案例6天晴手机销售渠道模式.docx
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案例6天晴手机销售渠道模式
案例6:
天晴手机销售渠道模式
在纷繁复杂的国内手机市场中,以天晴为代表的三线手机品牌既没有诺基亚、三星的品牌影响力,也不像联想、康佳有集团其他产品提供雄厚的资金支持,甚至还不如黑手机具有成本优势。
在严峻的现实面前,天晴手机营销总经理王健先生认为,三线手机品牌要想在夹缝中求生存,必须在销售渠道上做文章,寻求适合自己的渠道管理之道,通过建立渠道优势形成自己的核心竞争力。
近些年天晴手机能够突出重围,成为国内三线手机品牌的典型代表,原因就在于此。
2009年末,王总带领下属对国内手机渠道新情况进行了摸底,希望通过分析及研究天晴手机产品的销售渠道现状,进一步完善天晴手机产品的销售渠道,为公司手机产品未来的渠道设计管理提出战略构想和实施策略。
公司概况
天晴科技发展有限公司(简称天晴公司)以片式陶瓷多层电容(MLCC)和手机为主要经营业务,2001年创立,公司成立之初以MLCC的研发生产为主营业务,2004年进入手机行业,2007年12月于香港联合交易所主板上市。
天晴总部位于深圳市南山区科技园,在广东东莞和安徽滁州建立了大型生产基地,在深圳和东莞拥有手机和MLCC两个研发中心,分别拥有超过百人的研发团队,具有很强的自主研发实力,取得了多项国家专利。
天晴MLCC在国内率先实现了0402BME贱金属化,以贱金属镍、铜代替银、钯等贵金属作为导体,一举大幅降低了原材料成本,并在ROHS标准全面实施前实现无铅无镉化,是国内仅有的两家能够实现MLCC规模化生产的企业之一,并在小尺寸(0402)产品中产销量位列首位。
成立9年以来,天晴获得了快速的发展。
2001年,国家经贸委“双高一优”项目花落成立不足一年的天晴;2002年,天晴MLCC再度获得国家级高技术产业化示范工程项目支持,之后几年更是多次入选国家电子信息产业发展基金项目、国家科技部中小企业技术创新基金项目等国家级项目。
2003年,天晴公司被评为深圳高新技术企业、深圳市重点建设项目企业;2005年天晴更是以惊人的三年四十倍的增长速度入选德勤“高科技高成长企业”榜单,位列中国区第三位、亚太区第五位。
手机业务
2004年,国产手机在与国外品牌的竞争中全线溃败,国内手机企业全面亏损,面对惨烈的竞争环境,天晴果敢进军,以高起点进入手机行业。
2004年9月,天晴与全球笫一大智能芯片制造商、全球三大半导体公司之一的德国英飞凌公司签订合作协议,成立手机研发中心,开始了手机自主研发之路。
2005年12月,经国家发改委、信息产业部(现工业和信息化部)等相关国家机关严格评审,天晴获得了发改委颁发的GSM手机生产许可证,正式进入手机行业。
经过五年的发展,天晴已经建成拥有300余名手机专业研发人员的手机研发中心,涵盖结构造型部、技术部、策划部、硬件射频部、硬件基带部、软件部、测试部和品质保证部等专业部门,所有产品均自主研发,2009年研发并上市新产品18个型号。
在制造方面,公司在广东省东莞市生产基地建成手机生产中心和售后服务中心,拥有手机生产线8条、年产能达到500万台。
2009年各月销售量均在30万台以上,年销售量超过400万台。
作为以工业产品起家的企业,天晴在运营手机业务时延续了MLCC产品运营的低调务实的风格,没有大量投入营销费用进行广告宣传,产品以“两低一高”(即低成本、低价格、高质量)为主要卖点,并通过高效的内部运营控制来保障“两低一高”的实现。
在研发方面,所有产品完全自主研发,以降低研发成本并从根本上保障产品质量的可控性;在生产方面,将设备投入成本最高的SMT贴片部分外包,以降低生产成本。
同时,为了确保外包生产的质量,天晴在众多代工厂中进行严格筛选和审查,并将外包工厂引入到天晴科技园中,租用天晴的厂房进行生产,天晴派专人驻厂进行质量管理。
供应商的工厂与天晴自己的手机生产线仅一墙之隔,既便于随时监控外包生产的质量和生产进度,同时缩短了代工厂的交货时间。
