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特许经营服装业与特许经营
(特许经营)服装业与特许经营
杉杉集团特许运营之路
前言
通过对于服装行业特许运营案例的搜集,我们小组对中国服装行业的特许运营改革的总体情况有了壹定的了解。
于研究中,我们发现了壹个可能是服装业和其他行业有所不同的问题,那就是很多服装企业于特许运营方式引进之前,就已经建立了自己的庞大的分销网络,这种传统的渠道大体分为直营专卖店和批发代理俩种。
那么是什么原因使得服装企业纷纷放弃原有渠道而采取了特许运营的模式?
特许运营模式究竟为服装企业带来了哪些利益?
于转变的过程中,面临哪些问题?
杉杉又是如何构建起新的特许运营体系
通过对杉杉集团案例的分析,我们小组希望能够为大家回答上述问题,和大家交流分享于学习中的心得体会,共同提高。
同时,于本文的最后,我们仍引入了另外壹个小案例——ZARA,这个服装行业中的另类。
于ZARA的壹系列特立独行却又收益颇丰的运营方式中,有壹点,就是ZARA拒绝特许运营。
我们想和大家来壹起探讨这个问题,从而加深我们对于特许运营问题的理解。
壹.杉杉集团简介
“杉杉”,从20年前负债累累,濒临倒闭的地方小厂(宁波甬港服装厂),到今天拥有国内服装业第壹品牌,五大事业板块,俩家上市公司,总资产近数十亿元,名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国企业巨子,杉杉企业走过了壹条充满挑战同时又不断发展的道路。
1989年,杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚发出“创中国西服第壹品牌”的誓言,率先实施品牌发展战略,1990年提出无形资产运营理念,1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系,1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统(CIS),1996年成为中国服装业第壹家上市公司,1998年建成国际壹流水准的服装生产基地,推出国际水准品牌时装,1999年按国际最优营销模式进行特许运营的改革。
2001年,杉杉作为中国服装行业的第壹家企业通过了国际环保认证……杉杉品牌从无到有,从小到大,迅速成为中国服装行业的旗帜。
杉杉集团通过和日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公会、克里斯汀•拉夸、美国杜帮、卡拉威等国际壹流公司和组织的合作,以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者,目前杉杉集团拥有杉杉、法涵诗男装、玛珂•爱萨尼、万星威、Lecoq、莎喜、纪诺思、法思迪萨、法涵诗女装、菲荷女装、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、贝儿森、小杉哥童装、马基堡、麦斯奇莱、玫瑰黛薇等品牌,杉杉集团下属12家产品开发公司、12家产业公司、19家品牌公司,7家海内外事务所,43家巿场公司(区域家盟商).超过2000家专买店遍布中国各大中城市及部分欧美主流商场。
当下,杉杉集团已经形成了以服装为主业,以高科技和资本运作为俩翼的三大板块运作模式,于新世纪里,杉杉集团积极参和国际竞争,稳步向全球性国际性企业迈进。
二.“改制”前的杉杉
从1989年开始,杉杉提出了名牌战略,且于全国建立了35个市场分公司和3600多人的销售队伍。
公司信奉“产—供—销”壹条龙的哲学。
具体到市场网络的“销”的层面,杉杉经历过三次大的改革和调整:
创业期业务员推广模式、迅猛扩张期的办事处模式和稳定发展期的直营公司模式。
每壹种模式的更替均为企业市场的扩张和企业运营业绩的提升带来显著的收益,尤其是直营公司模式,于数年的运作中极大地拓展了市场,为集团带来了巨额的回报。
这种模式于卖方市场情况下很奏效,96年前,人们想购买杉杉西服,仍必须凭结婚证。
然而,1997年后,中国服装市场几乎壹夜之间进入了买房市场。
盲目追求产量,销售和市场占有率的壹体化市场营销管理体制,暴露了其本身的很多不足
