保洁分销体系摘要.docx
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保洁分销体系摘要.docx
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保洁分销体系摘要
第一个特点:
按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用,分销商提供越好的覆盖服务,将会得到越高的覆盖服务费。
通过对服务费的管控,促使分销商招聘人员并完成销售任务和提高分销覆盖率。
服务人员越多,网点覆盖越广,分销条码越多,相应的覆盖服务费就越高。
分销商除14天内付款3%的返点外,通过赚取服务费是主要利润来源,真正将分销商变成自己的服务子公司。
分销商覆盖服务费=A%×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平(CPL)
a)A%=270%,是一个固定比率,由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定。
b)覆盖人员包括运作经量(OM)、销售主管(CO)、销售组长(TL)、销售代表(DSR)及电脑操作员(IDSS)。
分销商所有覆盖人员奖金基数总额=奖金基数×(DSR+IDSS)+1。
25奖金基数XT/L+1.25×1.25奖金基数×CO+1.25×1.25×1.25×奖金基数×OM
注:
1.一个分销商人员可能因实际情况从事多于一个岗位。
2.对于一个分销商只有一个分销商经理3.每个销售主管至少要管理3—5个销售组长。
4.每个销售组长至少要管理8—10个销售代表。
第二个特点:
人员分销商招聘,管理宝洁管理。
销售代表由分销商招聘,招聘过程中分销商要咨询宝洁公司业务人员建议,招聘成功后分销商组织培训,由宝洁公司协助培训。
分销商对销售代表的行为、工资、奖金、福利、保险和任何其他利益负责。
销售代表被派专门分销和销售宝洁的产品。
宝洁公司负责安排销售代表的工作,宝洁应有权指定一个或多个宝洁职员作为销售代表的主管(以下简称为“主管”)。
主管有权安排销售代表的具体工作。
如果双方同意,主管可以由分销商聘任。
如果宝洁不愿意指定自己的职员作为主管,则由分销商聘任主管但须经宝洁同意。
分销商应负责销售代表的行政管理。
在评价销售代表的工作表现时,分销商应咨询宝洁的同意,双方意见一致时可对销售代表的工资和职位作出相应的调整。
为了方便销售代表,分销商同意授权宝洁,决定销售代表的奖金评定系统并代表分销商支付销售代表的奖金。
在前述情况下,宝洁在支付给分销商的覆盖服务费中减去已代表分销商支付给销售代表的所有上述奖金。
分销商应根据有关中国法律和法规的规定支付特定职员基本工资,(不低于当地政府颁布的最低工资)、福利、保险和任何其他利益(以下简称“福利”)。
第三个特点:
完善严谨的数据收集和工作结果反馈,严格的绩效考评。
从入职开始,无论培训,实习,日常工作重视销售数据的反馈。
依据每天销售代表提交的数据来反馈销售代表的工作业绩,销售代理每天销售结束后,需要提交每家店每个条码的销售信息给销售组长,销售组长每天提交每个销售代表每天的业绩信息给销售主管。
通过系统每周评估,每个月生成包括:
主要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等。
宝洁公司将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程分销商覆盖服务水平进行平估,并有相应的检查流程去确保所有评估项目的标准性,从而对每一位分销商都公平、公正、公开。
同时销售代表,销售组长,销售主管的奖金基数的全部统一和透明的,逐级提升1.25倍,绩效系数依据分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率从0.5-1.5倍,每个月考评,半年调整。
绩效激励看的见摸得着。
第四个特点:
详实的培训和检查。
严格的培训体系,细致的工作流程、培训流程和数据收集流程。
专业细致。
检查人员职责:
1.所有覆盖人员必须清楚地执行标准数据获取的流程。
2.销售组长对销售代表的每日访问报告的数据准确性负责。
3.销售主管对分销商的覆盖记录准度负责。
4.宝洁公司客户经理负责审核分销商的覆盖服务数据,并有权对有覆盖服务数据质量问题的销售代表、销售主管及分销商作出相应的处理。
5.市场经理及促销部定期抽查分销商的CRA。
检查流程图:
销售代表
销售组长客户经理市场经理促销部
完成每日检查4-5名检查2-4名抽查抽查
访问报告销售代表销售代表分销商分销商
每天每周每个月每季度每半年
附:
分销商覆盖服务费(CSF)评估系统
目的:
1.有效激励分销商实现对所覆盖商店更好的客户服务,更出色的店内表现,更高效的拜访。
2.简化并标准化宝洁公司实地销售人员对分销商日常运作的管理。
主要特征:
1.覆盖服务费的计算:
按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用,分销商提供越好的覆盖服务,将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。
分销商覆盖服务费=A%×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平(CPL)
