采购与付款财务制度及采购与供应链管理案例分析含解题思路.docx
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采购与付款财务制度及采购与供应链管理案例分析含解题思路
采购与付款财务制度
为了加强对公司采购和付款的内部控制,规范采购与付款行为,防范经营风险,结合本公司实际情况,特制定本制度。
本制度仅包括公司商品的采购与付款,公司采购固定资产、无形资产、日常办公用品等不在本制度范围。
公司采购与付款行为涉及到关联公司,应遵循本制度规定。
一、采购计划和资金预算
1.采购部门采购商品要有采购计划和资金预算,采购部门根据销售计划、仓库库存定期(年度/季度/月度预算)编制采购计划和资金预算,由商城管理中心、财务部、总经理审批。
2.每月25日前提交下月采购计划及资金预算到财务部。
3.因发生未预计到的促销活动或销售增长需要增加商品采购,采购部门需要根据销售部门提供的销售增长预期追加采购预算和资金计划,由商城管理中心、财务部、总经理审批。
4.发生因销售未达到预期的情况,采购部门应根据销售及仓库库存情况及时调整采购计划和资金预算,避免多采购造成库存积压和占用资金。
5.财务部门依据审批后的采购计划和资金预算审核并支付货款。
无计划的采购和无资金预算的支付申请财务部有权拒绝。
二、供应商及产品管理
1.商城管理中心会同相关部门筛选、审核供应商资质、产品资质及入驻要求后,报总经理审批。
2.商城管理中心负责将经过审批的供应商信息录入系统,内容包括:
供应商名称、编号、地址、联系人、开票信息、付款信息、采购商品信息(名称、规格、单位)、供应商账期等形成供应商档案并及时对其信息变更进行更新。
3.采购部门只能向通过审核的供应商进行采购,并只能采购审核通过的商品。
4.采购账期权限:
供应商采购账期、赊购金额由总经理、财务部和采购部共同确定并制定供应商授信政策与程序。
采购部在此公司供应商授信政策的基础上与纳入供应商目录的供应商协商并以此为原则签订采购合同。
5.商城管理中心应向财务部门提供供应商信息档案。
6.财务部审核各类采购、入库单据及付款申请时,要先审核供应商及产品是否经公司审批通过。
三、合同
1.产品部负责采购合同起草并提交商城管理中心、总经理审批。
单笔合同金额5万(含5万)以下副总审批,超过5万总经理审批。
2.公司采购合同、采购订单范本等对外经济合同均应经律师审核批准才能签订。
3.商城管理中心签订的所有采购合同都必须经过公司审批,只有经过审批后的采购合同方可下达采购部执行采购业务。
4.经商城管理中心、总经理、律师审核后的采购合同和采购订单等对外经济合同要复印提交财务部一份,财务部审核各类采购、入库单据及付款申请时,要审核是否有经审批的合同、订单。
四、采购申请
商城销售部根据采购预算,结合仓库实际库存和销售执行情况,发出备货或采购申请,由总经理审批。
以邮件方式申请采购的,须抄送财务部。
五、采购订单
1.采购申请批准后,采购部应编制纸质《采购订单》,《采购订单》须有连续的订单编号,先提交采购主管、商城管理中心进行审核,再提交到财务部审核盖章。
2.经批准后采购部向供应商下达《采购订单》并将《采购订单》录入到金葵花系统。
金葵花系统采购订单应录入纸质订单编号,采购主管审核。
3.采购部按照审核后《采购订单》编制《货物验收单》并转给仓库作为收货依据。
4.财务部每天审核当天录入金葵花系统的所有采购订单,是否和经审批盖章的纸质采购订单相符,是否有已审批的采购申请。
六、商品验收入库
1.仓库收到商品应首先核对商品、供应商送货单与《货物验收单》上的内容及要求是否相符,如品名、规格、数量、到货时间等,并检查商品及包装有无损坏。
2.仓库验收货物按公司规定执行。
采购部参与验货的,由仓库和采购部门共同在《货物验收单》上签收。
3.验收合格的商品按仓库保管制度存放、保管。
仓库应填写《货物验收单》一式多联,作为验收商品的依据。
一联仓库保存、一联交给财务部门。
验收后仓库应同时在金葵花系统上转采购开单,仓库主管审核。
4.验收货物不合格,仓库应及时通知采购部门作相应处理。
已验收入库并在金葵花系统转采购开单的货物发生退货的,由采购部录入《采购退货单》,打印给仓库,仓库按单退货后进行系统审核,,并在《采购退货单》,上签字,提交财务一份。
5.已支付供应商货款的商品发生退货,要先退回已付货款后采购部才能启动退货流程。
6.财务部按照仓库填写的《货物验收单》、《采购退货单》分别审核金葵花系统采购开单、采购退货是否相符,是否已由仓库主管审核。
发生退货是否已支付货款,已支付是否退回。
七、支付采购货款
1.申请支付采购货款要填写《付款申请单》,并附《采购订单》、送货单、购货发票。
2.财务部审核付款申请,报总经理审批后支付。
3.采购付款审批权限:
单笔采购金额1万以下(含1万)由副总审批,超过1万以上的采购付款由总经理审批。
4.月结的供应商每月12日为货款支付时间,采购部应提前一周向财务部提交付款申请。
按次结算的供应商,当周提交的付款申请,财务部下周三支付货款。
八、供应商发票管理
1.供应商发票由采购部门统一收取,审核后提交财务部。
2.财务部对收到的采购发票进行审核,并定期每月1-3号与采购部核对供应商发票是否提供齐全,对未开发票的供应商是否进行催收。
3.发票审核要求:
1)供应商发票须是增值税专用发票,合同约定的税率。
2)供应商发票的内容与相关的验收单、采购订单是否相符,采购金额、税金是否计算正确无误。
3)发票是否符合增值税发票开据规定能够通过税务认证。
九、账务处理
1.当天支付的货款,出纳当天须录入到财务软件系统并由会计审核。
2.采购开单、采购退货审核完成后要当天会计要进行相应会计处理并由会计主管审核。
3.对月末尚未收到采购发票的已入库商品,按《货物验收单》内容暂估库存及负债。
