以职能为基础之甄选面谈设计.docx

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以职能为基础之甄选面谈设计

以職能為基礎之甄選面談設計---以K公司HR人員為例

黃嘉槿

國立中央大學人力資源管理研究所研究生

李誠

國立中央大學人力資源研究所教授

壹、個案公司簡介

K公司為一專注於超大型積體電路設計、製造、研發、行銷的高科技公

司，以發展屬於自有品牌產品的公司自居，歷年來在各項產品領域之努力，

已經為其打造成為台灣最大的自有產品IC公司。

其在美國、香港、日本、

上海設立子公司外，更積極於亞洲、歐洲、美洲等地區開發經銷商，以組織

健全的專業行銷團隊，就近服務客戶，支援客戶產品發展，有效加強其產品

的競爭力。

一、經營理念

秉持著「正派經營、積極創新、滿足顧客、團隊合作」的理念，積極參

與台灣科技島的建設。

除了持續扮演高科技的驅動者，更落實科技與人文並

重的發展策略，以實際的行動善盡世界公民應有之環境責任。

歷年來獲得的

獎項及榮譽，為K公司的努力做了最佳的詮釋。

二、未來發展

K公司將持續以客戶服務為導向，並集中資源，鎖定特定產品的應用市

場。

以「TheWinningSolutions」做為產品線的規劃準則，根據客戶要求

，提供一次購足的整體解決方案，並繼續利用既有的實力基礎與亞太地區優

良的產業環境，結合全球性的技術、人力與資金，積極與世界一流廠商進行

產品開發與技術研發的合作，在全球的競爭版圖中拓展疆土，強化地區性客

戶支援服務與全球運籌管理，並參與跟本業相關的轉投資活動，以擴展IC

市場的商機，朝向世界級公司的目標前進。

5-2

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三、K公司組織圖

K公司下轄六大管理中心：

知識管理中心、行政服務中心、銷售中

心、技術開發中心、品質暨環安衛中心、財務中心，以及兩大事業群─

「邏輯產品事業群」與「記憶產品事業群」兩者相輔相成，交織出完整的

客需供應服務網。

兩大事業群有如穩健的雙柱，鞏固K公司在半導體產業

的領導地位，且在美洲、日本、大陸也都有營運據點，如圖1-1所示：

圖1-1K公司組織架構圖

貳、研究動機

高科技產業在台灣的經濟發展中一直扮演十分重要的角色，且高科技產業

是一個相當重視創新、研發、快速更新製造技術的產業。

由於知識經濟時代的

來臨，高科技產業面臨了更大的競爭，惟有藉著不斷地研發新科技，才能提升

競爭力。

因此，「人」是造成差異的唯一因素（邱義誠，1992），因為腦

力是企業競爭優勢之關鍵，吸引並留住優秀人才將成為企業未來成功的

董事長

副董事長

稽核室總經理室總經理

邏輯產品

事業群

財務

中心

品質暨環

安衛中心

技術開發

中心

行政服務

中心

記憶產品

事業群

銷售

中心

知識管理

中心

日本

分公司

中國

公司

北美

子公司

董事長室

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3

要素（黃同圳，2000）。

一般認為，未來二、三十年的明星產業，如電傳視

訊、電腦軟硬體、生物科技等，皆屬腦力產業。

這也是企業越來越重視人力

資源管理的原因。

然而高科技產業面臨的人力資源問題，和一般產業不

太相同，因為高科技產業的產品生命週期較一般產業短，且員工工作壓

力大、教育水準高、個人專業程度高、並重視個人生涯規劃。

因此，高科技產

業人力資源面臨的問題如：

不知道要找什麼樣的人才?

