低于竞争对手的,获得,并获得同行业平均水平以上的利润。
成本领先战略也许是中最清楚明了的。
在这种的指导下决定成为所在中实行低成本生产的厂家。
广泛,为多个产业部门甚至可能属于其它有关产业的生意。
企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
成本优势的来源因不同而异。
它们可以包括追求规模经济、技术、的优惠待遇和其它因素。
例如,在电视机方面,上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制的全球性规模。
在安全保卫,成本优势要求极低的、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅向下移动而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。
典型的低成本销售近地或实惠的并且要在强调从一切来源中获得的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
如果一个能够取得并保持全面的成本领先地位,那么它只要能使相等或接近于该产业的就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。
当成本领先的企业的价格相当于或低于其厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。
然而,一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础,一旦成本领先的企业的产品在眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被时它就要被迫削减价格,使之大大低于竞争厂商的水平以增加。
这就可能了它有利的成本地位所带来的好处。
(texasinstruments,手表工业)和(northwestairlines,航空运输业)就是两家陷于这种困境的低成本厂商。
前者因无法克服其别具一格的不利之处,而退出了手表业,后者则因及时发现了问题,并着手努力改进工作、乘客服务和为旅行社提供的服务,而使其进一步与其的产品并驾齐驱。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得的,而它要成为高于平均水平的超群者,则必须与其竞争厂商相比,在产品别具一格的基础上取得的相等或价值近似的有利地位。
产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于厂商的;产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势,因此,成本领先能赚取高于平均水平的收益。
成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者,而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。
许多厂商未能认识到这一点,从而在战略上铸成大错。
当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时,他们之间的竞争通常是很激烈的,因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。
除非一个企业能够在成本上领先,并“说服”其它厂商放弃其战略,否则,对以及产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。
所以,除非重大的变革使一个企业得以彻底改变其成本地位,否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。
成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的。
成本不会自动下降,也会偶然下降。
它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。
企业降低成本的有所不同,甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。
要相对成本地位,与其说需要在战略上做出重大转变,还不如说需要更多的重视。
许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本而不能利用改善其相对成本地位的机会。
企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括:
1、集中于生产活动的成本,别无他顾
提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产。
然而,中即使不是绝大部分,也是相当大一部分产生于、、服务、和等,而它们在中却“常常很少受到重视。
审查一下整个,常常会得出能大幅度的相对简单的步骤。
例如,近年来和电脑辅助设计的进步对科研工作的成本有着令人注目的影响。
2、忽视采购
许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较,而对外购投入却几乎全然不顾。
它们往往把采购看成是一种次要的,在方面几乎不予重视;采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上。
企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西;外购投入和其它的成本之间的联系又不为人们所认识。
对于许多企业来说方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。
3、忽视间接的或规模小的活动
的通常集中在规模大的成本活动和(或)直接的活动上,如元器件制作和装配等等,占总成本较小部分的难以得到足够的审查。
