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电大工商企业战略管理辅导
企业战略管理辅导
第一章 导 论
1、战略管理的概念与特点。
企业战略管理是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。
企业战略管理具有如下特征:
(1).企业战略管理是一种高层次性管理。
企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理,是一种关系企业长远生存与发展的管理。
(2).企业战略管理是一项整体性管理。
战略管理不单纯是制定企业进攻、防守、成长、紧缩或撤退等大战略,也不单纯是市场营销、研究开发、财务、生产、人事等职能战略。
企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。
(3).企业战略管理是一种动态性管理。
企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应,从而实现企业的目标。
2、什么是企业战略,它与战略管理有何区别?
企业战略可定义为:
企业在市场经济、竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制定中长期计划的依据。
企业战略具有如下特征:
(1).企业战略具有全局性。
这是企业战略最根本的特征。
(2).企业战略具有长远性。
这是指企业战略的着眼点是企业的未来,是为了谋求企业的长远利益,而不是为求得眼前的利益。
(3).企业战略具有纲领性。
这是指企业战略所确定的战略目标和发展方向,是一种原则性和概括性的规定,是对企业未来的一种粗线条的设计。
(4).企业战略具有抗争性。
这是指企业战略是企业在竞争中战胜对手,应付外界环境威胁、压力和挑战的整套的行动方案。
它是针对竞争对手制定的,具有直接的对抗性。
(5).企业战略具有风险性。
这是指企业战略考虑的企业的未来,而未来是不确定的,因而企业战略必然具有一定的风险性。
企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”,而战略管理则是对企业战略的一种“管理”。
3、战略管理与经营管理有哪些不同?
企业经营管理是在既定企业规模、组织结构和有关业务的战略计划框架内,确保资源的取得以及有效利用资源的全过程。
战略管理与经营管理的区别主要表现在以下四个方面:
第一,战略管理面临动荡的环境,因而具有外向性的特点,是以不确定、不连续的经营环境为前提,其管理者注重监控企业外部环境变化,制定有效的战略计划,利用有限的经营资源,保证企业在动荡环境中生存与发展。
经营管理是以稳定的经营环境为前提,将管理重点放在日常生产经营活动上,很少考虑如何适应外部环境的变化,实施有效的战略管理。
第二,战略管理重视企业整体性综合管理,经营管理重视企业职能性业务管理。
第三,战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高,它要求企业最高管理层能够有效地实施适应环境的战略,重视企业长期的经济效益和发展潜力。
经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上,国内外一些企业存在的追求短期盈利,忽视企业发展后劲的倾向就是一个明显的例证。
第四,战略管理是一种“预应式”管理,高层管理人员要具有战略的思想和眼光,经常洞察、预测、分析外部环境,对环境变化不仅能够迅速作出反应,甚至能够作出预先反应,来影响环境。
经营管理是一种“因应式”管理,由于缺乏战略思维,只是对某种环境事变作出临时的反应。
因此,往往不能及时捕捉和利用外部环境变化造成的机会,也难能及时避开危险。
战略管理与经营管理也有着密切的联系:
首先,企业经营管理是企业战略管理的基础。
战略管理是企业经营管理发展到一定阶段,为适应外部环境挑战及其对企业管理提出的客观要求而产生的。
没有经营管理及其发展,就不会产生战略管理。
其次,企业如果缺乏有效的经营管理基础,也很难完成战略管理要达到的目标和任务。
从这个意义上讲,有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。
最后,战略管理为经营管理提供了实施框架。
战略管理是关于企业发展方向、目标及大致路径的规划,企业的经营管理应该围绕着战略管理规划的企业方向展开与实施。
否则,就可能南辕北辙 ,后果只能是越搞越糟 。
4、战略管理的意义。
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标,并能在经营工作中兼顾当前和长远发展,作到增强后劲,持续成长。
(2)有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位,制定并实施有效的经营战略,强化企业的竞争能力。
(3)有利于提高企业的获利能力和经济效益,也给企业带来稳定的发展和不断的成功。
(4)有利于企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法、和管理手段等各方面实现现代化,全面推动企业管理现代化进程。
5、战略管理要素包括哪些?