不知要去哪裡找人才？

需

要的人才是昨天就要，找到的人才可能不是材，真正的人才無法留下。

因此需

要特殊的招募、訓練、激勵等工具，來處理其特殊的人力資源問題（陳宗宏，

2001）。

在人力資源「選、用、育、留」的領域中，「選才」是第一步，

也是相當重要的開端。

經由和K公司訪談的結果得知其目前所採用的甄

選工具是以人格測驗、能力測驗及面談來進行甄選（如圖2-1）

圖2-1個案公司現行招募流程

人資處任用部進行人員

招募

用人單位提出人才需求

篩選出來的應徵者進行

能力測驗及人格測驗

用人單位主管進行面試

用人單位主管決定錄取

與否

用人單位主管進行履歷

表篩選

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由於K公司的面談是由用人主管親自進行面談，但用人主管並非人力資源

專業人員，可能會因面談經驗、技巧不足或主觀因素，選擇了不適合的人員，

而造成日後人才的流動、不適任影響公司產品的生產速度、品質等。

Muchinsky

（1986）曾以效度、公平性、應用性與成本四個面向，針對一般常用的甄選工

具（包含智力測驗、能力測驗、人格測、晤談、傳記式問卷、同儕評量、自

我評量、評量中心等）進行效益分析研究，其結果如表2-1所示，我們可以發

現晤談的應用性雖高但效度卻低。

表2-1甄選工具效益分析

甄選工具效度公平性應用性成本

智力測驗普通普通高低

能力測驗普通高普通低

人格量表普通高普通低

面談低普通高普通

傳記式量表高普通高低

同儕評量高普通低低

自我評量低高中低

評量中心高高低高

資料來源：

P.M.Muchinsky（1986）”PersonalSelectionmethods.”InC.L.Cooper&I.T.

Roberstion（Eds）.InternationalReviewofIndustrialandorganizationalandOrganizational

Psychology.NewYork：

JohnWiley,p.60.

PeterHerriot（1989）也曾建議將面談排除於甄選的初期流程之外，以

避免效度與信度不夠嚴謹。

他認為應將面談視為組織與目標人選談判的媒介，

雙方藉此討論未來職務。

然而面談卻是一個被普遍運用的甄選工具，有兩份員

工研究（1996）證實了面談方式廣為企業所企業所運用與信賴。

其中一份調查1

顯示，五分之四的雇主認為，面談是他們招募過程中最重要的一環，另一份由

美國國稅局（IRS）2進行的就業發展報告調查，除了一位受訪雇主未採用面談

方式，其餘受訪雇主比以面談來甄選員工。

雖然此份調查較1991年的調查，重

視面談的雇主比例由85%降為69%。

但大部分的用人主管還是不會輕易放棄面談

1HaysAccountancyPersonnelquotedinTheTimes29.7.96。

2EmployeeDevelopmentBulletin（1997）.Thestatedofselection:

AnIRSsurvey,EDB85.

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的甄選方式；因此，如何提升面談的效度是蠻值得去探究的一個議題。