有了TCL、波导等国产手机企业因库存原因遭受重创的前车之鉴,天晴将对库存的管理置于非常重要的位置。
公司每周进行在线业务员会议,与处于销售一线的业务人员、经销商进行沟通;同时市场部有专人在各地走访市场;公司各层级管理人员也每年有大量时间在销售一线,从各种途径对市场情况进行判断,制定开发计划和生产计划,避免由于对市场判断错误造成库存。
新机型正式上市前会先在部分市场进行试点,根据市场反应及时调整采购及生产计划,制定物料和整机的安全库存量,计划人员每天对生产计划进行调整,同时检查备料和整机库存数量,超出及时预警,要求相关部门进行调整。
所有机型从立项起即制定清尾方案,一旦出现对市场判断失误造成产品滞销,马上启动清尾方案,避免造成库存积压。
在销售方面,天晴手机采取从三、四级城市及乡镇切入市场,农村包围城市的市场战略。
与城市消费者相比较,农村消费者具有其自身的特点:
一方面不熟悉手机产品及品牌,没有使用产品或品牌的消费体验,而且往往没有较多相关产品及品牌的认识,容易受终端推广的引导;另一方面价格承受能力相对较低,属于价格敏感消费群体。
农村用户的区域分布相对分散,对于厂商渠道架构和营销效率提出了挑战。
厂商的终端渗透和终端拦截能力对推动该新增消费群体市场,将具有更大的影响力,在此方面,天晴有非常大的优势,公司以渠道开拓能力,终端推广能力见长,目前在市场上已经有优秀的表现。
同时,“两低一高”的产品策略完全为农村市场设计。
到目前为止,天晴推出的都是专门针对农村消费者设计的低价手机,公司只保留较低的毛利率,给渠道和终端留出丰厚的利润空间,使他们愿意去推广天晴的产品,以拉动销售量的快速增长,使低价质优的产品在消费者中赢得好的口碑,为未来品牌推广打下坚实的基础。
“两低一高”的产品策略,农村包围城市的市场战略使天晴手机以后来者身份迅速切入市场,并不断获得销售快速增长,获得了较高的资金周转效率,使企业的销售规模快速增长。
手机市场
随着手机生产由行政审批制转变为核准制,制约企业进入手机行业的门槛骤然降低,越来越多的企业涌入手机行业。
在目前的中国手机市场上,有着以诺基亚、Moto、三星、索尼爱立信为代表的国际一流品牌,联想、康佳、长虹等国内知名家电或IT企业也在这一行业征战多年,然而,从数量来讲,更多的是名不见经传的三线手机品牌。
所谓三线手机品牌,是指规模较小、以三四级城市、县城、乡镇为主要目标市场的国产手机品牌。
三线手机品牌往往被误认为是山寨机,其实两者有本质的不同。
前者有自己的品牌,具备合法的资质,有完备的研发、生产、销售和售后体系,而山寨机是一些非法生产厂商采用国外走私进来或者国内的零部件组装而成,未取得入网许可证的手机。
这些手机一般采取冒用知名品牌商标、用近似知名品牌的名称或商标、其他未注册的商标、无商标的方式,并贴上假冒的入网许可证标志进行销售。
手机牌照制度的取消,推动了手机技术和行业产业链的不断完善,出现了以MTK为代表的高度集成的手机芯片,使手机开发的难度大大降低,而德信、龙旗、希姆通等一大批手机解决方案提供商(DesignHouse)的快速壮大,使手机厂商能够快速获得全套解决方案,带来了行业的飞速发展,也加剧了行业竞争的白热化。
产品飞速更新换代,制造成本降低,价格战频频,销售利润严重缩水,这给手机的销售带来了严峻的挑战。
手机产品同质化程度越来越严重,价格空间越来越小。
在经历了广告战、促销战、价格战之后,建立一个高效率的分销渠道成为决定企业生死立足的关键因素。
国内市场竞争日益充分,市场趋于成熟,近两年低价、超低价手机的结构性增长带动手机整体销量大幅增长。
2009年我国的手机产量已达6亿部,同比增长超过7%;销量达到1.68亿部,增长6.5%;销额达到1750亿元,增长3.5%;手机保有量也超过7亿②。
2000年中国手机用户增长达到最高峰(97.2%),接下来的十年手机用户增长速度持续下滑,但市场仍呈两位数增长。
