年终工作总结.docx
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年终工作总结
抢抓机遇乘势而上
为夺取脱贫解困新胜利而努力奋斗
—2011年中铁十八局第四工程有限公司年终工作总结
一、2010年工作回顾
2010年,是“十一五”收官之年,是四公司发展史上极不平凡的一年。
一年来,在集团公司的正确领导下,我们按照年初“做强主业增实力,减亏创效促发展”的工作部署,围绕脱贫解困,真抓实干,奋力拼搏,各项工作取得了可喜成绩。
(一)经营领域得到拓展,任务承揽创历史新高
在资质受限及社会关系资源不足的情况下,我们变被动为主动,改变经营思路,强推区域经营,加大承揽力度,借船出海,遍地撒网,重点抓鱼,经营格局实现新的突破,任务承揽创历史新高。
全年共承揽到大小项目22个,承揽总额10.095亿元,完成集团公司下达年度计划8亿元指标的126%,是上年度承揽总额的234%。
其中滨海项目管理部承揽7项,共2.967亿元;工程施工项目管理部承揽9项,共3.704亿元;公司机关承揽6项,共3.424亿元。
其中以集团名义新签合同13项,共8.349亿元,以四公司名义新签合同9项,共1.746亿元。
其中市政工程13项,共4.356亿元;房建项目7个,共4.025亿元,地铁项目2个,共1.714亿元。
从量上看,承揽总额突破10亿元大关,取得了前所未有的好成绩。
从区域看,天津片市政房建实现了滚动发展,1.4亿元的中新生态城滨海家园房建一期工程和1.2亿元的中新生态城北部产业园南部道路排水工程,为打入中新生态城巩固滨海市场奠定了基础;1.398亿元的空港经济区地道工程,标志着市政工程领域得到拓展。
1.1亿元的昆明地铁3号线顺利中标,为公司打入昆明市场奠定了基础。
山东菏泽东明县玉皇小区1、2、3#楼及附属车库工程,填补了公司在山东省房建市场的空白,冲破了画地为牢的经营格局。
(二)在建工程顺利推进,施工产值大幅提升
在重点项目多、规模大、资金紧、资源缺、工期急、施工难度大的情况下,以提升对在建项目的管控能力为着力点,加强对人、财、物、机械设备等生产要素的集约管控,从推进项目标准化建设入手,精心组织,精细管理,强化安全质量控制,积极开展科技攻关,采取有效措施保工期、保安全、保质量,取得了良好效果。
完成产值大幅度提升。
完成企业总产值24.7亿元,占集团公司下达年度计划16亿元指标的154%,分别是2007年、2008年、2009年年度产值的365%、333%、174%。
在人力资源、机械设备等生产要素没有明显改善的情况下,2010年完成产值接近前三年总和,成绩显著。
在建重点项目始终保持领先优势。
向莆铁路项目部克服从年初的雨季干扰施工,到年中的百年洪水阻断施工,再到年尾的水泥供应紧张影响施工等不利因素,在参建单位中始终保持领先地位。
柳南铁路项目部在规章制度标准化、人员配置标准化、过程控制标准化、现场管理标准化方面成效明显,被业主指定为全线隧道标准化施工现场会观摩典型。
在2010年第一次信誉评价中荣获第一名,在局指组织的10、11月份内部信誉评价中获安全质量考核第一名、综合考核第一名。
云桂铁路项目孟合山隧道进口被业主选为全线第一家隧道施工样板工程现场会观摩典型。
石武客专项目部自始至终保持优胜单位行列,出色完成集团公司下达的月计划和百日大战计划,年度13次受到局指通报表彰和奖励。
石武轨道板厂6至9月份分别创下月进度毛坯板预制6000块和轨道板打磨7800块的高产纪录,10月25日率先比业主要求工期提前竣工。
津秦客专项目部在施工生产中创造了单日成桩34根,月成桩667根,拌合站日生产混凝土量2320m3的全线最高纪录。
在上半年劳动竞赛综合评比中以完成施工产值最高、完成实物工程量最多荣获第一名。
桩基施工控制,桩头处理,遮板生产成为亮点,被业主树为样板,拍片推广到津秦全线,深基坑支护受到好评,项目部参加信誉评价,取得并列第一,受到业主和专家的一致肯定和赞扬。