1.工厂,市场公司和品牌推广三位壹体的体制使得企业进行市场研究,样品设计,生产加工,销售服务的效率低下,由于产品部对路而造成的产品于生产厂,市场分公司,代理商,专卖店各环节的积压增多。
虽然可能分布于每个环节的库存均不多,但各地区,各环节高达几千个销售网点的库存加起来就是壹笔非常可观的数字。
这样就造成了壹种销售假象,实际上只是进行了产品库存的转移,且没有用形成有效地销售。
比较典型的,有壹家分公司壹年销售6000万元的销售额,却有5700万元的库存商品难以处理。
于这种运营模式下,企业且不了解真实的市场情况,单纯地扩大服装企业规模,壹味地追求销量,库存也会壹天天地增加,势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。
2.支持这样壹个庞大的市场网络,需要付出巨大的人力成本和管理费用。
于这种“市场公司大锅饭“的体制下,销售人员的责任心,积极性不强。
同时也容易滋生贪污,腐败等现象。
这就使得原本就难以直接了解和适应终端市场变化的情况更为严重。
3.发达国家著名的服装品牌大多采用“大脑—手脚“型分工模式,也即企业销售网络属于特许运营模式。
杉杉预见到,入世后,中国服装市场面临更加激烈的竞争。
国际资本,国际品牌进入中国市场,会以很雄厚的资本于中国市场做特许运营。
那时中国服装企业壹成不变的市场营销网络将会消失殆尽。
而建立以特许运营为主要内容的市场体制,不仅能够建立壹整套和国际服装枪手接轨的市场体系,增强国内外市场的竞争力,仍能够从体制改革中腾出更多的人,财,物等资源进行服装以外的高科技和资本运作板块的运作。
三.特许运营带来的利益
那么,采取特许运营模式,将给杉杉带来怎样的收益呢?
特许运营本质上是使杉杉集团顺应了服装产业专业化分工的发展潮流,将服装产供销价值链进行了合理的分割,将生产工厂通过品牌授权生产的方式进行特许,将市场通过区域加盟的方式进行特许,而集团则专心致志于服装企业最重要的竞争能力的运营—品牌运营。
这样,对于杉杉集团来说,采用这种方式能最大限度地发挥自己的无形资产所蕴含的潜于价值,充分利用社会资本,于更广大的范围内扩大自身的市场领域,体制性地调动品牌产品生产者和品牌产品销售者的运营智慧和运营积极性,实现低投入、高速度、高效益的扩张。
而对于受许生产者和授许加盟销售者,则能以较低的投入获准使用杉杉品牌巨大的无形资产、运营模式和管理指导,降低投资风险,获取稳定而较高的收益。
通过建立新的特许运营和特许加盟体系,杉杉打破了过去“产-供-销”壹条龙的模式,推出了“让消费者自己选择所需商品”的需求拉动型设计理念,有效解决了就有体制下库存、销售有效性,市场费用、运营者积极性、道德约束失范等逐渐困扰企业的进壹步发展的问题。
杉杉认为他们从特许运营获益最大的俩点无疑是:
人员成本的减少;销售有效性的提高。
而当下杉杉只有20多人负责和销售有关的事,更多的事由特许加盟商去做。
于特许运营模式中,杉杉和受许加盟者形成紧密的战略性合作伙伴关系,这是壹种对双方均有极大诱惑和利益的“双赢”模式。
蕴含着无尽的潜力和发展空间,将使企业运营管理焕发生机、找到迈向国际市场的新的生命线
四.体制转变所面临的问题
于服装的产供销及品牌壹体化运作企业中,品牌营销运作是壹个整合性很强的工作。
杉杉集团企划部曾经担当起品牌形象及促销企划的谋划、管理、执行、控制等全部职能,拥有对品牌形象及促销企划进行动作所必须的所有资源。
如果我们把品牌营销运作分设计策划和执行推广俩个环节的话,那么壹体化运作企业中设计只有壹个层面,执行有三个层面,保证了设计自上而下的贯彻。
而于壹个复杂的特许运营系统中情况就变得异常复杂。
总括来见,这壹复杂系统的设计层面有三个甚至更多,而执行层面至少有三个且互相有交叉影响,这给复杂特许运营系统的品牌营销带来了壹些特殊的问题。
1.组织机构的三个层面各自做哪些事情,做到什么程度?
于产、供、销、品牌运作壹体化的结构中,集团的企划部对品牌营销进行统壹的设计,统壹的方案,统壹的活动内容,统壹的媒体安排、统壹的人员安排及费用安排,这种安排即包括集团层面,也包括生产车间和销售公司层面,甚至直接包括销售终端网点层面。
而于复杂特许运营系统中,随着价值链的分割,品牌营销运作主体的职能由原来的壹个层面承担当下必须分解到至少三个层面。
这样,各层面做哪些事情,做到什么程度,就成为于复杂系统中整合品牌营销工作的首要问题。
2.智慧中心和把控中心于那里?