间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。
4、对的错误认识
企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。
例如,全国最大的又是成本最低的企业,可能会错误地以为是占有率推动了成本。
然而,成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。
企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。
其结果是,它可能因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。
它也可能将其集中在全国性的竞争厂商上,而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。
5、无法利用联系
企业很少能认识到影响成本的所有联系,尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系,如、检查和服务等等。
利用联系的能力是许多日本企业成功的基础。
(matsushita)和认识和利用了联系,即使它们的政策与传统的和采购方法相矛盾。
无法认识联系也会导致犯以下一类的错误,如要求每个部门都以同样的比例降低成本,而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。
6、成本降低中的相互矛盾
企业常常企图以相互矛盾的种种方式来。
它们试图增加,从中获益,而又通过型号多样化来抵销规模经济。
它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用,但在中又强调减轻重量。
有时是背道而驰的,企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。
7、无意之中的
当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时,就常常不知不觉地卷入之中。
传统的很少上述、客户、或地理区域之间所有的。
因此企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户过高,而对其它的产品或客户却给予了。
例如,白葡萄酒由于变陈的要求低,因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。
如果酿酒厂商根据对红、白葡萄酒制定同等的,那么成本低的白葡萄酒的价格就了红葡萄酒的价格了。
无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。
也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的厂商面前。
8、增值的考虑
为降低成本所做的努力常常是在现有的争取增值,而不是寻求重新配置的途径。
增值改善可能会达到递减点,而重新配置却能通往一个全新的成本阶段。
9、损害别具一格的形象
企业在降低成本中万一抹杀了它对的别具一格的特征,就可能损害其与众不同的形象。
虽然这样做可能在战略上是合乎需要的,但这是一个有意识选择的结果。
降低成本的努力而主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面。
此外,成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的方面下功夫去做,也会提高效益。
[]成本领先战略的基本思想成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的因素中。
(一)保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。
从竞争的角度看,不论企业采取何种,成本问题始终是、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。
如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是的重要内容,也是成本领先战略的动因。
(二)节约思想是成本领先战略的动力。
节约可以以相同的资源创造更大的,可以使有限的资源延长使用时间。
在条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。
正是人类这种追求,形成了成本领先战略的原动力。
(三)全员参与思想是成本领先战略的基础。
在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位,人的素质、技能、以及降低成本的都对成本产生重要影响。
并且,在企业的活动中,每一个人都与成本有关。
因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。
(四)全过程控制思想是成本领先战略的保障。
成本产生于企业经营活动的各个环节,从、、产品制造到及的全过程中,时刻都有成本发生。
因此,不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。
只有综合成本最低,才能保障成本领先战略的实施。
[]成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:
(1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。
(2)改进设计型成本领先战略;
(3)材料节约型成本领先战略;
(4)人工费用降低型成本领先战略;
(5)创新及自动化型成本领先战略;[]成本领先战略的适用条件与组织要求
(1)现有竞争企业之间的非常激烈;