京津城际延伸线项目部在图纸不到位的情况下,不等不靠,努力创造条件施工,代表十八局参加延伸线北京局上半年的信誉评价,取得第一名的好成绩。
天津地铁项目部在天津市地铁公司组织的第一季度安全质量总评中获“建设单位安全质量先进单位”称号。
盾构项目项目部凭借主打盾构施工技术,对水上公园至吴家窑区间头号重点工程,在各种客观原因导致工期严重滞后,大坡度及小半径曲线段连续穿越建筑群的极端困难情况下,顺利完成盾构施工任务,且较好的保证施工安全与质量,赢得了业主及监理单位的好评。
贵阳北二环在隧道、路基和桥涵施工等各方面已超额完成下达的任务指标,在北二环工程三个标段中遥遥领先。
滨海项目管理部空港地道工程项目被评为天津市市级文明工地。
其他市政房建项目安全质量工期可控,有序推进。
(三)创效理财能力不断增强,经济状况有所好转
坚持一手抓生产,一手抓效益,同时不断推进责任成本管理,强化资金管控能力,在项目收益、实现利润、资金周转、职工福利等方面明显改善,各项经济指标完成较好。
完成营业收入25.6亿元,为年度计划指标的160%;实现利润8723万元(其中用于消化潜亏5338万元),占年度计划指标的174.5%。
决算上报利润总额3385万元,是年度计划的276.6%;净利润2516万元,是年度计划的295%。
应收账款周转率7.6次。
毛利率9.02%。
完成集团公司上交款1511万元,超交74万元。
全年新增固定资产1640万元。
全年自揽项目完成变更索赔额2476万元,占施工项目同期完成施工产值的14.32%,占集团公司下达计划的122%。
公司各单位职工工资发放较为及时,未形成新的拖欠。
全年集中资金解决历年职工工资拖欠237万元,对职工工资进行了调整。
筹措资金对2007年以来的住房公积金进行了返还。
完成历史拖欠社保基金511万元,当年社保基金缴纳到位,职工医疗费用报销及时。
(四)防范措施得到落实,安全质量管理取得新的突破
公司上下十分重视安全工作,始终坚持“安全第一,预防为主,综合治理”的方针,狠抓各项防范措施的落实,逐级签定了“安全生产包保责任状”,购买了上千册安全操作规程书籍发放到施工一线,将项目安全交底由原来的交底到工班长延伸到工人,组织了“三类人员”参加天津市考试取证和原有证件的延期注册,配合集团公司开展股份公司组织的3.19、5.3事故的安全专项大检查,结合股份公司安全紧急电话会议精神,及时、多次对公司各项目部拉网式安全质量检查。
以6月“安全月”、9月“质量月”活动为载体,广泛开展宣传教育,切实提高全员安全质量意识,保证了安全生产大好形势,全年未发生安全责任事故,实现了年度安全生产目标。
质量过程受控,质量创优和QC活动工作成效突出。
南大街地道、地铁2号线、桂林厂房搬迁等工程被评为集团公司优质工程;贵阳北二环项目被评为集团公司安全质量标准工地;向莆泰宁隧道进口工程被评为总公司安全质量标准工地;北大街地道工程被评为总公司优质工程。
公司发布QC成果17项,上报集团公司4项。
其中津秦客专QC小组《攻克深基坑支护技术难题》获集团第二十六次QC成果一等奖;向莆铁路项目部QC小组《提高连续梁砼外观质量》获集团第二十六次QC成果二等奖,另外2项获优秀奖;轨道板厂QC小组《提高高速铁路Ⅱ型轨道板打磨合格率》参加天津市和国家优秀QC成果发布并分别获得“天津市和全国工程建设优秀质量管理小组”称号,是继我单位QC成果2009年获国家级荣誉后,获得的又一个国家级奖项;在全国556个QC成果交流会上,我单位获得仅有6个表彰名额的“2010年全国工程建设QC小组活动成果优秀制片奖”;轨道板厂质量管理部获”国家质量信得过班组”称号;1人获天津市质量管理先进工作者。
这些成绩的取得,标志着我单位质量管理成果在全集团取得新的突破。
(五)规范管理得到重视,企业管理水平有所提升
从夯实基础和内部整合入手,促进企业向规范管理转型。
一是重视项目规范化建设。
项目一上场,公司机关就派员驻现场指导和帮助工作,在规章制度、人员配置、过程控制、现场管理标准化方面用力,从新上场的几个项目来看,效果良好,得到各方肯定。