据工业和信息化部预测,2010年是3G全面商用的一年,各大运营商均投入大量资金用于营销和终端补贴,预计全年新增移动电话用户1亿户,加上用户更新手机,预计全年国内市场需求超过2.5亿部③。
中国大量中、低端用户潜在移动通信消费需求的客观存在,以及运营商和手机厂商各种积极策略的影响,中国手机用户仍保持较快的发展速度,预示中国手机市场新增用户仍有较大的发展空间。
经过10年的快速发展,中国手机市场开始逐步走向成熟,同时带来了企业层面的转折点。
市场的成熟还可以从从制度与市场两个层面得到证明:
从制度层面来讲,2005年初,在中国实施了6年之久的牌照制度终于为核准制取代,市场由管制时代进入了开放时代,任何希望从事手机生产和销售的企业都有机会获得核准,百余家看好中国乃至全球手机市场的企业获得了国家发改委的核准,成为一股新的力量。
从市场层面来讲,伴随着国产手机厂商的快速崛起,中国手机市场不仅成为了全球最大的生产基地,而且逐渐积聚了全球顶尖的研发中心和研发力量,产业链配套从无到有,逐渐形成了以华南为代表的手机产业集聚地,同时产品线之丰富、价格战之激烈、升级换代之迅速,在全球范围内都是绝无仅有。
可以说,中国手机市场已成为了全球市场的前沿阵地,任何希冀在手机市场有所作为的厂商都绕不开这个充满想象力的市场。
渠道模式
尽管根据营销理论可以推导出很多种渠道方式,但真正适合中国国情的并不多,实际上,很多渠道模式都大同小异,异曲同工。
以下列出的是中国手机行业存在的各种渠道方式。
国代模式
国代模式在手机渠道发展的初期被广泛使用,当时国外手机厂商刚刚进入中国,市场竞争少,产品利润高,国外手机制造商为了迅速扩大市场份额,非常看重分销渠道的层次和覆盖面,并将这些因素作为考核销售人员的关键指标。
国代模式渠道结构如图1。
国代模式最大的特点是各个层面经销商定位明确,能将承担的职能发展得淋漓尽致。
例如定位为“国代”的经销商只需履行国代的职能,通过高端放货将产品快速地流通到省代环节。
通过层层传递,迅速将产品覆盖全国。
尽管这种模式环节很多,但可以做到环环相扣,各司其职,比较容易形成相对有效的壁垒。
每个环节成员的管理幅度不大而且简单,例如制造商只需要管理国代层面,国代只需要管理省代。
图1国代渠道模式结构图
国代模式的最大的缺点就是环节太多。
每个环节都是独立的实体,都会提出一定利润要求,环节太多会导致渠道成本压力增大。
按照这种结构,从制造商到消费者需要经过五层中间商,各个环节至少需要保证5%以上的毛利,因此从制造商到消费者需要留出30%的利润空间。
在市场竞争不激烈的时候制造商能够留出这么大的利润空间给渠道,一旦市场竞争变得激烈,产品价格不断下滑,产品利润被迫压缩,压缩后的利润空间很难养活众多经销商,国代模式就就面临着整合的威胁。
制造商自建渠道模式
制造商自建渠道模式包括分公司制和子公司制两种。
(如图2)
图2制造商自建渠道模式结构图
分公司制是企业使用最广泛的渠道模式之一。
企业通过在当地设立的分公司,实现和当地经销商、零售商的合作。
分公司以一种业务延伸的方式,是总部在一线的执行单位,其最大的优势是执行力强,总部对分公司具有很强的控制力。
分公司一般都不对利润负责,可以为服从企业整体利益作局部牺牲,也能不折不扣的执行困难任务。
分公司制最大的缺点是很难调动积极性。
分公司作为执行机构,会为了完成任务而完成任务,不考虑挖掘最大潜能创造最大利润。
部分企业为了解决这个问题,曾尝试“虚拟利润”等方案,但都未取得成功。
相对没有法律地位的分公司,子公司具有法人资格,可以独立的承担法律责任,虽然母公司对子公司的一切重大事项拥有实际的决策权,但其运作模式和分公司模式有很大的不同。
制造商中波导,经销商中的中邮普泰是子公司模式的典型代表。
2001年波导改制,将原来没有独立法人地位的各地销售分公司改制为独立的子公司,波导的销售子公司相当于波导的省代,它不仅是一个执行机构,更是一个自负盈亏的销售实体。
波导通过这种方式跨越了国代、省代两个层级,各子公司的地
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