采购暂估入账要在摘要栏注明采购订单编号和供应商名称,并单独编制电子表格备查,内容包括供应商名称、金额,采购订单编号、预计发票提供时间等。
十、供应商对账
1.采购部应与供应商协定:
每月核对往来账,1-3号供应商应提供上月销售对账单并与采购部核对。
对账单提交财务部一份。
2.每月1-3号财务部应同时与采购部核对应付账款金额、和未收到的采购发票等。
如发现问题应及时与供应商核对、确认正确无误。
十一、附则
1.本制度由财务部负责制定,由采购部、商城管理中心与财务部共同修订。
2.本制度经公司审批后正式发布实施。
案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告
1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。
a.企业背景:
企业所处行业,生产的产品或提供的服务,规模,地位等
b.案例分析的逻辑描述结构,用什么样的理论工具进行分析?
解决什么样的问题?
W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。
W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额,并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。
W公司的产品是软饮料产品,分为碳酸饮料和非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。
W公司在采购与供应链管理环节主要问题是:
1.销售量增长而利润不涨反跌。
需要降低库存水平,降低成本。
2.销售预测精度不能达到让人满意的程度。
库存数据的准确性较差,可用性也较差。
需要提高预测精度,加强库存数据的分析和利用。
3.采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降。
需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。
4.供应商供货不稳定。
需要重新评估供应商,满足生产供应。
5.与重要的供应商之间产生了矛盾。
需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。
6.生产计划的变更使生产线的利用率降低。
合理预估生产计划,减少生产线上品种更换的频率。
7.运输成本的上升。
学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方,控制车辆的线路安排与制定装载计划,合理安排运输线路。
8.绩效考核体系不健全,缺乏可比性。
可以对8个厂进行标杆管理。
2.现状描述(要求描述精确)
a.企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题(岗位设置、权限、绩效)、供应商问题(供应商选择、绩效、关系)、采购商业环境、信息化工具的应用等】
b.结合具体的分析工具,需求对所使用的理论分析工具进行阐述。
具体的采购常用理论分析工具:
一.商业环境分析
A.宏观环境
PESTN模型政治,经济,社会文化,科学技术,自然环境
B.中观环境
a波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁
bSCP范式市场结构—市场行为—市场绩效
C.微观环境
SWOT分析优势劣势机遇挑战
微观环境是指企业自身资源和能力,包括:
企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。
直接影响采购与供应链的运营,如企业的采购预算,配送能力,库存水平。
二.供应链结构分析
D.DavidTaylor分析法核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始,通过生产制造环节和分销配送环节,知道最终用户手中的物流示意图。
要标明相邻节点之间的运输模式。
E.SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程,其中寻找、制造、交货是供应链的执行过程,而计划则发挥着整体协调和控制作用。
三.供应链绩效分析
传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长
四.常用备选方案80/20分析法ABC分析法供应象限图法
2.1商业环境分析
W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同,具体的营销策略有所差异。
根据行政区域划分,各瓶装厂只负责所管辖地区的销售,在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库,根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。
各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务,这种服务承诺在整个集团公司是统一的。
{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。
}
2.2采购职能和地位分析
各瓶装厂都实行了集中采购,所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。
采购的主要原材料都在国内进行,需要从集团公司提供的供应商中选择供应商,有一套非常严密的质量认证体系。
但各瓶装厂可以按照指引采购,自行决定采购的厂商和数量。
