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01台湾战略研究
台晶(寧波)公司發展戰略研究
張建聰
【摘要】石英晶體元件為優良的頻率控制器件,用途極為廣泛,手機,數碼相機,汽車,計算機,彩電,錄像機等應用市場,在整機產品快速發展及整機體積不斷的縮小,功能需求上升,價格持續下降的影響.石英晶體生產廠商只有不斷的提高技術能力,完善產品性能,降底生產成本,才能在殘酷的競爭中,獲得一席生存之地
本文介绍了台晶(宁波)电子有限公司发展状况及面临的形势,運用成本結構分析模式及战略管理理论和波特的竞争战略理论、等對台晶及所屬協力廠間進行晶體行業市場需求及競爭狀態之實證研究,從研究分析的結果知道對於TXC(ngb)產品所佔應用區塊與中國協力廠重疊性太高造成產業競爭激烈如果不做區隔將會使營運績效変差,其主要影響因素為:
市場需求單價低,組織運營模式不同,生產加工設備中國可滿足且設立資本低
在此影響層面基础上本文運用SWOT分析公司所处的市场环境,外在威脅性,提出產品結構如何跳脫與中國協力廠重疊性太高困境,達成使企業各类业务发展与前景之总体發展战略及達成实施战略。
1.運用內部之設備改造能力優勢及產品研發能力可拉大與協力廠差距並使生產成本降低實施成本領先戰略。
2.對於設備需仰賴日本設備廠商之產品先一步進行生產型態改變並集中目標產品使此類產品成為企業經營重點可實施目標聚集戰略。
3.在產業競爭激烈情況下跟世界著名公司的戰略發展方向及步調一致可實施可持續性發展戰略
通過實施戰略讓企業維持效益成長,提昇競爭能力,確保持續發展目的
【关键词】晶體行業;重疊性;竞争;发展战略;战略选择与实施
第一章:
緒論
1.1課題研究的背景
論文主要研究背景來自於三點:
A.消費產品市場變化,中國區域變成世界上最大的製造基地
--世界著名企業如Motorola,Nokia,Intel,鴻海集團,偉創力等世界大廠,都陸
續在中國大陸建廠,設立以中國為中心的亞洲版塊
B.世界排名前幾大晶體供應廠家均進入中國設廠生產
--所考慮的無非為面對廣大的市場需求及應對市場價格持續下降
C.台晶(寧波)公司為專業生產”石英晶振”元器件廠
--面對廣大的市場及市場價格持續下降之需求前提下,如何在生產,物流,服
務及各個相關環節的成本上取得優勢,讓成本降低。
如何持續成長並朝成
為晶體行業龍頭地位前進,成為TXC(NGB)必須認真面對的戰略問題。
1.2研究的目的及意義
台晶(寧波)公司在1999年加入競爭行列,面臨最大問題就是市場競爭激烈除了原有日.美.台商外又加入中國本土之競爭者,使得整體外部競爭環境惡劣,如何在此競爭的環境下進行公司運作,又能讓公司持續發展是選題出發點。
本課題研究的目的是:
運用企業戰略管理的有關理論,從企業經營環境、產品、市場等方面進行戰略分析,選擇適合台晶公司的發展戰略,並根據所選擇的發展戰略提出具體的戰略實施方案。
通過戰略方案的實施,充分發揮公司既有的產品市場佔有優勢,創造出優於同型業間之絕對優勢,提升企業競爭力。
實現台晶總公司在中國設廠之實際意義,讓TXC(NGB)成為產品量產基地,成為核心技術人才的培育基地,解決3-5年可持續發展的方向和途徑問題,實現2010年達成5億年營業額之長期戰略目標。
1.3待答問題:
論文主要是圍繞下面幾個問題出發:
A、TXC(NGB)戰略發展的目標是什麼?
B、TXC(NGB)選擇怎樣的發展戰略?
戰略描述?
C、TXC(NGB)達成發展戰略目標的實施方案是什麼?