品牌营销是壹项既具有很强艺术性智慧型,又具有很强操作性的工作。
壹体化运作企业中,集团企划部就是智慧中心,壹切理念、策略、方法、操作过程均由企划部掌握,实施过程和实施后的把控评估也由集团企划部作出,这样,能够保持品牌形象和营销运作的高度统壹。
而于复杂特许运营系统中,由于相对独立运作的体制和投资主体的分层次,使得集团企划部指挥中心和把控中心的职能遇到挑战,“谁来代表品牌拥有者的发言权”成为值得商榷的问题。
3.形象由谁来做,促销由谁来做
品牌形象和品牌产品的促销活动,本来是品牌营销工作的壹体俩面,互相牵制,互不分割。
但于复杂特许运营系统中,职能的重设使得集团、生产公司和销售公司于品牌形象和销售促进中无论从热情度上或信息拥有量上均出现了不对称。
集团企划部对品牌形象拥有极高的热情和责任,而对产品则缺乏了解;生产公司对产品促销倾注极大的热情而对品牌形象则不认为是自己的责任;销售公司于自己的加盟区域既渴望有极佳的品牌形象,又渴望有良好的销售促进政策或手段。
期望不壹致,品牌营销的壹体俩面工作也须进行分解。
4.渠道如何控制,如何避免政出多门
壹体化运作中能严格控制传播渠道和传播内容,而复杂特许运营中运作主体的分割以及彼此运作的相对独立使得“壹个品牌、多重声音”出现可能,也意味着会出现传播渠道的紊乱和资金的重复使用或缺位。
5.资金如何筹集和使用
这是壹个和运作主体利益直接关联的问题。
品牌营销如果由集团全额投资,壹方面会使集团有“众人受益我独损”之感,再者也会从倾向上减弱对产品、对销售的关注,因为集团更注重的是“制空权”的占领。
因此,于复杂特许运营中,品牌营销运作资金必须有各层次的运作主体共同投入。
资金的筹集或使用实际上涉及品牌营销的深层次机制安排。
当然,除去上述问题之外,杉杉仍面面临着于具体操作层面上的壹个细节问题,这个问题十分重要同时也十分令人为难:
对旧有的营销体系,销售部门和人员如何处置?
五.杉杉的特许运营改革
1.于进程方面,杉杉采取培训先行,先试后推,公退私进和动态调整的快而有序的转化程序。
2.于处置原有体系方面,杉杉对原有体系所采取的行动是需要极大魄力的,因为杉杉的做法几乎等同于对自有销售公司”壹刀切”:
犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉,全面实行特许运营的营销模式。
打破原有的分公司体系,把分公司的销售市场卖给代理商。
不过,杉杉仍是采取了壹些措施,来尽量减少这种改革带来的冲击:
(1)对原市场公司总经理优先选择授权加盟的市场区域。
对没有加盟投资资金实力的高级运营人才,集团可量才使用安排.
