施工管理1000.docx
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施工管理1000
1010施工项目管理
组织论是项目管理学的母学科,动态控制原理是项目目标控制基本方法论。
项目管理的核心任务是项目的目标控制。
一、建设工程项目管理的概念是:
建设工程项目管理的内涵是:
项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目费用的目标、进度目标和质量目标得以实现。
“项目开始至项目完成”是指项目的实施期;项目策划是指项目控制前的一系列筹划和准备工作;费用目标是指业主的投资目标;对施工而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是:
确定项目的定义。
项目实施期管理的主要任务是:
通过管理使项目的目标得以实现。
二、建设工程项目管理的类型
业主是建设工程项目生产过程的总集成者、总组织者、业主方的项目管理是项目管理的核心。
建设工程项目不同参与方的工作特征划分,项目管理有以下几种类型:
1)业主方的项目管理;
2)设计方项目管理;
3)施工方项目管理;
4)供货方项目管理;
5)建设工程总承包项目管理等。
投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主项目管理。
施工总承包和分包的项目管理都属于施工方项目管理。
三、业主方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务业主的利益,其项目管理目标包括:
项目投资的目标;进度目标和质量目标。
投资目标指的是项目的总投资目标。
进度目标指的是项目动用的时间目标(交付使用时间)。
质量目标包括:
施工质量;设计质量;材料供应质量。
满足相应的技术规范和技术标准规定,满足也只相应的质量有球。
项目投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾一面,又有统一的一面,他们之间的关系是对立统一的关系,加快进度往往需要投资,提高质量往往需要投资,过度地压缩工期影像质量,这就是矛盾的一面。
建设工程项目的全寿命周期包括:
1、项目决策阶段
(1)编制项目建议书;
(2)编制可行性研究报告。
2、项目实施阶段:
(1)设计准备阶段,编制设计任务书。
(2)设计阶段,1)初步设计;2)技术设计;3)施工图设计。
(3)施工阶段,施工。
(4)动用前准备阶段,1)竣工验收;2)动用开始;3)保修阶段。
3、使用阶段:
是项目使用至保费拆除。
业主项目管理工作:
涉及项目实施阶段全过程。
业主方项目管理任务:
三管、三控、一协调。
业主项目管理最重要任务是安全管理,因安全管理关系到人身的健康与安全,而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则只要涉及物质利益。
四、设计方项目管理的目标和任务
设计项目管理主要服务于目标的整体利益和设计方本身的利益。
目标包括:
设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标以及项目投资的目标。
设计方主要管理工作:
主要设计阶段、涉及设计前准备阶段、施工阶段、动用前的准备阶段及保修期。
设计项目管理任务:
三管、三控、一协调。
五、供货方项目管理的目标和任务
供货主要服务于目标的整体利益和供货方本身的利益。
目标包括:
供货的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
供货主要管理工作:
设计前准备阶段、施工阶段、动用前的准备阶段及保修期。
项目管理任务:
三管、三控、一协调。
六、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
总承包项目管理主要服务于目标的整体利益和总承包方本身的利益。
目标包括:
总承包的成本目标、总承包的进度目标和总承包的质量目标。
建设工程总承包方主要管理工作:
涉及项目实施阶段全过程,设计前准备阶段、施工阶段、动用前的准备阶段及保修期。
设计项目管理任务:
三管、三控(投资控制和成本控制)、一协调。
1012、施工方项目管理的目标和任务
施工方项目管理主要服务于目标的整体利益和施工方本身的利益。
施工方目标包括:
施工方的成本目标、施工方的进度目标和施工方的质量目标。
施工方主要管理工作:
主要在施工阶段进行,设计前准备阶段、施工阶段、动用前的准备阶段及保修期。
一、施工方项目管理任务:
三管、三控、一协调。
施工方是承担施工任务的单位的总称谓,他可能是施工总承包、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。
(不包括建设项目工程总承包方)
二、施工总承包方的管理任务:
(GC,GeneralContractpor)
承担施工任务的执行和组织的总的责任。
1、负责施工的安全管理、总进度控制、总质量控制和施工组织工作;
2、控制施工的成本;
3、施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者,它不单完成自己承担任务意外,还负责组织其他分包和甲指分包施工,并为分包单位提供和创造必要施工条件。
4、负责资源的供应组织;
5、代表各参与方等外单位进行必要的联系和协调;
不论分包或甲指分包必须接受施工总承包或施工总承包管理方的工作指令,服从总体管理。