二是完善规章制度,规范管理程序。
公司起草和下发了《人事管理暂行规定》、《非在编人员管理办法》,起草了《劳务队伍管理办法》,转发了集团公司《工程索赔变更管理办法》、《项目部计划合同人员工作指南》。
明确了固定资产购置审批权限,对机械设备采购由公司主管领导统一审批购买。
对公司管理体系文件进行了修订和换版,由GB/T19000-2000换版为GB/T19000-2008,使之符合国家标准,通过了长城质量认证中心对管理体系认证的监督审核。
三是进行了内部整合。
根据企业发展和拓展区域的需要以及扁平化管理要求,撤消了分公司性质的铁建项目管理部,将原管片制作项目经理部中的地铁2号线项目整体划归给3号线项目经理部成立地铁工程项目经理部,桂林项目部从工程施工项目管理部中分立为公司直属项目部。
同时对公司机关人员和机构进行了适当的调整。
通过不断夯实管理基础,整合资源,企业的管理水平有了提升。
(六)统筹兼顾措施有力,全面建设取得实效
两个辅业单位形势看好。
技工学校教育培训和职业技能鉴定工作稳中升,蓟县机械厂随着投入设备改造工作的落实,将有新的转机。
基地建设取得新的进展。
年内通过多方协调,八里台和汉沽两宗地开发进入设计阶段。
公司被评为天津市年度爱国卫生先进单位,技工学校获天津市五一劳动奖状,公司被集团公司评为交通安全先进单位,1人被评为全国优秀项目经理,1人获全国铁路火车头奖章,2人被评为天津市优秀项目经理,1人获天津市设备管理先进个人称号,1人被评为集团公司劳动模范。
全公司90人参加职称评审,组织职工岗位培训340人次,34名取得爆破员操作证书,9人参加技师鉴定,9人参加高级技师鉴定,接收毕业生183人(含接收安置职工子女),从公司外部引入管理和技术人员38人,人才结构进一步改善。
职工福利不断提高,年人均收入增长10%。
求真务实、脚踏实地干事业的风气逐步形成,执行力不断加强,政令不畅、机关与基层上下两张皮的现象逐步得到纠正。
各级班子团结,职工队伍士气上扬,党政工团紧密配合,机关各职能部门的作用得到较好发挥,为企业平稳和谐发展做出了积极的贡献。
2010年,各项工作取得了前所未有的好成绩,开创了公司发展的良好局面。
成绩的取得,是上级领导关怀和支持的结果,是公司各单位和广大员工拼搏奉献的结果,在此,表示衷心的感谢并致以崇高的敬意!
回顾一年来的工作,我们深深体会到:
一个企业要想求得发展,一是必须以科学发展观作为根本指导思想。
实事求是,准确定位企业经营战略和发展目标,抓住主要矛盾,解决突出问题,采取有效措施,推动企业又好又快发展。
二是必须规范管理,提高执行力。
建立运转有序,管控有力,令行禁止,步调统一的运行机制,以科学管控促效益。
三是必须脚踏实地,真抓实干。
实干兴业,空谈误企,不在表面上做文章,扑下身子干实事,不在非原则问题上争论,不在小事情上纠缠,不在矛盾上推诿,不在成绩面前邀功,不在谋取个人利益上动心思,把精力用在工作上、用在解决问题上,真抓实干,务实发展。
四是必须迎难而上,有战胜困难的勇气。
在企业发展初期阶段,困难多,矛盾多,管理企业难,干项目难,干大项目更难。
困难面前勇者胜,只要有战胜困难的信心和决心,有勇往直前的精神,不退缩,不懈怠,就没有战胜不了的困难和解决不了的问题。
五是必须吃苦耐劳,有乐于奉献的精神。
施工企业条件艰苦,如果没有以企业为家,以项目为家,舍小家,顾大家,吃苦耐劳,乐于奉献这样一支团队,施工生产任务不可能顺利完成。
六是必须依靠员工办企业。
心系员工,有对员工负责的使命感,关心员工的个人发展和切身利益,在动员员工拼搏奉献的同时,让员工享受到企业改革发展成果,提高企业的凝聚力和向心力,推动企业发展。
过去的一年,我们取得了可喜成绩,但也存在一些不容忽视的问题。
一是集约管控的力度不够。
资金集中管理不到位,作用发挥不够,个别项目不经公司审批就私自对外大额拨款,天津片资金集中使用的作用没有发挥好。
二是人力资源开发培训力度还需加强。
项目部物资、计划、工程、财务等重点岗位人才缺乏,地铁、盾构、轨道板等专业施工少有脱颖而出独当一面的专业骨干,导师带徒、岗位练兵效果不明显,新上项目无才可用、无人可用。