(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;
(3)实现的途径很少;
(4)多数顾客使用产品的方式相同;
(5)消费者的转换成本很低;
(6)消费者具有较大的降价。
企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源:
(1)持续的资本投资和获得资本的途径;
(2)生产加工工艺技能;
(3)认真的;
(4)设计容易制造的产品;
(5)低成本的分销系统。
[]成本领先战略的目标层次成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其目标是多层次的。
企业应当根据自身的具体情况,整体筹划,,最终实现最高目标。
(一)成本领先战略的最低要求是降低成本。
以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的,当影响利润变化的其他因素不变时,降低成本始终是第一位的。
但成本又是经济活动的制约因素,降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。
因此,实施、加强,在企业中是一个永恒的话题。
在既定的、技术条件和质量标准条件下,不断地挖掘内部潜力,通过降低消耗、提高、合理的等措施降低成本,是成本领先战略的基本前提和最低要求。
(二)成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。
成本发生的基础条件是企业可利用的的性质及其相互之间的联系方式,包括的技术性能、的质量标准、劳动者的素质和、企业的和、企业外部关系等各个方面。
在特定的条件下,生产单位产品的和物料消耗有一个最低,当实际消耗等于或接近这个时,再要降低成本只有改变成本发生的基础条件,可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等,使影响成本的结构性因素得到改善,为成本的进一步降低提供新的平台,使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低,这是降低成本的高级形式。
这一点在一些对安全和高的产品上,显得尤为重要和困难。
如航空产品的制造和维修,降低成本的困难在于承担技术革新的;又如行业,由于终身追究,过剩设计的现象已是不争的事实,而设计的浪费恰恰是最大的浪费。
(三)成本领先战略的最低目标是增加。
在其他条件不变时,降低成本可以增加利润,这是降低成本的直接目的。
在经济资源相对短缺时,降低单位产品消耗,以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标,从而使企业获得更多的利润。
但成本的变动往往与各方面的因素相关联,若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少,则反而会减少企业的。
因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身,要利用成本、、价格、销量等因素之间的相互关系,以合适的成本来维系质量、维持或提高、扩大市场份额等,使企业能够最大限度地获得利润。
同时成本还具有代偿性特征,在不同的成本要素之间,一种成本的降低可能导致另一种成本的增加;在成本与之间,降低成本可能导致收入下降,通过高成本维持高质量可提高,也有可能获得高利润。
(四)成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势。
企业要在中保持,在采取诸多的和中,成本领先战略是其中的重要组成部分,同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。
战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并要有利于措施的实施。
成本管
理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行,要适应企业实施各种战略对成本及的,在许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化,这是成本领先战略的最终目标,也是成本领先战略的最高境界。
[]成本领先战略的方法体系实施成本领先战略必须有一套实用的方法体系,而这些方法体系本身也是成本领先战略的重要组成部分。
因此,构建一套科学、完整的方法体系,既是实施成本领先战略的手段,也是成本领先战略的重要内容。
实施成本领先战略的方法和措施多种多样,但上可归结为分析和控制二大类。
(一)成本分析方法体系。
成本分析的目的在于揭示企业成本的优势和劣势,从而为确定和实施成本控制提供科学的依据。
实施成本领先战略,从企业自身考虑,、分析和成本动因分析是最基本的方法,从企业和顾客两方面考虑,还应进行。
1.。
所谓价值链是指企业一系列互不相同但又相互关联的活动所形成的创造价值的动态过程。
价值链反映出企业经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法,以及未来的发展趋势。
企业反映在价值链上所创造的价值,如果超过成本便盈利,如果低于竞争对手的成本便有竞争优势。
因此,价值链分析成为成本领先战略的基本出发点。
实施成本领先战略就要了解企业在行业中所处的位置,了解自身的劣势和竞争对手的优势。
通过可以明确企业在行业中中的位置,分析自身与和的关系,充分利用供应商和顾客的价值链活动,促进成本降低,调整企业在行业价值链中的位置与范围,把握成本优势。
通过分析可以找出最基本的价值链,然后为单独的,考虑该作业所占成本的比重,揭示哪些是,那些是,探索提高的,达到降低成本的目的。
通过可以摸清的产品成本水平、、与成本项目支出情况,与成本对比,找出差距,采取措施,以达到或低于竞争对手的,并据此确定自己的产品,把握竞争主动权。