(2)对区域市场的划分以往年的业绩为基础,具备1000万元销售份额即授权组建壹个加盟公司;(3)库存产品按生产年限,给加盟商壹定的风险折扣,合情合理的提前消化了加盟的产品库存风险;对原集团公司投入的专卖店(厅)、专卖柜的装潢费及固定资产,对加盟商资产移交清算,采取了加速折扣、有偿收费的扶持政策。
3.于招募加盟商方面,由于认识到特许人和加盟商祸福同当,壹损俱损的关系,因此于选择加盟商时,杉杉最主要考察备选对象的营销经验和管理能力,同时也会从资金实力,商业信誉和合作意愿等方面进行调查取证。
杉杉的加盟商大多是以前最优秀的代理商,分公司经理,有的是知识分子下海,仍有个体户中的佼佼者。
从中我们能够见出,杉杉对于加盟商的选择,是英雄不问出处的,见重的是运营的素质。
杉杉也绝对不像某些企业壹样存于只要交钱就能够加盟的乌合之众。
为了吸引优秀的企业和人士加盟,杉杉特意从以往的服装利润中,拿出巨资进行高额的财政支持,从垫付资金,销售指标,订货及货款支付,产品运输费用分担,产品销售秩序及价格,产品调剂,广告宣传费用分摊,新开专卖店甚至是免加盟费等各个方面制定出壹系列的扶持加盟商的政策。
于郑永刚的理念中,加盟公司不仅是壹个企业,更是壹种事业。
对杉杉来说,支持每个加盟者取得成功,就是杉杉的成功。
特许加盟连锁体系利用庞大的销售网络,集中资金扩大市场,以总部为后盾,树立高信誉度的行业整体形象,实行标准化管理,集中更多、更卓越的智慧和思想构筑共同事业,实现双赢。
杉杉特许运营的另外壹个目的,就是要于10年内造就上千个百万富翁。
以下是加盟杉杉的条件和协议要件和申请程序:
加盟商的条件
(1)加盟者应具有较强的自我成就意识和对杉杉品牌的热爱;
(2)加盟者应拥有和所加盟区域市场运营相适应的运营资本;
(估算方法:
预计年销售额÷3―集团铺底货款额)
(3)加盟者应具有壹定的运营管理能力和零售经验。
加盟区域的确定
杉杉集团加盟区域原则上以地级市为壹个加盟单位。
加盟区域的划定以加盟商的经济实力和市场控制能力、以及杉杉特许运营区域统筹规划方案确定。
杉杉特许运营协议要件(下述各项以最终所签合同为准)
(1)加盟商同意且认可杉杉的品牌价值和授权的法律资格,接受杉杉的运营理念和运营方式,自愿申请加盟杉杉的特许运营体系,愿意按照合同规定于特定区域内运营杉杉西服的系列产品且交纳关联费用,杉杉以此为条件同意加盟商的申请且进行法律授权;
(2)加盟商需缴纳保证金10万元,履约且合同终止后退仍;
(3)杉杉集团以统壹供价给加盟公司供货,加盟公司于供价基础上原则上顺加10%为批发价,顺加58-70%为参考零售价;
(4)加盟公司能够通过订货会、随时下单等方式订货,每次订货须预交10%订金,于发货前壹周交清余额;
(5)杉杉集团按货款回笼额的10%作为返利基数,按考核结果给予返利;
(6)加盟公司有义务承担锁加盟市场原杉杉集团网点的部分库存产品;
(7)加盟公司可申请周转资金的40%以下额度的产品铺底,分2-4年收回。
加盟公司须办理全额抵押、担保;
(8)加盟公司每年使用的促销广告费为货款回笼额4%,杉杉集团承担50%。
固定广告牌费用为货款回笼的2%,集团承担75%。
全国性形象广告由集团承担。
(9)加盟公司新开设专卖店(厅)由杉杉集团统壹设计,装潢费由加盟公司承担。
专卖店的门头装潢费用由加盟公司承担600元/㎡(门头面积)。
申办程序
(1)拟加盟者提出申请
(2)杉杉集团特许总部初选
(3)初选合格者填写"主加盟商资格评审表"
(4)杉杉集团特许运营总部考察评估且做出结论
(5)洽谈
(6)签订合同且授权
(7)加盟商办理加盟公司成立手续
(8)店面装修(总部提供标准店面装修设计)
(9)货物准备
(10)人员招聘培训
(11)开业广告计划
(12)货物陈列布置(总部提供特色的陈列培训)
(13)人员现场实习
(14)开业
4.于组织架构方面,杉杉集团于集团层面以原杉杉集团企划部为主整合人力资源成立品牌文化发展中心,各生产公司成立企划部,各销售公司成立主要由总经理、企划员为主的企划小组,再加上各专卖店(厅)的店长,组成壹个品牌营销工作网。
这壹品牌营销工作网有极强的组织特征,那就是:
虚拟企业,紧密营销。
虽然各企业之间由于价值链的分割而形成法律上独立的经济实体,但于品牌营销上保持高度紧密的合作。
这种紧密合作体当下各组成单元的工作特征上,表现为既充分体现和配合品牌运作的统壹性、整体性,又实现各组成单元的独立功能。
品牌营销工作网的运作,体现品牌营销壹体化运作和个别化相结合的特征。
具体来说,实施俩种制度:
面向市场的壹体化联动制和面向集团的备案审批制。
壹体化联动制,指上壹层级的品牌营销运作下壹层级必须联动。
如集团品牌文化发展中心的策划方案生产公司和销售公司(包括店厅)必须根据指令联合行动;生产公司的策划方案销售公司(包括店厅)必须联动;销售公司的策划方案所属区域专卖店厅必须联动。
