巨人集团的兴亡(内部控制).ppt
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巨人集团的兴亡(内部控制).ppt
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巨人集团的兴亡从内部控制角度分析失败原因目录1.公司简介2.背景知识3.案例分析4.总结与思考一、公司简介1)老巨人集团简介老巨人集团简介19911991年年44月月,珠珠海海巨巨人人新新技技术术公公司司成成立立;19931993年年77月月,巨巨人人集集团团下下属属全全资资子子公公司司3838个个,成成为为中中国国第第二大民营高科技企业;二大民营高科技企业;董事长史玉柱简介史史玉玉柱柱,安安徽徽人人。
19861986年年毕毕业业于于浙浙江江大大学学数数学学系系,之之后后进进入入深深圳圳大大学学攻攻读读软软科科学学管管理理硕硕士士研研究究生生。
20072007年年,史史玉玉柱柱当当选选“2007“2007最最具具影影响响力力企企业业领领袖袖”。
20082008年年1212月月2020日日,史史玉玉柱柱获获“中中国国改改革革开放开放3030年创新人物年创新人物”公司发展历史l19911991年年44月月,珠海巨人新技术公司注册成立。
珠海巨人新技术公司注册成立。
l19921992年年77月月,巨巨人人公公司司实实行行战战略略转转移移,将将管管理理机机构构和和开开发发基基地地由由深深圳圳迁迁至珠海。
至珠海。
l19931993年年11月月,巨巨人人集集团团在在北北京京、深深圳圳、上上海海、成成都都、西西安安、武武汉汉、沈沈阳阳、香港成立了香港成立了88家全资子公司。
家全资子公司。
l19961996年年巨巨人人大大厦厦资资金金告告急急,史史玉玉柱柱决决定定将将保保健健品品方方面面的的全全部部资资金金调调往往巨巨人人大大厦厦,保保健健品品业业务务因因资资金金“抽抽血血”过过量量,再再加加上上管管理理不不善善,迅迅速速盛极而衰。
盛极而衰。
l19971997年年初初巨巨人人大大厦厦未未按按期期完完工工,国国内内购购楼楼花花者者天天天天上上门门要要求求退退款款。
媒媒体体“地地毯毯式式”报报道道巨巨人人财财务务危危机机。
不不久久,只只建建至至地地面面三三层层的的巨巨人人大大厦厦停工。
巨人集团名存实亡。
停工。
巨人集团名存实亡。
l19971997年年,巨巨人人大大厦厦未未按按期期完完工工,由由于于内内部部控控制制不不健健全全,资金链断,公司名存实亡。
资金链断,公司名存实亡。
l主主营营业业物物为为电电脑脑、保保健健品品、药品药品。
l成成功功产产品品:
“巨巨人人汉汉卡卡”和和“巨人脑黄金巨人脑黄金”。
未完工的巨人大厦未完工的巨人大厦二.背景知识内部控制的种类与原则内部控制的种类与原则种类:
内部会计控制,内部管理控制。
原则:
1有效性原则2谨慎性原则3.全面性原则4.及时性原则5独立性原则内部控制作用
(一)提高会计信息资料的正确性和可靠性。
(一)提高会计信息资料的正确性和可靠性。
(二)保证生产和经管活动顺利进行。
(二)保证生产和经管活动顺利进行。
(三)保护企业财产的安全完整。
(三)保护企业财产的安全完整。
(四)保证企业既定方针的贯彻执行。
(四)保证企业既定方针的贯彻执行。
(五)为审计工作提供良好基础。
(五)为审计工作提供良好基础。
三、案例分析巨人集团内部控制巨人集团内部控制l战略与经营目标确定战略与经营目标确定巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标,与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位,企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配,企业战略风险增大。
风险控制与监督机制的缺乏巨人的债务结构始终处在一种不合理的状态。
史玉柱以零负债为荣,没有很好的有效地利用财务杠杆,且没有达到最佳的资源配置。
与此同时,巨人子公司的财务管理也不同程度地失控,坐交货款、资金流失严重。
集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
资金在各个环节被无情地吞噬,成为资金链断裂的导火索。
信息与沟通的欠缺l由于没弄清消费者的真正需求,巨人虽然广告的知名度和关注度都有,但效果不佳。
l巨人在宣传册中称“据说娃哈哈有激素,造成儿童早熟,产生许多现代儿童病。
”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。
1996年10月,巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元。
1997年1月,巨人公开向娃哈哈道歉。
巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
可采取的解决措施v明确战略目标和经营目标,每个项目环环相扣。
v建立健全内部控制与监督,杜绝内部人员各种违纪违法行为。
v提高公司内部信息的流通和交流,防止出现下属欺瞒上级越级行事。
v建立公司奖惩制度进一步提高内部管理,施行“有奖必有罚,奖罚必配套”。
四、总结与启示
(一)制度先行,内控优先。
(二)量入为出,专注主业。
(三)居安思危,现金为王。
(四)需求导向,打破陈规。
谢谢!
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