三、施工总承包管理方的只要特征:
(MC,ManagingContractor)
1、一般情况下,施工总承包管理方不承担施工任务,它主要进行施工总体管理和协调。
(经过投标也可以竞争获得一部分任务。
)
2、一般情况下,施工总承包管理方不与分包方,材料供应方直接签订合同。
这些合同都有业主方直接签订。
3、施工总承包管理方和施工总承包方承担同样管理任务和责任。
由业主方选定的分包方应经施工总承包方的认,否则施工总承包管理方难以承担对工程管理总责任。
4、为分包单位提供和创造必要施工条件;
6、代表各参与方等外单位进行必要的联系和协调;
四、建设项目工程总承包的特点:
建设项目总承包方的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实施建设生产过程的组织集成化。
以克服设计与施工的分离致使投资增加,设计与施工不协调影响建设进度等弊病。
其核心是设计与施工过程的组织集成化,促进设计与施工紧密结合,达到项目增值的目的。
稍大的项目工程难以用固定总价包干,而多数采用变动总价合同。
1020施工管理的组织
一、系统的概念
建设项目作为一个系统他明显的特征:
1、建设工程项目都是一次性,没有两个相同的项目;
2、建设项目全周期一般有决策阶段、实施阶段和运营阶段组成,各阶段工作任务和工作目标不同,参与或涉及的单位不相同,他的全寿命时间不相同;
3、一个建设项目由多个单位共同完成,参与单位的利益不尽相同,甚至相对立。
合作关系不定。
二、系统目标和系统的组织的关系:
影响一个系统目标的主要因素除了组织以外,还有以下两种
1、人的因素,它包括管理人员和生产人员的数量和质量;(工程各参与各方生产人数量和质量。
)
2、方法与工具,它包括管理的方法与工具以及生产方法与工具。
(工程各参与各方管理方法的工具,生产方法与工具。
)
系统目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定因素,这是组织论的重要结论。
控制项目目标的主要措施包括:
组织措施、管理措施、经济措施及技术措施,其中组织措施是最重要措施。
三、组织论和组织工具
组织论:
1、组织结构模式;1)职能组织结构;2)线性组织结构;3)矩阵组织结构。
2、组织分工;1)组织任务分工;2)管理功能分工。
3、工作流程组织;1)管理工作流程组织;2)信息处理工作流程组织;3)物质流程组织。
解:
1)、组织结构模式:
反映一个组织系统中各子系统之间或各元素(个工作部门或管理人员)之间的指令关系。
2)、组织分工:
工作任务分工,管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态关系。
3)、工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。
如:
设计的工作流程组织可以是方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计等。
组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形式表示各组织关系,它包括:
(1)项目结构图:
项目结构图的分解迎合整个工程实施相结合,并和将采用的合同结构相结合;
(2)组织结构图(管理组织结构图);
(3)工作任务分工表;
(4)管理职能分工表;
(5)工作流程图;
2021、项目结构的分析
一、项目结构图
项目结构图称WBS是一个组织的工具,他通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构分解并没有统一的模式,但应结合项目的特点并参考以下原则进行:
(分解方法不唯一)
1)考虑项目进展的总体部署;
2)考虑项目的组成
3)有利于项目实施任务(设计、施工和物资的采购)的发包和有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构的特点;
4)有利于向目标的控制;
5)结合项目管理的组织结构的特点等。
项目结构分解是业主的任务,和业主的计划工作有直接的关系。
二、项目的编码
编码由一系列符号(文字)和数字组成,编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
项目结构的编码依据项目结构图。
项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
握施工管理的组织结构
一、基本的组织结构模式
组织结构图也是一个重要的组织工具,反映一个组织系统中各组成部门(组成的元素)之间的组织关系(指令关系)
组织论的三个重要的组织工具是:
项目结构图、组织结构图和合同结构图。
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
表达的含义
图中矩形图的含义
矩形框连接的表达
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务(该项目的组成部分)
一个项目组成部分
直线
组织结构图
反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系
一个组织系统中组成部分(工作部分)
单向箭线
合同结构图
反映一个建设项目参与单位之间的合同关系,也可以反应管理指令
一个建设项目参与单位
双向箭线
职能组织结构:
是一个传统的组织结构,每一工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令。