1.4名詞解釋:
1、企業戰略:
企業戰略是企業根據其外部環境及企業內部資源和能力狀況,為求得企業生存和長期穩定的發展,為不斷地獲得新的競爭優勢,對企業發展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀略。
2、SWOT分析:
S:
strength----------自身優勢
W:
weakness----------自身劣勢
O:
opportunity-------外部機會
T:
threat------------外部威脅
3、波特五力分析
是指應用五種力來分析,包括:
新加入者的威脅,客戶的議價能力,服務或替代品的威脅,供應商的議價能力和既有的競爭者。
4、企業發展戰略
企業發展戰略是關於企業發展的謀略,對企業發展整體性、長期性、基本性的謀略就是企業發展戰略。
5,核心競爭力
企業的成功源於內部存在的核心競爭力,縱觀國內外學者對核心競爭力概念的理解,所謂的核心競爭力就是企業內部組織的知識、技能與經驗的結合體。
1.5研究範圍和限制:
本文研究的範圍僅限於台晶(寧波)公司及相同行業和上下供應鏈。
市場環境不斷變化會對研究結果產生不可預測的影響。
因此發展戰略的研究是一項長期不斷的工作,必須根據市場環境的變化作局部相應的修改和調整以適應市場的變化,滿足市場需求。
第二章:
文獻評論
2.1企業戰略管理理論
劉冀生教授在《企業戰略管理》一書中作了如下論述:
“企業戰略是企業根據其外部環境及企業內部資源和能力狀況,為求得企業生存和長期穩定的發展,為不斷地獲得新的競爭優勢,對企業發展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀略。
”
同時,他又指出企業戰略的要素包括六個方面,即:
1、企業應認真研究企業的外部環境;
2、企業應認真分析企業的內部資源及能力狀況;
3、為使企業生存和長期發展並不斷維持競爭優勢是戰略的出發點及歸宿
4、企業戰略應該有一個明確的戰略目標;
5、企業戰略應當指明從現狀到達長期目標所選擇的途徑;
6、企業戰略應當明確實施戰略應當採用的手段。
如何研究戰略管理呢?
王玉教授在《企業戰略鼓勵----理論與方法》一書中作了如下論述:
“將戰略管理視為一個完整的系統活動過程,有助於理解戰略管理的全面性和指導性特徵,也有助於將戰略的制訂和實施有機地聯繫為一個整體。
戰略管理過程大體上可以分為“戰略分析”、“戰略選擇”、“戰略實施和控制”三個部分”。
2.2五力分析模型
邁克爾·波特在《競爭優勢》作了以下論述:
“決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。
競爭戰略一定是源於對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。
競爭戰略的最終目標是要運用這些規律或根據企業的偏好來理想地加以改變。
任何產業,無論是國內或國際的,無論生產產品或提供服務,競爭規律都將體現五種競爭的作用力:
新的競爭對手入侵,替代品的威脅,客戶的議價能力,供應商的議價能力,以及現存競爭對手之間的競爭。
”
筆者認為波特五種競爭力模型有以下一些特點:
1、以企業所在行業為研究物件。
行業(產業)結構強烈地影響著競爭規則的確立及可供選擇的競爭戰略“理解產業結構永遠是戰略分析的起點”。
2、以產業贏利潛力作為分析的目標。
波特認為,一個產業內部競爭狀態取決於5種競爭力量的消長興衰,而其中每種競爭力量又受諸多經濟、技術因素和特徵的影響,它們共同決定著一個產品(行業)的競爭強度和贏利能力。
3、用比較靜態的分析方法,著重分析了5種競爭力量的來源及作用方式。
2.3SWOT分析理論
王玉在《企業戰略管理》一書中論述戰略選擇模型時,對SWOT分析模型作了如後的描述:
“SWOT分析模型的基本目的是根據企業各項業務經營面臨的強勢、弱勢、機會和威脅等四個要素來選擇業務戰略。