三是项目管理还比较粗放。
成本管理、物资管理、合同管理、施工队管理还需要进一步向精细化转变。
二、企业面临的形势
2011年是“十二五”开局之年,总的来讲形势对我们是有利的。
从大环境看,尽管国家财政政策由积极向稳健转变,建筑市场投资回归平稳,铁路大规模招标步伐放缓,但庞大的国内建筑市场仍然为企业提供了广阔的空间。
2011年铁路建设计划完成投资7000亿元,十二五期间铁路建设投资总规模仍有望达到3.5万亿,铁路建设方兴未艾。
按国务院批准地铁建设的三项指标,目前全国有近50个城市达标,我国轨道交通建设未来发展有着巨大潜力,有近万亿元的商机。
公路市场“十二五”期间将完成7条首都放射线、9条南北纵向线、18条东西横向线的高速公路网建设。
在国家积极推进城镇化发展战略的带动下,与我们承包资质密切相关的市政房建工程今后的发展道路仍然前景广阔。
仅天津2011年新开工市政公用项目230项,预计投资1230亿元;新开工房建项目3500万平方米,投资规模突破1000亿元;新开工交通项目123项,计划投资628亿元,分别比上年增长20—27%。
从我们自身来看,经过努力,已从低谷崛起进入良性发展轨道,经营管理和创效水平有了提升,已具备干大项目大工程的能力。
在地铁盾构施工、地铁管片制作、高速铁路轨道板生产方面与集团其他单位相比具有明显优势,铁路尤其是高速铁路施工积累了一定的经验,具备了较强的施工组织能力。
市政公用和房建在滨海新区占有了一定的市场。
经过一年打拼,成功进入贵阳、昆明、山东、南京市场,初步建立了市场网络体系。
在手任务较为充足。
2011年我们接转上年任务37亿元,今年年初又得到了1.3亿元的从江双块式轨枕生产任务,揽到了4亿元的南京地铁项目,最近又争取到了1.9亿元的股份公司BT项目云南禄大公路三、四标段,开局良好。
同时我们还有一个坚强务实的领导班子,有一支特别能吃苦奉献的员工队伍。
这些都为我们下一步的发展奠定的基础。
在看到发展机遇和有利因素的同时,我们也要正视面临的挑战,充分认识制约公司发展的不利因素和面临的困难。
一是面临发挥专业优势的挑战。
最早干地铁的是我们公司,目前市场份额较多的也是我们四公司,但我们并未形成真正的地铁施工专业的强劲优势。
五公司、华南公司地铁项目搞的都不错,三公司已进入地铁市场。
为整合优化资源,最近,集团公司将华南、福建两个分公司整合成立了城市轨道交通(盾构)科技发展有限公司,同时随着集团公司主攻城市轨道交通的经营重点转移,今后会有更多的兄弟单位进入地铁市场,我们面临更加强硬的内部竞争对手,如果我们坚守不住这块阵地,就更无优势可言。
二是发展受生产资源不足的制约。
人力资源匮乏,队伍结构不合理。
管理人员和技术人员严重缺乏,在岗职工中,女职工比例占34%,不符合流动施工单位的现实要求。
施工机械设备不足。
除一台盾构机外,再无其他大型施工机械设备。
负债率高,资金压力大。
由襄渝和浦南项目形成的贷款和往来负担重,今后还有地铁2号线等项目的潜亏需要消化,一段时间经济运行仍会很艰难。
经营资质不高,主要靠使用集团公司资质,一定程度上制约了经营承揽的发展。
三是在建任务重,重点工程压力大。
在管理和技术人员、施工机械设备等生产资源严重不足的情况下,今年我们计划完成产值29.2亿元,任务相当艰巨。
年内向莆、天津地铁2号线、3号线、昆明地铁6号线、贵阳北二环、禄大公路要相继完工且大多集中在上半年,柳南项目要求明年1月主体完工,工期异常紧张。
部分在建重点工程或施工环境干扰多,或征地拆迁困难,或图纸不到位等诸多因素造成工期滞后,我们面临巨大的压力。
四是稳定的区域经营格局尚未形成。
多数区域刚刚立足还未站稳脚跟,如经营管理不善,便会失去一方滚动发展的平台。
2011年,我们面临的是机遇与挑战并存,希望与困难同在。
要在2010年工作的基础上再上一个新台阶,压力不小,但辩证的看有压力才会有动力,只要我们抓住机遇,乘势而上,我们一定会再创佳绩。