他就会有多个矛盾的指令源。
线性组织结构:
(来自于严禁军队指令结构)。
每一个工作部门也只有一个直接的上级部门。
一个指令源。
一个上级有多个下级。
国际上,线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。
但在一个特大的组织系统中,由于线性组织结构模式的指令路径过长,有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
1、唯一个指令源;2、国际升常用;3、特大组织系统指令路径过长;4、不能越级下达指令。
矩阵组织结构:
矩阵组织结构适用于大型建设项目
指令来自纵向和横向两个工作部门,因此指令源为两个。
当两个部门指令发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者(部门)。
矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作影响,可以采用以纵向工作部门的指令为主或横向部门的指令为主。
二、项目管理的组织结构图(DOBS图DiagramOrganizationalBreakownStructure)
组织结构图的概念:
对一个项目的组织结构进行分析,并用图的方式表示。
项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系,反映的是各工作单位、个工作部门和工作人员之间的组织关系。
项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
1023施工管理的工作任务分工
业主方和项目参与方,都应编制各自的项目管理任务书和项目管理任务分工表。
编制项目管理任务分工表,首先应对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分析,在项目管理分析的基础上确定项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
1、管理任务分解;2、确定项目经理和各部门或主管人员的工作任务;3、编制工作任务分工表。
一、工作任务分工
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表,这只是一个项目的组织设计文件的一部分,
1024熟悉施工管理的管理职能分工
管理职能的含义
1、提出问题——通过进度计划值和实际值的比较,发生进度推迟了;
2、筹划——加快进度有多种可能的方案,如改一班工作制为两班工作、增加夜班作业,增加施工设备或改变施工方法,针对这几个方案进行比较。
;
3、决策——从上述几个可能的方案选择一个将被执行的方案,如增加夜班作业。
4、执行——落实夜班施工的条件,组织夜班施工;
5、检查——检查增加夜班施工的决策有否被执行,如不执行,则检查执行的效果如何。
业主方和项目参与方,都应编制各自的项目管理只能分工表。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各岗位对各项管理职能分工。
我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构,习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。
1025施工管理的工作流程组织
工作流程图包括
(1)管理工作流程组织,如投资控制、进度控制,合同管理、付款和设计变更等流程;
(2)信息处理工作流程组织,如与生成月进度报告有关的数据处理流程;
(3)物质流程组织,如钢结构深化设计工作流程,弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程等。
一、工作流程组织的任务
1、设计准备工作流程;
2、设计工作流程;
3、施工招标工作流程;
4物资采购工作流程
5、施工作业的流程
6、各项管理工作的流程(三控三管等);
7、与工程管理有关的信息处理的流程。
工作流程图应是需要逐层细化,如:
投资控制工作流程图可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。
业主方和项目各参与方,都有各自的工作流程组织的任务。
二、工作流程图
工作流成图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,它可用以描述工作流程组织。
工作流程图是一个重要的组织关系
工作流程图用矩形框表示工作,箭线表示工作之间的逻辑关系,菱形框表示判断条件。
1030、施工组织设计的内容
一、施工组织设计的基本内容:
1、工程概况:
1)性质、规模、地点、结构特点和工期交付使用条件和合同条件。
2)水文地质;
3)施工的力量、劳动力、机具、材构件等资金供应情况。
3)环境及施工条件。
2、施工部署及施工方案:
1)人、材、机、资金、施工方法和条件、施工任务,施工顺序等。
2)全面部署施工任务,合理安排施工顺序,确定主要工程施工方案。
3、施工进度计划:
1)最佳的施工方案;2)使供需有序地进行,使工期、成本、资源等通过优化调
整达到既定目标。
3、施工平面图:
施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上全面安排;
4、主要技术经济指标:
技术经济指标是衡量组织施工的水平,经济效益进行全面评价;
