建设工程项目财务管理.ppt
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v2、分析风险,预测资金。
v3、审查合同条款。
v4、评审业主资信。
v5、了解项目税务。
v6、审核纳税条款。
v7、研究保险项目。
v8、提供财务信息。
v9、提供财务支持。
风险控制风险控制预算管理预算管理保险管理保险管理税收管理税收管理收支结算管理收支结算管理合同风险管理合同风险管理资金管理资金管理成本费用管理成本费用管理项目执行过程中的项目执行过程中的财务管理主要内容财务管理主要内容二、项目执行过程中的财务管理内容二、项目执行过程中的财务管理内容三、三、项目完工后目完工后财务管理内容管理内容v1、完工决算及处理财务遗留事项v2、财务报告v3、实物清查v4、持续改进第二章第二章项目目财务管理体制管理体制财务管理集中在公司总部v不派驻财务人员v不开设银行账户v支付均通过公司v适合于合同金额较小,时间较短、采购量及品种较少等的EPC项目、设计、监理、PMC管理承包模式v设立项目财务组v派财务人员v适应于合同额较大的EPC项目(如:
宜都兴发项目、青海云天化项目第一节第一节项目财务管理模式项目财务管理模式集中式管理模式集中式管理模式分布式管理模式分布式管理模式第二第二节项目目财务管理体制管理体制v公司和项目部进行双重管理v财务事项实行统一管理、分级核算v统一制定项目财务管理办法和费用开支标准v配合确定项目的财务指标v统一筹措项目所需资金v统一核算项目经济效益一、分布式管理体制的统一管理第二第二节项目目财务管理体制管理体制v项目合同金额达到一定规模设项目财务经理v代表公司财务部门负责项目现场的财务管理和会计核算工作v项目财务人员具体实施项目财务管理v项目执行期间项目部对财务人员的考核及评价作为财务部人员考核评价的参考二、分布式管理体制的分级管理二、分布式管理体制的分级管理第三第三节项目目财务经理与理与项目成目成员的关系的关系v项目财务经理应服从财务部和项目经理的双重领导v处理涉及工程项目的业务时要及时向项目经理请示v随时为项目经理提供有关的财务咨询v项目经理应通过项目财务经理了解与本项目有关的财务情况v项目经理不得要求项目财务经理进行违反公司相关规章制度或超越权限的工作一、项目财务经理与项目经理的关系一、项目财务经理与项目经理的关系第三第三节项目目财务经理与理与项目成目成员的关系的关系v分工合作,相互配合v财务经理及时提供财务信息v业务经理应及时向项目财务经理提供所需资料二、项目财务经理与设计经理、施工经理、采购经理、控制经理等的关系第四节项目财务机构设置和主要岗位职责v一、项目财务岗位设置及人员要求v根据项目管理的主要模式和特点选择适当的财务管理模式v根据需要设置项目财务岗位v制定项目财务管理人员管理办法及岗位职责二、财务部项目管理职责参与合同谈判及合同评审提供财务数据提供财务报告组织财务决算参与成本考核成本否决参与控制指标核定参与核定项目预算指导监督三、项目财务经理的主要职责三、项目财务经理的主要职责资金计划筹集成本管理办理其它事项编制财务报告竣工决算参与项目决策税务保险参与用款计划实施编制项目预算监督检查四、项目财务人员的主要职责四、项目财务人员的主要职责资金收付提供数据保管档案其他事项收付结算会计账表成本核算第二章第二章项目合同财务管理项目合同财务管理第一第一节项目合同管理中目合同管理中财务管理内容管理内容合同的起草和评审合同的起草和评审参加各类合同的谈判参加各类合同的谈判参与建立合同台帐参与建立合同台帐统计汇总统计汇总参与监督合同执行参与监督合同执行执行完合同执行完合同整理归档整理归档总结改进总结改进第二第二节项目投目投标阶段的段的财务管理管理参与谈判谨慎应对参与谈判谨慎应对综合分析规避风险综合分析规避风险提前介入分析风险提前介入分析风险细读文件研究条款细读文件研究条款风险评估决策取舍风险评估决策取舍合同评审风险共担合同评审风险共担第三第三节合同合同执行中的行中的财务监控和控和统计分析分析合同台帐登记反馈合同台帐登记反馈发现异常及时纠正发现异常及时纠正提供数据协助索赔提供数据协助索赔及时提醒收款结算及时提醒收款结算付款申请符合条件付款申请符合条件第四第四节合同合同执行后的行后的总结评价价投标总结投标总结改进建议改进建议协调配合协调配合找出根源找出根源整理材料整理材料及时归档及时归档信息应用信息应用突破局限突破局限内控流程内控流程优化完善优化完善第三章第三章项目成本目成本费用控制用控制第一第一节项目成本目成本费用控制概述用控制概述项目成项目成本费用本费用管理管理1项目资源计划项目资源计划项目成本费用估算项目成本费用估算23项目成本费用预算项目成本费用预算项目成本费用控制项目成本费用控制45项目成本费用核算分析考核项目成本费用核算分析考核第二第二节项目成本目成本费用控制的内容和步用控制的内容和步骤项目决策成本控制项目决策成本控制设计成本控制设计成本控制招投标费用成本控制招投标费用成本控制项目采购成本控制项目采购成本控制项目施工成本控制项目施工成本控制变更和签证控制变更和签证控制竣工决算控制竣工决算控制1、决策成本控制、决策成本控制决策是项目形成的关键,其工作的好坏,将对项目运行过程和运行结果产生重要影响。