三、企业“十二五”规划
“十二五”是我国经济发展的又一个关键时期,也是我们公司抓住机遇,乘势而上,彻底脱贫解困、实现跨越式发展的关键时期。
未来五年是公司强基固本促发展、精益管理提效益的五年,是公司做强主业增实力、打造品牌树形象的五年,是公司保持生产经营稳步发展、提升企业综合实力的五年,是公司各项工作整体推进协调发展的五年。
“十二五”发展的指导思想是:
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻落实科学发展观,以脱贫解困实现跨越式发展为主线,以经济效益为核心,干好路内工程,巩固发展市政房建市场,主攻城市轨道交通,适度发展经营规模,实现企业持续发展;坚持区域经营,实现滚动发展;推进精益化管理,提高创效盈利水平;强化集约管控,提升管理水平;实施人才工程,提高核心竞争力;打造品牌,做强专业,统筹兼顾,全面发展,不断提升企业综合实力,前两年实现脱贫解困,后三年力争跨越式发展,成为“集团公司领先,股份公司优秀”的工程公司。
“十二五”发展目标主要指标是:
实现经营承揽60亿元,完成营业收入120亿元,实现利润总额1.85亿元;创国家级优质工程2项、省部级以上优秀成果奖4项、总公司优质工程5项,局优质工程15项以上;创国家级QC成果1项,总公司以上QC成果5项,局QC成果15项;科技成果研发6项,其中国家级工法1项,国家级专利1项,省部级工法4项;职工总数控制在2000人以内,职工工资年人均增长10%。
(一)落实“十二五”规划必须正确认识企业转型,紧跟集团步伐。
“十二五”期间,中国将开启经济与社会的双重转型,中央企业改革发展的核心目标是“做强做优中央企业,培育具有国际竞争力的中央企业”,股份公司正在由做大做强向做强做优转型,集团公司正在向技术密集型、管理密集型和资金密集型的新型企业转变。
增长方式从依赖规模增长向依靠效益增长,向理性经营、精细化管理、低负债或无负债转移,向重视积累,效益优先,资产优良转移,向低成本竞争,高品质转移。
企业管理由粗放型向集约型转变、生产要素由劳动密集型向技术密集型转变、产业结构由单一性向符合型转变、组织结构由多极化向扁平化转变。
作为处于起步发展阶段的工程公司,我们必须正确认识企业转型,处理好初期发展与企业转型的关系。
初期发展没有规模就谈不上效益,要坚持规模与效益同步发展。
在强基固本的同时,要创新管理模式,紧跟集团步伐,各项工作要符合企业转型要求,这是实现跨越式发展,打造“集团公司领先,股份公司优秀”的工程公司目标的关键所在。
(二)落实“十二五”规划必须明确两大目标。
一是前两年实现脱贫解困,这是2010年我们制定的三年发展目标,2010年初见成效目标我们实现了,2011年经济状况明显好转,2012年实现脱贫解困,我们既定的目标不变,脱贫解困仍是我们今后两年的工作主线。
二是后三年实现跨越式发展成为“集团公司领先,股份公司优秀”的工程公司,之所以提跨越式发展,说明我们离奋斗目标还有很大的距离,但我们员工相对其他子公司少,只要我们苦练内功,夯实基础,提升竞争力,保持生产规模稳步增长,通过精益管理提高创利水平,人均产值利润上去了,综合实力增强了,我们的目标就一定会实现。
(三)落实“十二五”规划,必须全面贯彻五大原则。
一是经济强企;二是科技兴企;三是质量建企;四是依法治企;五是文化树企。
企业要发展,经济是基础,科技是支撑,质量是生命,法制是保障,文化是灵魂。
要把提高经济效益作为核心任务来抓。
企业做强做优要看创利水平、看经济运行质量、看银行存款、看员工的生活水平。
我们1000余人的公司,不和别人比员工数量、经营规模和完成产值,要比人均产值,比利润率高低。
要发挥科技引领作用,注意科技成果转化应用,为企业发展提供支撑。
要搞好质量创优,树立企业形象。
多打造精品工程、样板工程,建设高素质人才队伍,以高质量产品赢得市场,以高素质人才促进发展。
要依法依规经营,以规章制度管人管事,以完善的合同制度规范经营生产行为,减少纠缠不清的官司诉讼,保证企业健康发展。