二、施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织设计编织的广度、深度和作用的不同、可分为:
1、施工组织总设计;
2、单位工程施工组织设计;
3、分部、(分项)工程施工组织设计;
(一)、施工组织总设计的内容
施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的。
它是对整个建设工程项目施工的战略部署、是指导全局性施工的技术和经济纲要。
其主要内容:
1、建设项目的工程概况;
2、施工部署及其核心工程的施工方案;
3、全场性施工准备工作计划;
4、施工总进度计划;
5、各项资源需求量计划
6、全场性施工总平面图设计;(施工工期、劳动生产率、施工质量、施工的成本、施工安全、机械化和预制化程度、暂设工程。
)
7、主要经济技术指标。
(二)单位工程施工组织设计的内容
以单位工程为对象,在总施工组织设计的指导下,根据施工图设计进行编制,直接指导单位工程施工活动。
是编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、询施工计划的依据。
对简单的工程,一般只编制施工方案、并附以施工进度计划和施工平面图。
单位施工组织设计的内容:
1、工程概况及施工的特点的分析;
2、施工方案的选择;
3、单位工程施工准备工作计划;
4、单位工程施工进度计划;
5、各项资源需求量计划;
6、单位工程施工总平面图;
7、技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;
8、主要技术经济指标;(工期、资金消耗的均衡性、机械设备的利用程度等)
(三)分部分项施工组织计划(也称分部(分项)工程作业计划)
1、施工概况及施工特点分析;
2、施工方法和施工机械的选择;
3、分部(分项)工程的施工准备工作计划;
4、分部(分项)工程的施工进度计划;
5、各项资源需求量计划;
6、技术组织措施、质量保护措施和安全施工措施;
7、作业区施工平面图设计。
施工组织总设计编制依据:
施工组织总设计的编制顺序:
1、收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸,进行项目特点和施工条件的调查研究;
2、计算主要工种工程的工程量;
3、确定施工总体部署;
4、拟定施工方案;
5、编制施工总进度计划;
6、编制物资总需求计划;
7、编制施工准备工作计划;
8、施工总平面图设计;
9、计算主要技术经济指标。
以上顺序必须这样,不可逆转。
1040掌握项目目标的动态控制方法
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
一、动态控制原理
1、准备工作:
将对项目目标(如投资/成本、进度和质量目标)进行分析,以确定用于目标控制的计划值(如计划投资/成本、计划进度和质量标准等)。
2、在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制。
1)收集项目目标实际值;
2)定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较
3)通过计划值与实际值比较,如有偏差,采取纠偏措施。
有必要进行项目目标的调整,目标调整后控制过程再回到上述的第一步。
二、项目目标动态控制的纠偏措施
1、组织措施:
和人、分工、流程有关的措施。
如:
调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
2、管理措施:
(包括合同管理)管理的方法、手段、信息管理、合同管理。
如:
目标实现如调整进度管理的方法和手段,改变工管理和强化合同管理等;
3、经济措施:
(由于经济的原因影响目标实施)
如:
加快进度所用资金等;
4、技术措施:
施工方案、施工方法、施工材料、施工机具。
如:
调整设计、改变施工方案和改变施工机具等;组织是目标能否实现的决定性因素。
三、项目目标的事前控制
项目目标动态控制的核心是,在实施过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值得比较,当发现目标偏离及时采取纠偏措施,还要重视事前的主动控制。
主动控制实施前的防御;
被动地控制区分动态控制和偏差有关。
1042动态控制方法在施工管理中的应用
一、运用动态控制原理控制施工进度
1、施工进度目标的逐层分解
2、在施工过程中对施工进度进行动态跟踪和控制
1)按进度控制的要求,收集施工进度实际值。
2)定期对计划值与实际值的比较。
一般的项目控制周期为一个月,对于重要项目,控制周期可为一询或一周等。
(比较成果是跟踪和进度报告等)
3、调整施工进度目标:
(原定施工进度目标不合理,或原定进度目标无法实现。
)则调整施工进度目标。
二、运用动态控制原理控制施工成本
1、施工成本逐层分析:
是指通过编制施工成本规划,分析论证施工成本目标实现可能性。
2、在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制
1)按照成本控制的要求,收集施工成本的实际值。
2)定期对施工成本的计划之和实际值进行比较;一般的项目控制周期为一个月。
(1)施工合同价与投标价的成本相应的比较;
(2)工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较;
(3)施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较;