其理論基礎是有效的戰略能夠最大程度地利用業務優勢和環境機會,同時使業務弱勢和環境威脅的作用降至最低。
”“SWOT分析方法是由美國哈佛商學院率先採用的一種經典的方法”。
用來確定企業本身的競爭優勢(Strength),競爭劣勢(Weakness),機會(Opportunity)和威脅(Threat),從而將企業的戰略與企業內部資源、外部環境有機結合。
因此,清楚的確定企業的資源優勢和缺陷,瞭解企業所面臨的機會和挑戰,對於制定企業未來的發展戰略有著至關重要的意義。
第三章:
研究方法與設計
3.1研究物件
本課題研究的取樣物件是TXC(NGB),之所以選擇TXC(NGB)公司作為主要研究取樣物件,是因為筆者為該公司製造處處長主管整體生產製造體系,並親身經歷目睹公司的發展,變革與壯大,熟悉企業內部的情況,具有研究的方便條件與研究價值,也利用這次機會對公司的整體形式和未來的趨勢進行科學的分析,利用系統的管理學知識制定可行性的戰略目標和發展策略。
3.2資料收集方法與過程
1論文以定性分析為主的研究方法,匯總公司1999年至2006年年度工作報告對有關企業背景資料,生產經營的統計資料,汲取適用部分,用圖表與結構圖等形式,對企業現狀,目標、戰略及長短期規劃和行業發展趨勢進行整理,分析。
2收集行銷部門對於年度市場經營分析數據,對於企業經營業績和市場變化進行分析,用以判斷市場趨勢,產品利潤來源,以利於及時進行市場戰略的調整。
3收集晶體同行業競爭對手資訊,這些資料為發表在公開媒體或刊物上,具有較高的可靠性,藉此瞭解競爭對手情況。
3.3資料處理及統計方法
在對企業的發展戰略做出選擇之前,首先要進行戰略管理的調研,要制定調研提綱,研究相關的資,參考的資料的種類和內容包括:
(1)企業背景資料:
企業經營、生產、財務資料等等
(2)企業發展目標、戰略及長短期規劃
(3)企業組織管理資料:
組織架構圖等規模:
員工、附屬單位等
(4)財務狀況相關資料等
得到相關資料後,進一步進行研究分析,做出統計及差異比較表,加以識別作為找到問題及解決問題之必要資訊。
3.4論文的研究方法:
論文以台晶未來發展的總體戰略為主要研究內容。
運用波特的五力分析模型對競爭環境進行行業結構分析,以期全面掌握行業內的競爭態勢;在進行企業內部條件時,運用SWOT分析模型分析TXC(NGB)自身的優勢和存在的不足,以及環境提供的發展機會與帶來的威脅,發展戰略的制定分為以下四大關鍵步驟。
圖一企業發展戰略研究程式
資料來源:
筆者設計整理
3.5研究的實施程式:
在研究過程中包含以下步驟組成:
1.發現和提出研究的問題:
根據可持續性發展的需要,選擇課題進行研究。
2.提出待解決目標問題點:
確認台晶可持續性發展的戰略目標。
3.計畫和設計研究:
以波特五力通過對外部環境,內部資源的評估,根據SWOT分析的結果選擇發展戰略,和達成目標的關鍵舉措。
4.產生研究的結果:
經過一系列資料資料整理,應用管理學的理論,對要研究的問題有了答案,對自己所學知識一個加深鞏固。
5.闡述結果引出結論:
對研究的結果進行歸納和總結,撰寫研究結論與建議。
第四章:
台晶(寧波)的發展戰略
4.1台晶(寧波)公司背景介紹
台灣晶技自1983年12月成立以來,致力於石英晶體系列產品之研究,生產與銷售。
主要產品有石英晶體(Crystal),晶體振湯器(CrystalOscillators),表面聲波元件(SAWDevices)及時間模組(TimingModule)等四大系列產品。
1999年台灣晶技擴展建立了台晶(寧波)電子有限公司。
2002年在臺灣證券交易所掛牌上市,實現了市場融資。
2005年出色的業績,成為全球第六大晶體元件供應商。
A.台晶(寧波)公司的組織定位:
作為TXC成熟性產品的生產及客服基地:
B.未來三年的戰略目標:
a.產品戰略目標:
市場低單價產品要能接單生產,維護既有市場占有率。
b.公司經營指標:
●2009年成為全中國最大晶體生產基地年生產量達到6億只。
●年成長率超越30%以上:
2007--3.2億,2008--4.3億,2009--5.7億(RMB)