对于价格不断上涨的原材料采购,与其他企业实行联合采购,积极寻找可以替代的原材料以降低陈本。
2.3供应链结构分析
集团公司开展了需求和营运计划D&OP项目,每个瓶装厂的整个项目以一个核心功能性小组(D&OP小组)来组织物流活动。
D&OP小组的工作重点是销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划。
公司的采购实行集中采购,采购部门还要对供应商进行评估,对其产品质量,配送是否及时,售后服务的质量、培训援助的情况等方面表现进行打分,得到供应商绩效的综合分数,再依据这个分数调整采购的比例。
生产部门按照D&OP制定的生产计划组织生产,对生产过程进行控制。
交货方面,各瓶装厂的成品运输分为产品调拨和市内配送。
把从厂房仓库向各分公司或营业所调拨产品以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品定义为长途运输,全部使用第三方运输采用公路运输。
从仓库送货物到分公司或营业所所辖客户被定义为市内配送。
主要使用自有车辆用于市内配送,在运力不足时外租车辆补充运力。
(运用的是SCOR模型分析)
2.4供应链绩效分析
目前各瓶装厂都有自己的考核体系,但指标的设定不太合理,有的部门指标太多,有的指标并非考核部门的主要业务,同时各瓶装厂对某些考核内容相同的指标的定义、解释和计算方法也不一样,这样就无法进行有效的对比。
可以进行一个标杆管理,在8个瓶装厂之间进行对比,让每家瓶装厂的老总对自己在集团中所处的位置的了解。
3.识别问题及具体分析
a问题的成因
b问题的分析(为什么这个因素会导致这样的结果)
问题的识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因--效果图等
1.销售量增长而利润不涨反跌。
市场不断发展可替代产品不断出现,市场的激烈竞争,公司在产品价格上不得不向下调整,因此在销量增长的情况下,销售收入却没有得到同比例的增长。
产品的服务,及时性、多样化、产品可得性都增加了公司库存管理和送货方面的运作成本。
淡季的库存积压过期和旺季的缺货情况增加了坏账损失和增加了运输成本。
2.销售预测精度不能达到让人满意的程度。
库存数据的准确性较差,可用性也较差。
需要提高预测精度,加强库存数据的分析和利用。
预测的基础是根据历史销量,配合市场的情况和业务判断来进行进销售预测,需要清楚影响需求的因素,如产品处的生命周期阶段、内部或外部的竞争因素等很多主观的因素,各厂实施D&OP的进度不太一致,导致预测的数据精度不高。
库存数据不是最新的,特别是一些营业所或配送中心不能及时向瓶装厂报送库存数据,导致库存的数据准确性也较差。
3.采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降。
原材料价格波动不断上涨,寻找替代品代替价格逐年上涨的原材料。
4.供应商供货不稳定。
对于采购量的分配未按安全比例分配,对某供应商给予85%的采购量,没有考虑到供应不能及时的风险。
5.与重要的供应商之间产生了矛盾。
ZJ公司虽然最后承受了赔偿的责任,但是会将M7公司与ZJ的关系变得僵硬,不利于后面的继续互利互信的合作。
从长久发展来讲,是不利于M7公司的。
需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。
6.生产计划的变更使生产线的利用率降低。
D&OP制定的生产计划经常改变,使得产品线的生产率降低。
7.运输成本的上升。
按照业务员的经验和当时的情况而定,行驶的路线不能固定化,不能合理计算最优路线,无法控制车辆的线路安排与制定装载计划。
8.绩效考核无法进行有效对比。
指标设定不合理,各瓶装厂对某些考核的内容相同的指标的定义,解释和计算方法也不一样。
4.结论
明确案例中所属问题产生的各种原因,并从中找出重要原因和根本原因。
根本原因在于需要有一个考核体系对各个瓶装厂的供应链运作情况进行考核,对于企业的采购方式,供应商的选择,组织形式都要进一步合理化,同时降低库存水平、降低成本。
5.建议
a提出改进方案(针对案例分析的上述问题)
b对改进的方案进行评估,并评估预算的收益(如果案例中提供数据,需要进行必要的数据分析)
改进措施:
①运用移动平均法、指数平滑法、季节指数法等时间模型加以对需求因素的分析,用一套新的计划排产系统,提高销售预测精度。
②加强库存控制管理。
对产品实施ABC分类法,不同的产品制定不同的库存控制策略。
确定客户服务的系数,提高服务水平。
确定安全库存,降低库存水平。
③采用联合采购方式来降低成本,积极寻找替代品来降低生产成本。
④对供应商进行评估,对于不合格的供应商提出意见或者降低采购量,对于屡教不改的供应商限制采购。
⑤与重要的供应商建立合作伙伴关系,合作把联系双方的问题一起着手解决,才能长久共存。
⑥提高销售预测的精度和库存数据的准确性,制定详细而准确的生产计划组织生产。
提高产品生产线的利用率。
⑦制定车辆的线路安排与制定装载计划,控制车辆的成本,主要在可变成本方面着手,优化线路安排,可以减少燃油费用和过桥过路费用,提高运输运能。
可以学习长途运输,将市内配送交给第三方物流,降低管理成本。
⑧实施标杆管理,不仅在绩效方面,还要在成本方面,在8个厂之间进行标杆管理。
促使各厂互相学习和比较。
总结
目前饮料市场的竞争趋于白热化,公司的产品从品质到配送到服务响应度方面都要做出积极的尝试和快速响应,相信W公司在执行了上述的建议后,在降低成本、改善质量、提高顾客的响应度方面会有很大改善;在各分公司之间的标杆管理进行横向的比较,促进各公司的积极改进,提高整体的运营能力,稳固占领市场。
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