2.分析。
企业战略同其相协调是企业战略管理的基本原则。
一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业的战略必须同行业中各的特点及其组合相匹配,如价格、、性能、特色和等。
如果竞争环境发生了变化,企业应该作出积极的反应,采取恰当的战略行动,捍卫其。
从的角度看,战略定位分析就是要求通过,确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向,建立起与相适应的成本管理战略,在确定了企业的战略定位后,实际上也就确定了方式及相应的管理,因此,只有通过战略定位分析,将成本管理同具体的战略相结合,才能体现出战略成本管理应有的。
3.成本动因分析。
在经过价值链分析和分析后,还需要通过成本动因分析进一步明确成本管理的重点。
所谓成本动因是指引起产品成本发生变动的原因,即成本的诱致因素。
通过分析首先要尽可能把成本动因与特定价值作业之间的关系量化,并识别成本动因之间的相互作用,从而对成本动因进行战略上的权衡与控制;其次要从战略上分析、查找、控制一切可能引起成本变动的因素,从战略上考虑,以控制日常中大量潜在的问题。
4.成本分析。
对产品寿命周期成本的全面计量和分析,有助于企业更好地计算产品的全部成本,做好产品的总体预测;有助于企业根据产品寿命周期成本各阶段的分布状况,来确定进行成本控制的主要阶段;有助于扩大对成本的理解范围,从而在产品设计阶段考虑顾客使用成本与产品报废成本,以便有效地管理这些成本。
(二)成本控制方法体系。
的目的在于确定战略成本目标,并采取一系列的日常实现目标。
通常采用规划法确定战略成本目标。
所谓目标成本规划法就是通过,预测及可能的价格,了解竞争者的产品功能和价格,根据企业中长期计划,确定由市场驱动的目标成本。
目标成本规划法的核心工作是制定目标成本。
产品的目标成本确定后,可与企业目前相关产品成本相比较,确定成本差距,逐步明确实现成本降低目标的具体途径,最后运用质量功能分解、、工程再造等方法来寻求满足需求的产品与工序设计方案。
[]成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的在于:
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;
(2)抵御购买商的能力;
(3)更灵活地处理供应商的提价行为;
(4)形成;
(5)树立与的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括:
(1)降价过度引起利润率降低;
(2)新加入者可能后来居上;
(3)丧失对市场变化的预见能力;
(4)技术变化降低企业资源的效用;
(5)容易受外部环境的影响。
[]成本领先战略的优势与风险从国际范围角度来看,在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识,成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略。
这一战略的优势在于:
企业处于低成本地位上,可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即在在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下,企业仍能获利。
面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以抵御购买商的。
当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时,处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。
企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业的新进入者望而却步,形成进入障碍。
在与替代品竞争时,低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
如前所述,保持成本领先地位要求企业购买现代化的设备,及时淘汰陈旧的资产,防止的无限扩充以及对新技术的发展保持高度的警觉,而这些也正是成本领先战略的危险根源。
这一战略的风险可以归纳为下述几个方面:
生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效,变成无效用的资源。
行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的,使得他们的成本更低、以更低的成本起点参与竞争,后来居上。
这时,企业就会丧失成本领先地位。
由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本,从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。
企业可能发现所生产的产品即使价格低廉,却不为顾客所欣赏和需要。
这是成本领先战略的最危险之处。
受的影响,生产投入成本升高,降低了—价格优势,从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。
成本领先战略带来的一个典型例子是20世纪20年代的。
福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行,以及通过严格推行低成本化措施等取得过所向无敌的成本领先地位。
然而,当许多收人高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时,市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车,而非敞篷型的t型车。