备案审批制,指下壹级的品牌营销运作必须报上壹级备案审批。
如生产公司和销售公司的策划方案必须报集团品牌文化发展中心备案审。
针对加盟商,杉杉于全国按区域划分成立了六个管理中心。
“主要的职责其实不是管理,而是服务。
杉杉把各家加盟商视为直接客户。
管理中心为他们提供的服务包括店面形象的统壹设计和督导,店厅销售人员的统壹培训,以及物流支持等等。
但有壹点需要指出的是,我们所获得的资料中发现,杉杉特许运营总部的组织结构建设却且不十分完善。
对于壹个较为完整的特许运营总部来说,应该包括五大板块:
设计中心,营运中心,配送中心,财务中心和人力资源中心。
设计中心负责品牌,单店,各类手册和特许运营体系的设计工作。
营运中心负责特许运营体系的招募,推广,支持和督导。
配送中心负责整个特许运营体系的物流工作。
财务中心负责体系的筹资,投资和日常资金管理。
人力资源中心负责体系的人才招募,培训,评估等工作。
然而从杉特许运营总部的组织架构来见,这样的职能部门的划分且不明确。
5.于营销职责方面,于营销工作的内容上,总部和加盟商均要于统壹的基本元素(包括品牌名称,标准字,标准色,标志,商标,核心广告语等)和延伸元素(包括装潢,商品陈列,员工形象,员工服务等)的基础上,进行不同明确的分工:
总部品牌文化发展中心
加盟商企划部
营销职能划分
专注集团形象,领导集团形象,品牌形象的塑造和传播,兼产品形象
以促进产品区域销售为中心,兼及品牌形象,集团形象等
营销手段划分
全国媒体广告,高端公共关系,全国范围内的销售促进
区域公共关系,区域广告宣传,区域促销活动
营销传媒划分
央视,全国性大媒体,大城市户外广告,高速公路广告,主要卫视
地方电视,地方报纸,传单,pop等
6.于打造品牌文化方面
传统的市场公司系统以资产为纽带维系,实行特许运营以后,企业分销商以往所信奉的行政权威消失了。
传统意义上的上下级变成了平等的合作者。
于这种情况下,品牌文化就成了维系和管理特许运营体系的根基。
品牌文化听起来是壹个很玄的概念。
可是落到实处就会成为特许运营系统最有效的管理手段。
品牌文化的内容很广泛,包括品牌商标和企业的社会影响力;品牌的载体即产品的品质以及消费者认可度;品牌产品的营销策略和服务技术;品牌的运营体系和模式,品牌的先进理念以及品牌的团队氛围等等。
因此,我们应该认识到,当壹个企业除了产品再没有其他的附加值提供给受许人时,别人也就根本不会把你的产品当做品牌。
于另壹方面,从加盟商的角度来说,企业的品牌形象也是他们最为关注的特许运营体系要素之壹。
对于杉杉来说,品牌是壹种积极向上,奋力进取,不断追求;不断创新的精神;是壹种机制创新,理念新颖,人才聚集,科技领先的企业文化;是人体和艺术,服饰和技术,科技和潮流完美结合的艺术;是壹种对人类服饰文明,穿着革新,观念革新的贡献。
“正直负责创新奉献”精神是企业文化的精髓,是杉杉企业凝聚力的源泉,是杉杉20年最宝贵的精神财富。
郑永刚先生要求集团的每壹个人,于名片上均印上这样壹行字:
让我们改变自己,他解释:
“作为壹个发展中的企业,特别是壹个时尚品牌的企业,它需要有壹种不断创新,不断否定自我,超越自我的精神。
企业精神、品牌理念均是包含着不断创新,所以这就是我们企业文化中的壹个要素。
”
杉杉的最高追求:
创造中国的壹流企业
杉杉最高价值原则:
企业共同利益高于壹切
杉杉的组织管理理念:
严谨严明严格
杉杉的职业态度理念:
敬业专业乐业
杉杉的事务处理理念:
时机时效时尚
杉杉的工作成效理念:
品质品位品牌
杉杉的人际关系理念:
协作关爱平等
杉杉集团每年均要组织不低干3次的特许运营工作会,每个月均要举行壹次和加盟商互动沟通的见面会。
集团总裁于每次订货会上均会发表倡导运营品牌文化和建设加盟商团队的演讲,集团特许总部每年均会组织数次的加盟商公司运营培训和王牌店长培训。
管理说到底是壹个细节间题,管理体当下细节中,休当下服务中。
为了提升加盟商的协作和归属感,杉杉非常注重人性化服务,如协助加盟商指定商业计划,帮助他们调剂货品,解决他们本人和家人的有关问题,对“王牌店长“”优秀企划案“进行表彰等等。
补充案例:
ZARA
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的壹个子公司,它既是服装品牌,也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
Inditex是西班牙排名第壹,且于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第壹的服装零售集团。
ZARA创于1975年,目前于全球62个国家拥有917家专卖店。
尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之壹,可是其销售额却占总销售额的70%左右
