中国建材集团产权工作会议交流材料.docx
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中国建材集团产权工作会议交流材料
遵循市场规律强化产权管理
努力构建国民共赢的混合所有制企业
中国建筑材料集团有限公司
中国建筑材料集团有限公司(以下简称为“中国建材集团”)于1984年经国务院批准设立,2003年成为国务院国资委直接管理的中央企业,是集科研、制造、流通为一体,拥有产业、科技、成套装备、物流贸易、新型房屋五大业务板块的大型综合性建材产业集团。
中国建材集团实行母子公司管理体制,属于第一批实行国有独资公司董事会试点的企业。
集团公司作为战略中心、决策中心、资源中心、政策文化中心,行使出资人权利。
子集团作为经营平台,突出核心专长和主营业务,以品牌知名度和市场占有率为基础构造利润中心。
近年来,在国务院国资委的领导下,中国建材集团主要业务快速健康发展。
水泥、商混、玻纤、石膏板产能跃居全球第一,风力叶片、碳纤维、熔铸耐火材料产能稳居全国第一,成为我国最大的综合性建材产业集团和面向全球的建材综合供应商。
中国建材集团稳步推进联合重组与结构调整,加强科技创新和转型升级,强化基础管理和降本增效,取得了良好业绩。
2012年实现营业收入2174亿元、利润总额113亿元、净利润86亿元,全面完成“保增长”的目标任务,在《财富》世界五百强的排名319位,并连续五年进入国资委业绩考核A级企业行列。
回想十年前的中国建材集团,处于充分竞争的建材领域,面对多、散、乱和产能严重过剩的局面,行业结构调整任务繁重,节能减排、可持续发展的压力很大。
从全球各国市场经济发展的历程看,市场经济发展到一定程度必然会带来行业整合和重组,由大企业承担起行业整合的重任,走优化存量、减量发展、优化产业结构的可持续发展道路。
在建材行业这样一个规模性、资源性和区域性行业,没有过多的“政策保护”、没有高高的“准入门槛”,要快速做大规模从而做强企业,我们注定不能采用传统的靠建生产线“滚雪球”的发展方式。
因此,中国建材集团选择了联合重组、管理整合、集成创新的成长模式。
同时和资本市场接轨,利用资本市场扩大效益的杠杆,获得企业发展的资金。
1、创造“央企市营”模式,大力推行央企控股的混合所有制
党的三中全会对公有制实现形式和国有经济发展模式进行了重大创新,把国有资本、集体资本和非公有资本交叉持股、相互融合的混合所有制作为我国基本经济制度的重要实现形式,这既对我国国有企业和民营企业已有的深度融合进行了充分肯定,也为下一步国企改革和民企发展指明了方向,提供了巨大的发展空间和强大的市场改革动力。
中国建材集团的下属企业大都是混合所有制企业。
近十年来,我集团积极探索“央企市营”的市场化改革,以有限的国有资本吸纳、带动、激活大量社会资本,促进了建材行业的转型升级,实现了国有资产的保值增值,并与民营企业互相融合实现了国民共赢,为探索和发展混合所有制做了大量实践。
“央企市营”包括五点核心内容:
一是央企控股的多元化股份制,这解决了单一产权容易产生的弊端;二是规范的公司制和法人治理结构,即按照《公司法》规范相关制度,使公司真正成为市场竞争中的法人主体,同时推行董事会运行机制,明晰董事会、经理层的责、权、利,实现行权顺畅;三是职业经理人制度,即董事与经理人要通过社会化、市场化方式选拔,用市场化方式解决好企业经营的委托代理;四是公司内部机制市场化,即用人用工及分配机制等方面与市场接轨,使企业真正做到干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降;五是依照市场规律开展企业运营,不仅产品与服务的经营与创新遵循市场规则进行,而且和民营、外资企业合作共生,追求包容性成长。
在积极探索混合所有制的企业模式的过程中,中国建材集团坚持一个公式,即“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”,推行央企和民企资本、资源和文化的深度融合。
一是资本融合。
中国建材集团采取“七三原则”进行产权多元化发展,对下属企业分别采取“正三七”和“倒三七”的股份结构。
“正三七”就是对于上市公司,中国建材集团积极采取IPO、增发等方式筹集发展资金,保证持股比例不低于30%且作为第一大股东相对控股。