但决策成本一般不属于总包商的范围。
2、招投、招投标成本控制成本控制是指对进行招投标工作时开支的成本费用所进行的控制。
为实现项目的承揽或实现项目效益的最大化,需投入一定的人力和物力进行招投标工作。
对于投标项目,要分析调研项目环境、业主资金情况、技术准备、材料、设备市场情况、人力配置、上下游资源、合作伙伴等情况,要根据对项目的把握程度和资源准备情况进行投标决策,控制投标成本,不能盲目乱投。
对于招标项目,除政策、制度规定必须招标项目外,也应根据标的大小、以往的采购经验、欲采购货物的市场情况、价格走向等综合决定是否进行招标,以控制招标成本。
3、设计成本控制成本控制优化设计优化设计模块化设计模块化设计标准化设计标准化设计限额设计限额设计设计标准、选型设计标准、选型缩短设计周期缩短设计周期工艺路线的改进、工艺路线的改进、优化优化管道、压力等级管道、压力等级的精确计算的精确计算设计差错的减少设计差错的减少设计工程量控制设计工程量控制材料选型用量结构工程量控制降低设计成本控制设计概算控制设计概算节省建设投资3、设计成本控制成本控制由于设计标准的高低、选型的差异对投资的影响比较大,且设计确定的工程量在项目以后的实施阶段是无法改变的,设计阶段决定了项目运行中绝大部分成本费用,是整个项目成本控制的关键环节,所以推行限额设计,将投资分解、设置投资核算点、控制招标标底,进行层层把关控制费用是十分重要的。
这是以设计为主体的工程公司与其他工程公司的主要区别,必须加以重视。
在实际工作中,为了项目整体成本的降低,宁肯多投入设计成本。
某乙烯裂解炉总承包项目,在进行基础设计时,为进行技术经济优化,配管专业负责人提出其中一段长150M管道有两种方案:
方案一:
采用不锈钢管道DN300,总重为11吨方案二:
采用厚壁铬钼钢管道DN300,总重为19吨为此,估算人员与设计人员对此两个方案进行了比较:
序号方案重量材料费施工费合计1方案一:
不锈钢11吨11*6.2=68.2150*0.44=66134.22方案二:
铬钼钢19吨19*4.3=81.7150*0.26=39120.7结论:
采用方案二,节省费用约20万元.设计专业同控制人员协商总承包合同签订编制批准控制估算费用控制工程师将批准控制估算分解,下达给各设计专业设置专业投资核算点(停检点)项目经理批准设计进展编制报告,设立新核算点超出投资核算点设计继续进展是优化设计解决否设计完成总结报告费用控制工程师和控制经理完成报告总结限额设计结束限额设计领导小组批准报告是否编制初期控制估算开口价合同编制限额设计流程图限额设计流程图4、采、采购成本控制成本控制采购成本在EPC项目成本中通常占据了最大比例,是项目成功实施的重要环节,在市场价格波动剧烈的时期,采购成本的控制就显得格外重要,甚至决定了项目的成败。
除了做好投标前的询价工作,尽可能报价准确外,还要认真分析市场价格走向,严格合同管理,把控定货、中间监造、出厂检验、运输装卸、保管、发料等关键环节,从采购的价格和采购物品的质量上对费用加以控制,推行适质、适量、适时、适价、适地的“五适采购”,控制好每一环节的成本费用。
4、采、采购成本控制成本控制定货运输保管发料货比三家综合评审计划运输减少环节周密计划减少滞留严控出入减少库存5、施工成本、施工成本费用控制用控制
(1)引进竞争,招标确定
(2)组织方案认真审查(3)流水作业,提高效率合理交叉缩短工期。
(4)工程统计,认真核实(5)施工机具合理安排(6)地形地貌实地勘探(7)发生费用预结预测(8)费控人员量价齐抓(9)控制现场人工消耗6、变更和更和签证的的费用管理用管理1分析原因责任到人经济处罚提升水平2变更程序及审批权限3变更申请注明数量委托采购出具证明变更审批费控先行7、工程、工程结算与竣工决算算与竣工决算指总包商对施工单位的结算,分两种结算方式:
边干边结和最后一起结。
最后的目标是边干边结,减少最后一次结算的工作量。
首先对现场发生的土建和安装费用进行结算,设备材料费用需与财务部门共同完成,作为结算的第二步工作。
工程结算不仅可以对前期估算进行一次核对,因为这时计算的费用是在工程基本全部完成时进行的,工程实施期间发生的所有费用在这一阶段都要进行核定,所以工程结算的精确度比较高,同时结算结果做为对采购分包商和施工分包商结算付款的依据。
所以工程结算是费用控制的重要环节。
7、工程、工程结算与竣工决算算与竣工决算竣
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