zara于传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(FastFashion)模式。
随着快速时尚(FastFashion)成为时尚服饰行业的壹大主流业态,zara品牌也倍受推崇,有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”,也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。
于2005年,ZARA于全球100个最有价值品牌中位列77名,哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌,沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。
ZARA作为壹家引领未来趋势的公司,俨然成为时尚服饰业界的标杆。
zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环,但绝非徒有虚名,其背后漂亮的财务数字则是最佳的注解。
于2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元,税前利润为7.12亿欧元。
摩根士丹利公司于壹份研究方案中预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9%,而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。
由于ZARA财务表现良好,发展势头强劲,ZARA品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升,于2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八,资产总额已达240亿美元
ZARA或许能够算是我们这个星球上最另类的服装品牌之壹。
让我们来罗列壹下ZARA的特立独行:
ZARA拥有灵敏供应链系统,大大提高了ZARA的前导时间。
前导时间是从设计到把成衣摆于柜台上出售的时间。
中国服装业壹般为6~9个月,国际名牌壹般可到120天,而ZARA最厉害时最短只有7天,壹般为12天。
这是具有决定意义的12天。
ZARA用最低的价格提供最时尚的服装,壹年中大约推出20000种时装,可说是同业的5倍之多,而每壹款时装的量壹般不大。
即使是畅销款式,ZARA也只供应有限的数量,常常于壹家专卖店中壹个款式只有俩件,卖完了也不补货。
每周俩次的补货上架,每隔俩周就要全面性的汰旧换新,全球各店于俩周内就可同步进行更新完毕,极高的商品汰换率,也加快了顾客上门的回店率,因为消费者已于无形中建立起ZARA随时均有新东西的重要形象。
通常,壹些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台,ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。
换句话说,ZARA它且不去引导这个服装的潮流,它很多的款式均是抄来的。
这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。
据悉,于欧洲,每年ZARA均要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。
ZARA且没有因此放弃这种设计模式,显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。
ZARA所有的专卖店坐落于繁华的商业区,店面装潢明亮时尚,橱窗内不断更新的服装似乎于提醒顾客,不立刻买下ZARA的衣服,待会可能就买不到了。
ZARA不做太多广告,也不做时装秀,甚至于其它服装降价促销时,它的降价幅度也不大,于诸多服装品牌的激烈竞争中,ZARA的有效利润率可能是世界服装业中最高的。
当然,仍有壹点,就是ZARA的零售只设专卖店,,不搞特许运营。
不仅如此,实际上,ZARA的组织结构式垂直的,壹链化的供应链,就是说很多的东西,包括从开始设计到它的这个采购、生产,到后来的整个的分销,到整个的供应链,最后到橱窗上等等呢,很多均是他们自己,就是没有外包,均是自己壹手包下来的。
这些和我们认识中的“大脑—手脚”分工,生产和销售外包采取授权或特许的模式几乎是对立的。
那么,ZARA为什么会拒绝特许运营而几乎全部采取自建专卖店的模式呢?
而于上面杉杉集团的案例中,事实上,于2004年年底,杉杉集团对其旗下上海、北京以及南京的经销商同时进行调整。
杉杉集团营销部门对这三家分公司进行盘点后,直接接手运营原来由经销商来操作的这三块市场。
这其中是否有某些因素和ZARA的
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