(1)产品与市场领域。
(2)成长方向。
成长方向是指在上述产品与市场领域,企业的经营活动应该向什么方向发展。
安索夫根据企业现有的产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合,指出企业可以采取以下四个方向发展的战略,即市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略和多元化战略。
(3)竞争优势。
竞争优势是指在特定的产品与市场领域中,企业具有比竞争企业优势的特征和条件。
发挥竞争优势有两方面含义,一是正确地认识企业的竞争优势;二是有效地利用企业的竞争优势。
(4)协同效应。
经营战略中的协同效应是指企业从现在的产品与市场领域向新的产品与市场领域扩张时,由于现在和将来两个领域互相补充、相互促进的结果,可以获得更大的经营效果。
协同效应可以使企业更加充分地运用各种经营资源,更加合理地组织各种经营活动,从而起到一种“加速器”的放大作用,有效地提高企业的获利能力。
同时,协同效应也是衡量企业的各种经营资源与活动“搭配”是否合理的主要指标之一,尤其是在多元化战略决策中表现的尤为明显。
6、战略管理的过程包括哪些?
战略管理过程包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。
战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析,这是战略管理的第一步。
战略分析为战略制定提供了坚实的基础。
战略制定主要包括四部分内容:
公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。
战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称,也是战略管理过程的一个重要部分。
战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
第二章外部环境分析
1、外部环境分析主要有几个层面?
(1)政治法律环境。
政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。
(2)经济环境。
经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济趋势等。
(3)社会文化环境。
社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
(4)技术环境。
技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明,而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
技术环境可能会给企业带来有利的发展机会,也可能给某些企业带来生存威胁。
2、六种模型包括哪六种力量?
潜在竞争对手,现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、买方的讨价还价能力和“其他利益相关者”。
3、决定进入壁垒高低的因素有哪些?
进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
决定进入壁垒高低的因素主要有:
(1)规模经济。
规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
(2)产品差异优势。
产品差异是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。
(3)资本需求。
资本需求是企业进入某产业所需的物资和货币的总需求量。
(4)转换成本。
转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。
(5)销售渠道。
销售渠道是企业进入新产业时面临的与以往不同的产品分销途径或方式。
(6)与规模经济无关的成本优势。
4、决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素有哪些?
(1)竞争者的多寡及力量对比。
(2)市场增长率。
通常在产业快速成长期,市场增长率快,竞争相对缓和。
而当市场增长缓慢时,竞争相对激烈。
(3)固定成本和库存成本。
固定成本高的产业迫使企业要尽量充分利用其生产能力。
这就必然导致竞争加剧。
如果产业生产的产品不容易库存或库存成本较高,企业急于销售产品,也往往会不择手段。
(4)产品差异性及转换成本。
当产品或服务的差异性低、转换成本小时,企业之间的竞争就相对激烈。
(5)产业生产能力的增加幅度。
产业内企业能在一定时间内大幅度提高生产能力的,竞争就比较激烈。
(6)产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小。
产业内的企业如果采用的策略和具有的背景差异很大,则竞争趋向剧烈。
(7)退出壁垒。
退出壁垒是指企业在退出某个行业时要克服的障碍和付出的代价。
如果退出壁垒比较高的话,那么即使是经营不善的企业也只能继续经营下去,从而加剧了企业之间的竞争。
5、进入壁垒与退出壁垒之间的关系。
退出壁垒
进入壁垒
高
低
高
高利润高风险
稳定的高利润
低
低利润低风险
稳定的低利润
6、决定替代品压力大小的主要因素有哪些?
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生产企业的经营策略。
(3)购买者的转换成本。
7、决定供方讨价还价能力的因素有哪些?
(1)方产业的集供中度。
(2)交易量的大小。
(3)产品差异化程度。
(4)转换供方成本的大小。
(5)前向一体化的可能性。
(6)信息的掌握程度。
8、影响买方讨价还价能力的因素有哪些?