4.2戰略環境分析
4.2.1巨集觀環境分析(G-PSETL模型)
A.地理環境分析:
台晶(寧波)電子公司坐落於寧波經濟技術開發區,於1984年10月經中國政府批准成立,寧波位於東海之濱,毗鄰上海、杭州,為長三角地帶南翼的經濟中心,擁有北侖港,交通方便快捷。
B.政治經濟法律環境分析:
寧波經濟持續快速發展,成為國內經濟最活躍的地區之一。
2005年經濟產值已進入全國10名內,寧波擁有巨大的發展潛力,積極推進港口開發、科教發展、對外開放、城市化“四個突破”,實施“產業立市”戰略,進一步確立“長三角”南翼的經濟中心地位。
優惠政策方面,寧波都開闢了特定的地區,作為招商引資的基地和園區,並制定出相應的稅收和產業優惠政策。
寧波是直屬中央政府管轄的國家計畫單列城市,擁有省一級經濟管理權和地方法規立法權,是中國政府對外開放戰略重點區域。
對於投資者來說,寧波乃至整個長三角地區都將是我國經濟發展最快、最有潛力的一塊熱土,政府的扶持和民眾的支持,提供了一個良好的投資環境。
C.技術環境分析:
綜觀晶體技術未來發展,有以下的幾個重要的特徵:
a.晶體型態由有原來的插件式過渡為SMD的形式:
伴隨著整機廠生產型態轉變成SMT模式,晶體元件的需求型態也隨著從DIP轉型成SMD產品。
b.產品朝小型化發展:
隨著科技發展及應用市場進步,連帶使許多元器件體積縮小,因此,晶體的體積必須隨著縮小,才能迎合市場需求。
產品的尺寸越小對於設備之配合的精度要求更高,生產加工過程中的設備必須朝完全自動化發展。
c.朝高頻和高精度方向發展:
通訊業的急速增長和擴充,產品在使用上頻率偏高範圍偏窄,對生產技術要求更高,穩定性要求更苛刻。
此類晶體的生產方式已經不是傳統加工方式可以達成,將會是精細的半導體加工製程生產方式。
4.2.2.晶振行業分析
A.行業的主要經濟特徵︰
a.市場規模及集中度:
日本為全球晶體振盪器主要的供應商,其市場佔有率高達六成以上,所有晶振行業中台灣晶技排名第六,居臺灣的首位。
b.競爭角逐的範圍:
在汽車.航空.軍事等高精密的尖端產品都以日系為主。
手機及IT之市場應用比重合計75%在整個市場的爭奪,都以這個區塊為主。
c.市場增長率及壽命週期:
消費電子市場維持10%-12%成長率。
而且隨著終端產品越來越小型化,越精密化,功能越來越強大,導致產品換代的間隔縮短,從2000年以前5-8年換代縮小到3-5年以後將會更快。
B.行業結構分析︰(利用五力分析)
a.行業現有廠商之間的競爭:
從以下幾方面進行分析識別競爭者:
●產品研發:
在產品研發方面日系遠遠領先台系企業,佔領著高端市場,雖然時間逐漸在縮短,但要到完全同時甚至領先日系企業,還需要很長的過程。
●製造過程:
日系企業注重全員製造品質管制,對品質的意識和在製造過程中對細節管理比TXC更嚴格,值得TXC積極以日系企業為學習標杆。
●市場服務:
日系廠商由於受成本方面的限制,在成本上台晶有絕對優勢。
服
務要的是彈性,對交期的,對出貨數量的彈性,還有對危機的處理能力。
b.潛在競爭者分析:
對於晶振行業來說,部分產品的技術含量不是很高,所以對於技術上沒有什麼壁壘,但是在整個市場上成本不斷降低的過程,要求產生規模效應比較需要有較大的投入,才可能通過規模生產降低成本獲得盈利。
對進入者的資金壁壘相對要求比較高,這對台晶不構成威脅。
c.替代品的威脅:
晶振本身發揮的作用在高精密端應用有其不可替代性。
由於晶振和IC,CHIPSET的配合使用,可能會導致另一種產品的出現,只有諧振器部分因把IC功能提升,而採用晶振替代實現功能。
d.供方的討價還價的能力:
晶體行業大部份SMD材料掌握在日本企業,一般購買量少時很難能有議價空間。
台晶採用選擇一些較小的供應商,使企業的購買成為其收入的一個重要部份。
集合其他中國同業需求量採用談判模式與主要供應商簽署長期合同,穩定台晶與供應商之合作夥伴關係。
e.買方的討價還價能力:
公司主要的戰略夥伴是一些國際知名廠商和EMC的加工廠商,買方與之合作的競爭者多,所以在這方面買方處於有利位置。