以我集团核心企业香港H股中国建材股份公司为例,2005年该公司组建,2006年香港IPO上市,其中经过多次增发、配股,国有资本目前占48%,社会资本和股民占到52%,同时其规模也从2006年的收入47亿元,发展到2012年的872亿元。
而上市公司下面的子公司采取的是“倒三七”,充分考虑被重组企业原有投资人的利益,为发挥央企与民企两种要素的积极性,给民企创业者留30%左右的股份,使众多民企进入中国建材集团后有了共同奋斗的事业平台并共享企业发展的利益和成果。
民企资本得以保全和升值,活力机制继续发挥作用。
在新型建材领域,原民营石膏板企业泰山石膏在进入中国建材集团后获得了母公司北新建材强大的技术支持,产能规模迅速由不到2亿平方米扩大到12亿平方米;中国建材集团十年前与浙江一家民营企业振石公司合作,成立中国玻纤股份公司并上市,产能从成立之初的1万吨发展到目前的100万吨,成为全球最大的玻纤企业,其中国有控股资本只占总资本的15%。
市场化的发展路径,是中国建材集团带动众多其他所有制企业实现包容性发展、取得共生多赢的关键。
二是资源融合。
通过系统的管理整合,将人才、资金、技术等各种资源优化重组,提高了经济效益。
三是文化融合。
提倡竞合的市场理念、包容的企业文化,充分信任民企创业者并把他们转化为合格的职业经理人,实现了共同发展。
截至2013年底,中国建材集团产权登记范围内,企业户数合计993户,其中国有全资企业162户,占比16.31%;混合所有制企业831户,占比83.69%。
全集团实缴资本合计1350.26亿元,其中国家出资和国有全资法人出资284.56亿元,占比21.08%;混合所有制法人出资1065.7亿元,占比78.92%。
二、充分利用多层次资本市场,多渠道多层面筹集企业发展资金
资金是企业的血液,是发展的基础和支撑。
建材行业是高度市场化的“重资产”行业,在这样的一个领域,要实现快速发展,强有力的资金保障尤为重要。
在资本运营的过程中,中国建材集团主要采取股票市场融资、权益融资、债权融资等方式。
2005年,中国建材集团通过对核心优质资产和业务板块进行股份制改造,发起成立了中国建材股份有限公司,一年后在香港联合交易所主板上市,之后进行了三次增发,共从股票市场直接融资90亿元人民币,为企业实现跨越式发展奠定了雄厚的资本基础;瑞泰科技股份有限公司2006年8月作为国内熔铸耐火材料领先技术的代表企业,在深交所创业板成功上市。
几年来,瑞泰科技IPO和增发共募集资金3.2亿元,进一步推动了中国建材集团科技产业的发展。
目前中国建材集团旗下有“中国建材股份”、“北新建材”、“中国玻纤”、“瑞泰科技”、“洛阳玻璃”、“方兴科技”6家H股和A股上市公司,形成活跃的上市公司群。
其中“方兴科技”通过股票增发,2013年又从股票市场融资8.24亿元。
中国建材集团同时推进业务板块权益融资,旗下多家企业集团先后引入了战略投资者。
例如集团水泥业务板块下的南方水泥、北方水泥和西南水泥几家区域性水泥集团公司,在设立之初和随后的增资扩股中,分别引入了包括民营资本辽源金刚水泥和战略投资者联想弘毅基金等社会投资约23亿元;联想弘毅投资、高盛、江苏高投3家战略投资者,向我集团旗下中复连众公司注入1亿美元资金。
同年,中复连众又以比第一轮战略投资者多出30%的溢价,引进中科黄海作为第二轮战略投资者,引入资金额为1亿元人民币;此外,中国玻纤对其核心企业巨石集团增资,并在此过程中引进联想弘毅基金,使巨石集团共获得8.55亿元人民币资金支持。
同时,中国建材集团统筹考虑资金需求和成本,合理安排集团公司及下属企业发行企业债券、中期票据、定向工具、短期债券、超短期债券等产品,在做好资金接续的基础上实现滚动发行,多渠道筹集低成本资金,保障集团经营发展的需要,降低了财务费用。
2013年,全集团各级企业通过债券市场融资387亿元,其中超短期融资债券280亿元、短期融资债104亿元、中期票据3亿元。
三、强化产权管理,为发展混合所有制提供体系保障
中国建材集团在进行市场化经营,大力推进混合所有制发展的同时,不忘身为央企的责任和义务,本着对国有资产高度负责的态度,严格按照国家各项法律法规和国资委产权管理要求,形成了联合重组民营企业的“366”操作和执行体系。
“3”是指联合重组指导、操作、行为三大原则。
指导原则即:
重组区域要符合国家的产业政策和公司的战略目标;新进入企业要能与现有企业产生协同效应;被联合重组企业要具有一定的规模、效益和潜在价值;风险要可控、可承担。