(1)买方的集中度。
(2)买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重。
(3)买方从产业购买的产品的标准化程度。
(4)转换成本。
(5)买方的盈利能力。
(6)买方后向一体化的可能性。
(7)买方信息的掌握程度。
9、政府对竞争的影响主要表现在哪些方面?
政府对竞争的影响表现在:
(1)政府可能为某些产业建立起进入壁垒;
(2)政府可以作为一些产业的买方或供方并通过政策法令来影响产业竞争;
(3)政府制定的法律法规和执法监督,指导和约束各产业和企业间的竞争行为;
(4)政府可通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对替代品的处境,。
10、勾画战略集团图应遵循什么原则?
战略集团是指在产业中同样的战略领域,遵循着相同或类似的战略的公司群体。
(1)用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量;
(2)所选的轴变量不可一同变化。
(3)图轴变无需一定是连续或单调的;
(4)对一个产业可以勾画数个战略集团图,利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。
11、竞争对手分析模型就包括的主要内容。
竞争对手的分析有四个方面的主要内容,即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。
12、分析竞争对手的未来目标主要应包括哪些内容?
对竞争对手未来目标的分析与了解,有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度,从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。
分析竞争对手的未来目标,主要应包括以下内容:
(1)竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么?
其对各种目标之间的矛盾如何权衡协调的?
(2)竞争对手追求的市场地位总体目标是什么?
是希望成为 绝对领导者,还是行业的领导者之一,还是一般的跟随者,还是竞争参与者,还是希望成为后来居上者,还是仅仅安于做一个积极进取的新手。
(3)竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见?
如果存在明显的分歧甚至派别,是否可能导致战略上的突变?
(4)竞争对手的核心领导者的个人背景以及工作经验如何?
其个人行为对整个企业未来目标的影响如何?
(5)竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格和产品创新等关键决策方面的责权分布如何?
激励机制如何?
财务制度和惯例如何?
13、分析竞争对手的自我假设主要应包括哪些内容?
自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。
了解竞争对手的自我假设,有利于正确判断竞争对手的战略意图。
分析竞争对手的自我假设,至少应包括如下内容:
(1)竞争对手如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键战略因素等方面的地位和有优劣势?
竞争对手的这种自我评价是否准确、适度?
(2)是否有某些影响竞争对手对其他企业的战略行为觉察与重视程度的文化、地区或民族上的差别因素?
(3)是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法的严密的组织准则或法规或某种强烈的信条?
(4)竞争对手如何估计同产业中的其他企业的潜在竞争能力?
是否过高或者过低地估计了其中的任何一位?
(5)竞争对手如何预测产品的未来需求和产业的发展趋势?
它的预测依据是否充分可靠?
对其当前的行为决策有何影响?
14、分析竞争对手的现行战略主要应包括哪些内容?
对竞争对手现行战略的分析,目的在于揭示竞争对手正在做什么?
它能够做什么?
主要包括如下几个方面的内容:
(1)竞争对手的市场占有率如何?
产品在市场上是如何分布的?
采取什么样的销售方式?
有什么特殊的销售渠道和促销策略?
(2)研究开发的能力如何?
投入资源如何?
(3)其产品价格如何制定?
在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些产品对成本影响较大?
(4)采取的一般竞争战略属于成本领先战略,还是差异化战略,还是集中化战略?
15、分析竞争对手的潜在能力主要应包括哪些内容?
潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。
主要包括如下几个方面内容?
(1)核心能力。
竞争对手在各个职能领域内的潜在能力如何?
最强之处是什么?
最弱之外在哪里?
随着竞争对手的成熟,这些方面的能力是否可能发生变化?
随着时间的推移是增强还是减弱?
(2)增长能力。
在人员、技术、市场占有率等方面有增长能力吗?
财务方面、对外筹资方面是否能够支持增长?
(3)快速反应能力。
竞争对手在财务、生产能力和新产品等方面是否存在着对竞争者的行为迅速作出反应或发动即时进攻的能力?
(4)适应变化的能力。
竞争对手能够适应诸如成本竞争、服务竞争、产品创新、营销升级、技术升迁、通货膨胀、经济 衰退等外部环境的风云变幻?