個案K

公司目前也正在建立公司的職能模型，為配合其職能模型的導入，人力資源管

理的各個功能面：

訓練與發展、招募與甄選、績效評估…等，都需要加以調

整。

由於面談是K公司十分重視的一項甄選工具，因此發展以職能為基礎的面

談（competency-basedinterview）是K公司因應時潮及改善人力甄選品質的

當務之急。

本個案研究的進行由於時間的限制，因此先選擇K公司的人力資源

部門做為初步研究的對象。

因為HR部門是職能基礎面談規劃的主導部門，如能

將職能基礎面談運用於HR部門，先驗証實施之成效；如果成效不錯，有助於之

後在各部門單位推行及說服各用人主管採用。

參、文獻探討

第一節職能的內涵

一、職能的定義

職能（competency）概念的應用與研究目前在學術界及業界皆大為盛行，

然而許多學者對於職能的定義卻有不同的看法。

職能（Competency）一詞，目

前最常見的譯名是才能及職能，本研究採用職能。

職能最早是由

Ｄ.McClelland（1973）提出，其研究對於高等教育用智商做為篩選新生的工

具提出質疑，研究結果顯示應該重視實際影響學生學習績效的能力，而非智

商。

Spencer&Spencer（1993）提出的「冰山模型」概念（圖3-1）說明了職能

的內涵︰「職能」是指一個人所具有的外顯特質與潛在特質（underlying

characteristic）的總合。

潛在特質之意為：

職能是指個人個性中最深層、長久不

變的部份，即使在不同的職務或工作中，都可由這些基本特性，而加以解釋或

預測會有什麼樣的思考或行為表現。

Spencer&Spencer將職能的種類區分為：

動機（motives）、（traits）、

自我概念（self-concept）、知識（knowledge）、以及技巧（skill）等五種基本

特質：

1.動機（Motive）:

指導人們導致行為的一致性思想或欲望。

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2.特質（traits）：

是指一個人的生理特質（physicalcharacteristics）、以

及對某些情境與訊息的一致性反應。

3.自我概念（self-concept）:

是指一個人的態度（attitudes）、價值觀

（values）及對自我觀感。

4.知識（knowledge）：

一個人在特定領域中所擁有的資訊。

然而知識

充其量只能夠預測某人能做（cando）某事，而非將做（willdo）某

事。

5.技巧（skill）：

執行某一特定生理或心理任務的能力。

其中，心理或

認知技巧才能包括分析性思考（處理知識與資料、決定因果關係、組

織資料與計畫）與概念性思考（在處理複雜資料時的模式重組）、特

質由於是屬於個人較深層的部分，所以比較不容易被訓練及發展出

來，因此需藉由職能模型來甄選具備組織所需職能的員工。

外顯職能：

（外顯的、容易加以訓練

及發展）

潛在

（內隱的、不易加以

訓練及發展）

圖3-1冰山模型

資料來源︰L.Spencer＆M.Spencer（1993）,CompetenceAtWork:

Modelsfor

SuperiorPerformance,p.11.

二、職能的可驗證性

Spencer&Spencer（1993）提出的職能冰山模型，認為對外顯且容易加以

訓練及發展的職能，可藉由一些訓練課程的培育來增強員工的職能，而內隱不

易訓練及發展的職能則需透過職能模型甄選出具備組織所需職能之員工。

至於

自我概念介於兩者之間，雖然態度和價值很難改變，但還是可以透過訓練、心

理諮商、實務經驗等方式來改變。

技巧

知識

自我概念

特質

動機

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Ledford（1995）認為職能應含括尚未開發的層面，因此認為職能包含了

三個概念：

（1）個人特質－即個人所獨具之特質，包括了知識、技巧與行為；

（2）可驗證的－即個人所表現出來的、可以確認的部分；（3）產生績效的可

能性－除了目前的績效表現之外，也注重未來的績效。

整合了以上三個概念，

Ledford（1995）認為職能是個人可驗證的特質，包括可能產生績效所具備之知

識、技巧及行為。

Parry（1998）則將“職能”定義為：

（1）職能是影響個人工作的最主要

因素，其是一個包含知識、態度以及技能之相關的集群體；

（2）職能可以藉由

一個可以接受的標準加以衡量，其與工作績效具有密切的相關；（3）職能可以

藉由訓練與發展來加以增強。

由以上學者的論點，我們得知職能是可以驗證及

衡量。

三、職能模型

職能模型（CompetencyModel）是指構成每一項工作所必須具備的職能，

而知識、技巧、行為及個人特質等，則潛藏在每項職能之中，而構成的一個模

型（Dalton,1997）。

職能模型提供了組織對於員工所期望的行為（Gatewood&

Field,1998）。

一個完整的職能模型，通常包含了一個或多個群組，而每個群組底下又包

含了2~5個職能，而且每職能都有一個敘述性定義及3~6個行為指標或在工作

中可以展出這個職能的特定行為（Spence