操作原则即:
资产边界清晰、人员边界清晰、不超出既定定价范围,以及原股东与公司的非竞争和合作保证。
行为原则即:
参与联合重组的人员有专业素养,对中国建材集团、对股东和被联合重组企业负责;尊重被联合重组企业的所有者,实现与联合重组企业的共赢。
第一个“6”是指中国建材集团成立了六大组织机构负责联合重组。
即领导小组—以中国建材集团主要领导为组长,制定战略和原则;执行小组—由下属平台企业负责具体实施领导小组定下战略原则;协调小组—当执行过程中间出现与既定原则不相符的时候,由协调小组找出协调解决方案;以及审计组、评估组和法律机构。
第二个“6”指规范的联合重组流程,即选择区域;选择企业;开展财务审计和资产评估、法律尽职调查、业务尽职调查;谈判及签订协议;交接与管理整合;联合重组后评价。
严密的产权管理操作和执行体系,充分保证了中国建材集团在联合重组民营企业,快速构建混合所有制企业过程中的合法、合规、高效。
除联合重组过程外,中国建材集团在日常经营活动中同样注重产权管理的基础监管作用,为实现国有产权保值增值提供了系统的保障。
(一)扎实推进产权登记,做好产权信息的分析利用。
2013年4月,中国建材集团在按时完成全集团各全资、控股、参股企业的产权重新登记并实现分户建档的良好基础上,全集团800余户原有及新加入企业均顺利通过审核。
本着“应登尽登、应登即登、登则登准”的原则,集团公司严格要求所属各级单位做好日常产权登记工作,并在此过程中,发挥材料审核和沟通服务的双重作用。
在做好日常产权登记工作的基础上,集团公司更加重视产权数据的分析利用,随时利用系统查阅、归纳集团所属企业地区、行业、资产等分布情况,为领导了解集团产权具体情况提供第一手数据材料;同时,集团公司综合分析所属企业的各类产权状况,定期出具报告,为推动集团优化产权配置,完善国有资本有进有退、合理流动机制打下良好基础。
(二)关注质量与效率,有效监督价格形成,切实做好资产评估备案工作。
随着中国建材集团水泥、商混、轻质建材、检验认证等业务的迅速发展,近年来为配合联合重组、增资、改制、产权转让等项目而发生的资产评估事项大大增加。
为配合集团在短时间内大力实践混合所有制经济发展的战略要求,有效监督价格形成过程,集团公司进一步夯实资产评估备案管理基础工作,充分关注评估备案工作的质量和效率。
建立了评估机构选聘制度,严格履行三级审核程序,强调了各项目单位对评估报告的自审,实时使用评估备案信息系统,全面推进评估备案管理工作的流程化、信息化,确保“形式合规、方法得当、数据准确”,切实维护了国有资产出资人合法权益。
(三)完善制度体系,注重组织结构和队伍的建设。
2013年,中国建材集团按照国资委产权管理各项规定和行业准则,吸取其他央企兄弟单位的先进经验,对集团原《资产评估管理办法》进行了全面修订,并着手完善《产权流转管理办法》及《实物资产转让管理办法》等。
通过对产权管理制度的不断完善,向全集团所属企业明确了产权管理的具体要求,实现集团公司对产权变动事项的分类、分层管理,做到了制度对产权工作的全覆盖。
从2012年开始,我集团产权管理工作全面划归投资发展部负责,进一步明确了产权管理的事项主体、管理部门和决策机制,实现了对资本运作、产权管理、资产评估等事项的统一管控。
在岗位配备上,集团公司安排工作经验丰富的人员专职负责产权管理工作,并先后组织多次全集团范围内的培训,宣贯产权管理相关规定,同时邀请国资委领导及外部专家进行专项授课。
合理的组织结构和专业的队伍保证了集团产权管理决策的科学性,提高了管理效率和质量。
中国建材集团崛起的10年,恰恰是国务院国资委成立的10年。
国资委鼓励行业中有影响力的央企通过战略性重组发展壮大,中国建材集团的“央企市营”模式也得到国资委的大力支持和指导帮助。
面向未来,中国建材集团将“十二五”发展目标定位于“建设又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材产业集团”。
在做强做优的道路上,中国建材集团将积极践行十八届三中全会精神,在国资委的正确领导下,继续深化改革、创新思路,充分发挥中央企业的影响力和带动力,坚定地走市场化经营的道路,为提高中央企业的市场竞争力、带动不同所有制企业共同发展,实现国民共赢的混合所有制经济贡献力量!
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