有否严重的退出障碍?
(5)持久力。
竞争对手维持一场长期较量的能力如何?
为维持长期较量会在多大程度上影响收益?
16、市场信号主要有哪几种形式?
市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
市场信号形式有以下几种:
(1)事前预告。
事前预告是竞争对手使用的一种正式的信号形式,表明它可能或不打算采取某种行动。
(2)事后宣告。
竞争对手经常在其行动或结果出现之后才宣告。
(3)竞争对手对产业的公开讨论。
(4)竞争者对自己行动的讨论和解释。
(5)比较竞争对手采用的竞争方式。
(6)交叉回避。
所谓交叉回避则指当某公司在某领域采取有关行动时,竞争者并不直接在该领域做出反应,而是在另一个能影响该公司的领域内采取行动的间接反击方式。
第三章内部环境分析
3、经营资源的含义与分类
经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素,它包括那些看得见、摸得着的有形资源。
也包括那些看不见、莫不着的无形资源。
4、什么是价值链?
所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
它是对企业经营资源进行分析的一个常用工具。
价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系;经营资源――价值活动――竞争优势。
价值链分析能有效帮助公司决策者认识竞争优势形成的基本准则;不同的战略要求不同的技能和资源支持,泛泛地讨论构建竞争优势没有意义。
成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施,必须以价值活动为中心,以特有的资源优势为基础,以系统和整体的战略行动管理为内容。
价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来,以价值增值为目的,形成了一个简明而清晰的结构框架。
5、价值活动的分类与构成?
价值链分析的重点在于价值活动分析。
价值活动可以分为两大类:
基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动;辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
6、战略能力分析主要包括哪几个方面?
(1)财务能力分析。
财务能力分析的指标包括:
收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标和生产性指标。
(2)营销能力分析。
企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等,这四种能力虽然自成系统但相互联系,相互影响,在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣,影响着企业兴衰存亡。
(3)组织效能分析。
组织效能分析就是根据良好的组织应体现的四项基本原则,地管理组织所涉及的多方面问题进行分析。
组织效能分析最重要的是对组织内管理的层次和幅度状况以及职权对等匹配情况进行分析。
(4)企业文化、业绩与问题分析。
企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系,它确定企业行为的标准和方式,规范人们的行为。
7、良好的组织应体现什么原则?
一个良好的组织至少要体现以下四项原则:
(1)有效性原则。
一个良好组织必须是有效率的,在达成组织目标上应富有成效。
组织的有效性是衡量一个组织是否合理的基础,是最核心的原则。
(2)统一指挥原则。
一个良好的组织必须保证企业生产经营指挥系统的权威性,做到统一指挥、协调一致。
各管理层次形成一个等级链,能充分体现组织指挥权的纵向分工。
(3)合理管理层次和管理幅度原则。
(4)责权对等原则。
6、如何理解核心能力?
所谓核心能力是组织中的积累小学时,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
对核心能力的理解应注意以下几点:
(1)核心能力是居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力,具体的说是组织的集体学习能力和集体知识尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。
(2)核心能力不仅仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识,它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识。
(3)核心能力在服务业中的威力与制造业中一样具有决定性的作用。
(4)核心能力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担责任,它涉及许多组织层次、个人和各种职能。
(5)核心能力不会因为被使用而衰退,它不像实物资产那样会随着时间的流逝而退化。
核心能力是逐渐发展的,它会在被应用和共享的过程中得到加强,但它仍需要施加营养并加以保护,否则他就会枯萎。
(6)核心能力是将现行失业相互结合的胶合剂,也是新事业发展的发动机。
7、如何确认核心能力?
至少可以从三个方面来确认公司的核心能力:
(1)市场和事业的开拓能力。
核心能力为通往多种市场提供潜在通道。
(2)对消费者福利贡献的能力。
核心能力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。
(3)阻挡竞争者模仿的能力。
核心能力应使竞争者难以模仿。
8、核心能力的评价标准有哪些?