要培育先进的企业文化,实现企业基业长青。
四、2011年主要工作
2011年,是“十二五”开局之年,是公司脱贫解困的关键之年,做好2011年工作,对于公司“十二五”开好局、起好步,以优异成绩迎接建党90周年意义重大。
工作思路是:
围绕一条主线(脱贫解困);突出一个中心(经营创效);狠抓两个重点(承揽和在建);贯彻五个坚持(坚持规模与效益同步,以效益为中心,狠抓经营创效;坚持区域经营,以项目为平台,狠抓市场开拓;坚持集约管控,以在建为依托,强化项目管理;坚持打造品牌,以特色专业为着力点,狠抓城市轨道交通和混凝土预构件施工;坚持和谐发展,统筹兼顾,不断提升企业综合实力,实现经济状况明显好转)。
主要工作目标:
承揽任务总额12亿元;完成总产值292382万元,其中施工产值288103万元,附营产值4280万元(技校600万元,机械厂3680万元);实现利润总额9505万元,偿还贷款3000万元;职工年人均收入增长10%;减少一般责任事故,严防较大责任事故,杜绝重特大责任事故,力争安全生产达标;确保创集团公司优质工程3项,争取创省部级优质工程1项,杜绝重大质量事故。
主要措施和要求:
(一)坚持区域经营,以项目为平台,狠抓市场拓展,实现滚动发展
区域经营,是市场竞争的必然结果,也是建筑企业发展的客观要求。
为强化区域经营,集团公司重新明确和完善了集团区域经营体系和管理办法。
作为工程公司,我们既要服从大局,主动配合集团搞好区域经营,又要不断提高自主经营的能力,形成自身发展优势。
2011年总体讲,我们要以项目为平台,加强市场开发,狠抓任务承揽,逐步形成具有四公司专业特点、体现四公司优势、适应股份公司和集团公司大区域经营战略的小区域经营网络格局。
一是要以项目为平台,以干促揽,拓展路外市场,逐步形成相对稳定的路外市场格局。
抓住地铁、轻轨、市政、公路、房建为主业的经营重点,立足华北区域及西南区域,拓展天津滨海新区、昆明、贵阳、桂林市场,开发华北区域的石家庄,中南区域的武汉、长沙、山西及华东区域的南京、合肥市场。
天津片要重点抓好中新生态城和空港经济技术开发区市政房建项目的承揽,在巩固滨海新区市场的同时向市区拓展,同时要重点跟踪天津地铁。
西南区域的昆明地铁后续工程、昆明老城区改造、贵阳地铁、贵阳至重庆高速公路要作为今年跟踪重点。
华东区域要以南京地铁为平台站住脚跟,并抓好合肥地铁的跟踪。
二是要坚持理性经营,不断提高经营质量。
要始终把提高任务含金量作为经营工作的首要任务。
不管市场如何变化,精揽的原则不能变,精揽是项目创效的基础。
对此,强调要加强标前测算,强化信息筛选和标前评审,通过单价分析、成本预估以及投标履约的风险预测,坚守保本底线。
坚决不揽中标价低于成本价、资金和设备投入过高、安全质量风险难以控制、合同条件苛刻且索赔无望的项目。
三是要建立和完善经营承揽责任制,确保承揽效果。
进一步建立和完善区域经营负责制,重点项目跟踪拟定具体的跟踪、公关计划,落实专人负责。
建立和完善经营承揽激励机制,充分调动公司和项目两级经营人员的积极性,对在经营承揽中作出重大贡献的要实施重奖。
要超前谋划,适时掌握项目进展情况,及时调整工作部署,积极参与业主的工作过程,努力争取有利的招标条件和评标办法,高度关注资格预审工作,尽早与业主达成合作意向。
要密切与设计单位的联系,积极开展做优项目工作,重点在概算水平、招标标底或控制价、图纸清单数量、技术参数、设计方案、征地拆迁等方面争取有利条件。
四是要积极争取股份公司和集团公司扶持,保持生产经营规模稳步增长。
目前在我们资质受限的情况下,要保持生产经营规模稳步增长,除了充分利用好我们现有资质,依靠集团公司资质多揽任务,就得依靠集团公司任务分配的扶持,或多争取像贵阳北二环、禄大公路类似的总公司BT项目。
为此,我们要在争取股份公司和集团公司扶持方面多做工作,以实际行动赢的上级的理解、信任和支持。
资质是企业闯市场的“通行证”
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