4.2.3.內部環境評估
A.生產技術方面:
台晶1995年成立新產品研發中心,研發費用占整個公司銷售值的10%,並與相關的研究所合作,具有高端石英晶體的開發應用基礎.縮短台晶和日本之間差距,台晶的技術資源相當雄厚,足以保障將來的持續發展的需求。
B.人力資源方面:
工程能力不足,招募不易,加上經驗不足,獨自解決問題的能力不夠。
加上新人的培養和訓練養成需要一段時間,無法立即發揮效益。
而且受外在環境誘因對於新進工程人力留任較少,是台晶面臨的嚴重話題。
C.管理技術方面:
台晶(寧波)沿用母公司管理經驗和技術,整個生產管理系統方面,算是建立的很完整,台晶也積極的推動品質系統及GP體系工作。
重點在中層人員的執行力及異常敏感度不夠是整個制度提高的障礙。
D.市場行銷方面:
台晶現在對於大陸的銷售客戶,一般都是台灣母公司的業務開發出來的成熟客戶交給大陸地區的業務跟單維護,開發中國客戶的業務能量不足,需要設立一套適應中國市場的體質來擴大產品的銷售領域。
4.3發展戰略的選擇和確定
4.3.1發展戰略的選擇特徵:
A.全局性:
以企業全局為研究物件,來確定企業的總體目標
B.長遠性:
指企業戰略的著眼點是企業的未來而不是現在
C.綱領性:
確定的戰略目標和發展方向是一種對企業未來成敗的總體謀劃。
D.抗爭性:
指戰略行動方案,能讓企業在競爭中戰勝競爭對手。
E.風險性:
指戰略考慮企業的未來不確定性,需避開必然具有之風險性。
4.3.2發展戰略的確立:
A.SWOT圖表分析
台晶(寧波)公司
内部優勢
與内部劣勢
台晶(寧波)公司
外部機會
與外部威脅
內部優勢(S)
內部劣勢(W)
1.IT-產業產品市場份額有絕對優勢。
2.TXC已取得TS16949認證,及汽車中心廠之車載晶體認證。
3.具備自動化設備工程能力對於SMD成品封裝設備國產化腳步已領先國內同行,提前切入使用。
4.銷售服務網絡佈局比较完善。
1.消費性產品市場價格持續下降現有產品市場增長量及獲利空間優勢不足。
2.生產量持續成長,設備持續投資造成利潤資本化嚴重。
3.工程人力能力不足,影響產品小型化進度使產品發展優勢不明顯。
外部機會(O)
(SO)依靠優勢去抓住外部環境機會
(WO)利用機會改進內部劣勢
1.中國消費性產品晶體市場需求量將繼續穩定增長。
2.中國汽車內需加大對於車載用晶體需求量將成為業務增長點。
3.日本DIP成品需求,轉而對中國晶體工廠採購晶,TXC(NGB)有機會擴大此部分市場。
4.對於SMD封裝部分設備中國國內已漸漸可提供半自動機台可與內部工程能力相配合。
1.S1S2O1:
抓住中國消費市場需求增加機會採用低成本戰略擴大市場。
2.S2S4O2O3:
利用TS16949對於產品品質之信賴性可靠讓抓住中國車載晶體及日本成品需求擴展市場份額提升獲利空間。
3.S2O4:
結合中國設備廠商之設備,運用TXC(NGB)設備改善能力,轉換成內部合理化生產模式造就優於同行之生產成本優勢。
1.O2O3W1W3:
藉由汽車市場及日本成品需求,整合內部資源,提升獲利空間,進而增長產品市場量。
2.O4W1W3:
採用中國設備廠商之部分設備,降低設備資金投入減少利潤資本化。
3.O3W3:
藉由日本成品廠商之細節要求作為內部工程人員之訓練內容,提升工程人員思維,進而使產品發展速度加快。
外部威脅(T)
(ST)利用內部優勢避免外部威脅
(WT)克服內部劣勢避免外部威脅
1.中國同行因經濟成長,所帶來之資金湧入將加速擴產對TXC(NGB)市場產生衝擊。
2.中國同行隨著世界組裝廠在中國設廠而建立自己之行銷管道對市場直接造成衝擊。
3.SMD晶體小型化設備投資受到日本設備廠商掌控使投資金額加大,將使成本無法面對市場競爭。
1.S2T1:
充分發揮公司在晶體產品應用產業別之區隔優勢擴大與協力廠間之能力差距。
2.S3T3:
發揮自動化設備自製工程能力之優勢做產品生產設備之取代方案減少日本設備需求。
3.S2S4T2:
發揮完善的品質體系及銷售服務網絡對客戶提供服務讓客戶讓台晶成為客戶之戰略伙伴。
1.W1W3T1T2:
加速採取低成本戰略實施,擴大市場佔有率,直接讓同行無法進入競爭環境。
2.W2W3T3:
建立人力資源系統,建立與大學建教合作方案,定期工程人員派往總公司培訓及聘請日本專業顧問駐廠輔導方式,加速對於產品製程及設備改善工程人力之能力養成,提升企業發展能力。
資料來源:
筆者自行整理
B.TXC(NGB)發展戰略:
台晶(寧波)產品屬於IT產業及消費性產品範圍,市場需求量大,價格偏低,競爭激烈,根據SWOT分析和產品毛利報表選擇以下達成戰略目標的發展戰略:
<生產低成本戰略>,<產品集中化戰略>,<可持續性發展戰略>
4.3.3發展戰略的描述:
A.低成本戰略:
通過企業在內部加強成本控制,在研究、開發、生產、銷售等方面把成本降到最低限度,成為行業的成本領先者的戰略。
B.集中化戰略:
目標聚集戰略是指企業把經營戰略放在一個特定的目標市場上,為特定的地區特定的購買者提供特殊的產品和服務。
C.可持續性發展戰略:
暢導生產綠色產品,節省地球資源。
跟世界著名公司的戰略發展方向一致,達到雙贏的和諧局面。
4.4達成發展戰略的實施方案
4.4.1生產發展戰略:
生產管理主管必須圍繞在品質.效率.成本三大主軸,用低成本高品質方式讓客戶信賴公司給公司機會。
朝OEE精緻化管理前進-提昇作業效率及設備稼動率縮短生產週期讓產線保有滿足客戶需求之彈性及創新能力。
4.4.2市場行銷戰略:
(開發新區域,新市場)(建立專業化銷售)
除長江三角和珠江三角地帶有自己的辦事處外,另設立北方辦事處,有利於北方市場的開發,著重汽車晶體及高端市場之行銷工作。
改變傳統的經驗化銷售模式,設計專業化的銷售管道以及物流模式,使之行為規範化。
4.4.3技術發展戰略
A.實現兩地研發將產品小型化:
成立研發團隊搶佔與國際整機大廠第一時間合作的機會,現實兩地研發。
產品朝小型化,大眾化及低成本需求發展。
B.與客戶建立實驗室:
產品換代的速度越來越快,市場週期越來越短。
必須與客戶建立實驗室,直接參與終端產品的設計,才能搶佔市場。
4.4.4人力資源戰略
A.組織機構運行機制戰略:
崗位輪換讓幹部有職場歷鍊機會,讓幹部學習從組織運作中學習當單位之老闆,學習如何讓單位產生效益。
B.建立建教合作機制:
讓學生到工廠實習,讓公司幹部到學校兼課,藉由這兩方面工作,吸取優秀人才進場服務,減少無謂的訓練成本。
4.4.5協力廠商資源的整合戰略
讓部分晶振企業從互相競爭變成互相協助降低惡性競爭,降低投資成本。
A.與協力廠商形成品質戰略聯盟:
幫助協力廠商建立品質管控體系,提升品質意識。
降低協力廠商的生產成本,也能降低企業在銷售端的外部品質成本。
B.選擇必要的協力廠商,作為公司的夥伴:
加強對其技術上的深入和理念上的滲入,相當於文化的同化,增加協力廠的忠誠度。
形成雙贏的合作夥伴關係。
C.建立資源共用一體化:
運用公司工程能力對於原材料供應廠商進行輔導要求把所得知成果分享給策略合作協力廠夥伴,減少重複投入資源及人力。
第五章:
結論與建議
5.1結論
通過對台晶(寧波)的發展戰略研究,我們得出以下結論:
1、採用低成本戰略是符合台晶(寧波)內外環境需要的。
利用三年的時間,實現更大的規模經濟生產的效應,降低生產成本來擴大市場份額。
2、集中化戰略是符合我們公司的目標,利潤在30%以上。
根據選擇之目標產品加大生產份額,設定專案管理,進行設備改善及國產化專案評估。
3、推行可持續發展戰略。
加強綠色產品的推進,順應潮流推行各種認證系統,讓TXC與世界大廠有機會建立合作開發關係,進而能發揮品牌效應。
利用這些無形資產,轉化為有利的生產力,可讓TXC保持永續經營條件
5.2結論的應用價值
從2002-2006年的發展實際也可以看出,通過這幾年,台晶(寧波)由原來的僅3條生產線的小廠,發展成為台
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