尽管各公司核心能力的表现形式有所差异,但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的。
即占用性、耐久性、专一性、复制性。
评价核心能力的这四个标准,实质是说公司适应市场需要的核心能力必须具有在较长时期内获得超平均利润的与众不同的特质,并且很难被竞争者效仿。
9、战略要素评价矩阵的步骤?
(1)由企业战略决策者在企业外部或内部战略环境要素中找出关键要素。
通常列出10~15个为宜。
(2)为每个关键战略要素制定一个权重,以表明该要素对企业战略的相对重要程度。
权重取值范围从0.0~1.0。
但必须使各要素权重值之和为1。
(3)以1,2,3,4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁(劣势)、一般威胁(劣势)、一般机会(优势)、主要机会(优势)。
然后依此标准对每一关键战略要素进行评分。
(4)将每一关键战略要素的权重与相应的评价值相乘,得到该要素的加权评价值。
(5)将每一关键战略要素的加权评价值加总,求得企业外部或内部战略环境要素的总加权平均值。
然后把这个总的加权评价值与第三步中的“四分制”标准比较,就可以判定企业面临的环境机会与威胁程度。
10、什么是SWOT分析法?
SWOT分析法是建企业外部环境的机会(O)与威胁(T),内部环境优势(S)与劣势(W)它列在一张十字形图表中加以对照,可一目了然,右可以从内外环境条件的相互联系中做出更深入的分析评价。
SWOT分析法是一种最常用的企内外环境战略因素综合分析方法。
第四章 战略目标的设定
1.企业愿景、使命与战略目标的基本概念。
企业愿景(Vision)是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述,这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。
企业愿景由核心理念和对未来展望两部分组成。
理念是企业存在的根本原因,是企业的灵魂,是企业精神,是企业的凝聚力,是激励员工永远进取的永恒的东西。
未来展望代表企业追求和努力争取的东西,它随着企业经营环境的改变而改变。
核心理念由信心价值观和核心目的构成。
核心价值是企业最根本的价值观和原则。
核心目的是企业存在的根本原因。
未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。
核心远大目标是激励员工的有力工具,它能统一人们的认识和激发人们的团队精神和创造力。
远大目标必须用生动形象的语言加以描述,才能激起员工的热情和激情,才能得到员工的认同,才能使员工完全地投入。
企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述,它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
战略目标是企业使命的具体化,是企业追求的较大的目标。
2.企业使命与企业战略的关系
任何企业在制定其战略时,必须在分析研究企业及其环境的基础上进一步明确自己的使命。
这不仅因为它关系着企业能否生存和发展,而且在整个企业战略的制定、实施和控制过程中有以下作用:
(1)企业使命为企业发展指明方向
(2)企业使命是企业战略制定的前提
(3)企业使命是企业战略的行动基础
3.企业使命表述应包括哪些主要内容?
一般来说,企业使命的表述应包括以下三个方面内容:
(1)企业生存目的。
企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求,而不是说明企业要生产某种产品。
(2)企业经营哲学。
企业经营哲学是对企业经营活动本质性认可的高度概括,包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则以及企业共同的信仰等在内的管理哲学。
(3)企业形象。
企业使命定位的第三部分是企业公众形象的定位特别是对于一个成长中的企业。
对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社会责任的认识。
一般来说,企业使命在企业成立之初通常比较明确,随着时间的流逝,当企业规模逐渐扩大,增加新产品,开拓新市场时,其使命可能与新的环境条件不相适应,因此,企业使命不是一成不变的。
在企业生存发展的关键阶段,必须通过制定企业战略,对企业使命进行研究并重新定位。
无论在企业发展的哪一个阶段对企业使命的定位或再定位都应该人心所向以上三个基本构成因素。
根据美国管理学者金尼斯M.C.Ginnis的研究,一个好的企业使命:
①应该明确企业生存的目的;②应该既宽泛以允许企业创造性的发展,同时又对企业的一些冒险行动有所限制;③应该使本企业区别于其他同类企业;④应该作为评价企业现在和未来活动的框架;⑤应该清楚明白,易于为整个企业所理解。
4.简述战略目标的作用
战略目标是企业在一定的时期内,为实现其使命所要达到的长期
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