(4)工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较;
(5)施工合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。
由上可知,施工成本的计划值与实际值也是相对的,
如:
对于施工合同价而言,施工成本规划的成本值是实际值。
成本计划值和实际值的比较应是定量的数据比较,比较的成果是成本跟踪和控制报告,如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等。
计划值与实际值的判断:
投标价→合同价→施工成本规划→实际施工成本→工程款支付,前者作为后边的计划值,后边作为前者的实际值。
三、运用动态控制原理控制施工质量
质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量,它还包括材料、半成品、成品和有关设备等质量。
1050施工方项目经理的责任和责任
大\中型工程项目施工的项目经理必需由取得建造师注册证书的人员担任。
但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理,由企业自主决定。
知识和能力附和建造师职业的要求
《建设工程施工合同(示范为本)》(GF-2013-0201)中涉及项目经理有如下条款。
3.2项目经理
3.2.1项目经理应为合同当事人所确认的人选,并在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项,项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同。
项目经理应是承包人正式聘用的员工,承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同,以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。
承包人不提交上述文件的,项目经理无权履行职责,发包人有权要求更换项目经理,由此增加的费用和(或)延误的工期由承包人承担。
项目经理应常驻施工现场,且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。
项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。
项目经理确需离开施工现场时,应事先通知监理人,并取得发包人的书面同意。
项目经理的通知中应当载明临时代行其职责的人员的注册执业资格、管理经验等资料,该人员应具备履行相应职责的能力。
承包人违反上述约定的,应按照专用合同条款的约定,承担违约责任。
3.2.2项目经理按合同约定组织工程实施。
在紧急情况下为确保施工安全和人员安全,在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时,项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全,但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
3.2.3承包人需要更换项目经理的,应提前14天书面通知发包人和监理人,并征得发包人书面同意。
通知中应当载明继任项目经理的注册执业资格、管理经验等资料,继任项目经理继续履行第3.2.1项约定的职责。
未经发包人书面同意,承包人不得擅自更换项目经理。
承包人擅自更换项目经理的,应按照专用合同条款的约定承担违约责任。
3.2.4发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理,通知中应当载明要求更换的理由。
承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。
发包人收到改进报告后仍要求更换的,承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换,并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人。
继任项目经理继续履行第3.2.1项约定的职责。
承包人无正当理由拒绝更换项目经理的,应按照专用合同条款的约定承担违约责任。
3.2.5项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的,该下属人员应具备履行相应职责的能力,并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人,并征得发包人书面同意。
在国际上,建造师执业范围很广,
1)项目经理是企业任命一个项目管理班子的负责人,但他并不一定是(大多数不是)一个法定代表人在工程项目上代表人。
2)他的任务仅限于主持项目管理工作;
3)项目经理不是技术岗位,而是一个管理岗位。
4)他是一个组织系统中的管理者,至于是否有财权和物资采购权等管理权限,则由其上级决定。
1051施工方项目经理的任务
项目经理履行职责:
(职责是义务,必须履行。
)
1、观测执行国家法律、法规和政策,执行企业的各项管理制度;
2、严格财务制度,加强财务管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系
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