看到了这种趋势,因而对开发一套完整的车型进行资本有所准备。
福特公司由于为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资,这些投资成了一种顽固障碍,使福特公司的战略调整面临极大代价。
因此,经营单位在选择成本领先的时,必须正确地估计状况及特征,努力使成本领先战略的风险降到最低。
[]成本领先战略案例分析[]案例一:
淮南矿业集团成本领先战略1、构建完善的成本控制责任体系。
重点解决成本控制过程中职责不清,权限不明问题。
建立、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的控制体系,将成本责任逐层落实到位,压力层层传递。
2、建立严谨的成本管理科学体系。
按照现代成本管理七个职能,建立严谨的成本管理科学体系。
(1)。
根据企业目前和发展目标,利用定量和定性及用,对企业水平和变动趋势进行预测。
(2)。
根据成本预测及其可控性,编制计划期内成本总目标和各级分目标,健全成本目标控制体系。
煤炭行业成本费用要素主要包括12项:
材料、电力、、、、、新井建设基金、安全费用、修理费、地面塌陷赔偿费、劳动保险费和其他支出。
其中,通过一定方法和手段能够控制其消耗数额的成本为,如材料费、工资、电费、设备修理费等;反之,不能对其耗费加以控制的成本即为,如按产量计提的维简费、新井建设基金等,按计提的、、福利费等。
成本目标控制体系重点抓可控成本,尤其是在成本构成中占大头的材料费、电费、工资、修理费等。
(3)。
根据成本计划或既定的目标,在成本预测的基础上,拟定出各种降低成本的可行性方案,通过对各方案进行分析计算,从中选出经济效益和最佳的方案。
(4)成本预算。
是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行,研究实现目标的途径和方法。
(5)成本控制。
为实现,就必须对企业的生产活动加以控制。
就是对企业的生产经营活动中所发生的各项耗费,以及影响成本的各种因素加以,发现其与的差距,及时采取相应的措施加以调节和干预,以保证成本目标的实现。
它按控制时期的不同分为和。
(6)成本分析。
构建信息体系,对实际发生成本与之间产生差异的性质因素以及每种原因造成的影响,揭示成本差异的构成,针对具体情况采取相应的调控措施,及时纠正偏差。
(5)。
构建成本考核体系,完善激励和。
对原料、主要材料、等可控指标执行情况与预算的差距,明确责任,实行奖惩,以确保成本计划顺利完成。
根据各单位各部门,规定不同的考核指标,按期进行考核评比,重点是严格程序、办法实施成本考核,确保成本考核的刚性的否决性。
成本管理的7个职能之间相互联系,相互依赖。
目的在于挖掘企业内部潜力,厉行节约,不断降低产品成本,增加企业,提高,保障企业目标实现。
3、实行要素成本自主管理,拓展成本管理空间。
根据、,落实各单位要素成本自主管理责任。
(1)完善全面信息化,加强材料物资管理。
一是建立全面物资管理信息化系统,推进物资管理。
二是发挥优势,降低。
三是完善材料分类、分级管理制度。
按,分解落实到分管领导、相关职能部门和区队,相关职能部门和区队要层层到班、组、个人或岗位,材料管理部门负责对材料指标跟踪管理,做到旬分析、月考核,及时查找超节原因并提出整改意见。
四是加大材料回收复用和修旧利废。
配备专职人员负责回收和修旧利废工作,建立回收复用台账,制定奖惩措施。
(2)进一步优化,调整人力资源结构,降低。
一是优化人力资源结构,控制用工总量,实现减总量增活力,建立人员上下进出等有序流动机制。
二是规范工和市场化队伍的,调控总量和。
建立劳务派遣工和市场化队伍淘汰,考虑效率及投入产出关系。
三是完善薪酬分配体制,推行劳动工资,实行以工作量计资、以计资相结合办法,充分发挥作用,增强活力。
(3)加强用电管理,降低电力消耗。
一是从设备选型、设计源头控制功能性浪费,从简化工程入手降低设备运行费用。
二是严格执行管理,制定避峰调荷措施,做到调荷节电,峰时检修、谷时生产,工作面尽可能装表,加强大功率、高能耗设备管理,提高大型机电设备运转效率。
三是建立电力经济运行指标体系。
电力指标分解分峰、平、谷时段下达,按月考核;办公、工广场所核定用电总量;生产用电,根据最大计费负荷、功率因数、吨煤电耗等指标,制定考核办法。
四是利用节能降耗机制,降低电力消耗。
确立节能目标,建立,常抓不懈,推动降成本工作。
(4)加强装备费用管理调控。
一是对装备实行总量控制。
根据吨煤装备费和年度总产量,确定年度装备总费用,然后分解落实到各单位。
二是按照轻重缓急统筹安排,实行分级、分类。
生产设备、设施优先保证,辅助设备、设施合理安排,非生产性地面设备、设施控制发生。
制定修理费计划,落实到责任部门和责任人,严格考核。
三是规范大修理项目管理程序。
包括修前鉴定、预(概)算审核、招(议)标、签订修理修缮(协议)、修后验收等。
责任部门加强过程监督,尽量降低维修成本。
四是实行承修商准入制,杜绝维修的无序竞争。
承修商实行,招(议)标确定,减少修理成本。
(5)严格控制管理费用,大力压缩。
重点对办公费、会议费、、进行控制。
一是严控。
各种建立购买、消耗管理台账,严格控制购置高档办公用品。
逐步推行无纸化办公,降低办公耗材。
及时修订通讯办法,控制通讯费用。
办公费用分解到科室、基层区队直至个人,严格考核,奖罚兑现。
二是严控会议费。
取消集团公司部门召开会议权,内部会议尽可能利用视频,开短会、讲短话,节约时间,提高效率。
严格会议费报销程序,严控费用标准。
三是严控差旅费。
严格控制市外出差、人数、地点,严禁出差绕道,严禁以“出差”名义公费观光。
市内差旅费据实。
出差报销餐费,不得支付伙食补助。
差旅费实行总额控制,不得列
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 成本 领先 案例
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)