c)A%=270%,是一个固定比率,由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定。
d)覆盖人员包括运作经量(OM)、销售主管(CO)、销售组长(TL)、销售代表(DSR)及电脑操作员(IDSS)。
分销商所有覆盖人员奖金基数总额=奖金基数×(DSR#+IDSS#)+1。
25奖金基数XT/L#+1。
25×1。
25奖金基数×CO#+1。
25×1。
25×1.25×奖金基数×OM#
e)覆盖服务水平将用标准分销商覆盖服务评估工具每月评定一次.如装有CPL报表模式的分销商,可直接从电脑计算出来。
2.CPL主要评估项目:
主要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等。
3.CSF包括分销商提供覆盖服务所负担的所有费用。
包括覆盖人员的工资、奖金、福利、招聘、培训、解雇及其利润等。
4.对分销商公平公正公开
宝洁公司将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程分销商覆盖服务水平进行平估,并有相应的检查流程去确保所有评估项目的标准性,从而对每一位分销商都公平、公正、公开。
特定职员的规定
1、特定职员的身份
特定职员是乙方的员工。
乙方负责招聘、培训、发展、管理、提升特定职员。
乙方对特定职员的行为、工资、奖金、福利、保险和任何其他利益负责。
特定职员被派专门分销和销售甲方的产品。
2、招聘
特定职员由乙方招聘。
在招聘过程中,乙方应咨询甲方的意见,包括但并不限于有豢招聘的标准和条件。
3、工作安排及管理
甲方应负责安排特定职员的工作。
甲方应有权指定一个或多个甲方职员作为特定职员的主管(以下简称为“主管”)。
主管有权安排特定职员的具体工作。
如果双方同意,主管可以由乙方聘任。
如果甲方不愿意指定自己的职员作为主管,则由乙方聘任主管但须经甲方同意。
乙方应负责特定职员的行政管理。
在评价特定职员的工作表现时,乙方应咨询甲方的同意,双方意见一致时可对特定职员的工资和职位作出相应的调整。
4、费用补偿
为了方便特定职员,乙方同意授权甲方,决定特定职员的奖金评定系统并代表乙方支付特定职员的奖金。
在前述情况下,甲方在支付给乙方的覆盖服务费中减去已代表乙方支付给特定职员的所有上术奖金。
乙方应根据有关中国法律和法规的规定支付特定职员基本工资,(不低于当地政府颁布的最低工资)、福利、保险和任何其他利益(以下简称“福利”)。
甲方理解这些福利是乙方提供覆盖服务而发生的费用,因此甲方同意补偿乙方根据有关中国法律和法规或地方性法规、规定而支付给特定职员的这些福利,这些福利的补偿已包含在甲方支付给乙方的覆盖服务费用之中。
乙方应向甲方提供应向特定职员支付福利金额的依据,即有关地方性法规、政策的名称或文件号。
5、替换
任何特定职员如果违反腾规章制度或工作不称职,甲方有权将该职员归还给乙方。
甲方应将归还的原因知会乙方。
乙方应根据甲方的建议更换一个其他合适的职员。
分销商覆盖服务费评估系统
目的:
1.有效激励乙方实现对所覆盖商店更好的客户服务,更色的店内表现,更高效的拜访。
2.简化并标准化甲方实地销售人员对乙方日常运作的管理。
主要特征:
1.覆盖服务费的计算:
按乙方覆盖业绩来评定覆盖服务费用,乙方提供越好的覆盖服务,将会得到越高的覆盖服务费。
乙方覆盖服务费=覆盖服务费因子(下称“A%”)×乙方所有特定职员奖金基数总额覆盖服务水平
a)A%=270%,是一个固定比率,由甲方每一阶段根据市场情况面定。
b)特定人员包括运作经理(下称“OM”)、销售主管(下称“CO”)、销售组长(“下称TL”)、销售代表(下称“DSR”)及电脑操作员(下称“IDSS”)。
乙方所有特定职员奖金基数总额=奖金基数×(DSR数量+IDSS数量)+1.25×奖金基数×TL数量+1.25×1.25×奖金基数×CO数量+1.25×1.25×1.25×奖金基数×OM数量
c)覆盖服务水平将用标准的乙方覆盖服务评估工具(见本附件第五条)每月评定一次。
2.覆盖服务水平主要评估项目:
主要评估项目包括乙方的分销达标率、助销达标率、促销达标率、拜访达标率、客户服务水平、系统数据准确度及特定职员劳动合同签订率、特定职员基本工资发放率、特定职员政府福利上交率等。
3.对乙方公平公正公开
甲方将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程对乙方覆盖服务水平进行评估,并有相应的检查流程去确保所有评估项目的准确性,从而对每一分销商都公平、公正、公开。
4.数据准确性
如果有关覆盖服务费的数据不准确,甲方有权采取相应的措施,包括但不限于扣除一定比例的覆盖服务费或立即终止本协议。
分销商覆盖服务水平评估工具
评估项目
定义
数据来源
权重
达标转化率
得分
分销达标率
(DHR)
*等于覆盖商店总分
销数与总零售分
销标准之比。
*销售代表每日访问报告
及销售组长/主管检查报
告。
25%
·(100%)*达标率≥90%
·(80%)达标率=80%
·(60%)达标率=70%
·(40%)达标率=60%
·(20%)达标率=50%
·(0%)达标率≤40%
助销达标率
(IHR)
*等于所覆盖商店总
助销达标数与总零
售助觥标准数之比。
*销售代表每日访问报告
及销售组长/主管检查报
告。
15%
·(100%)*达标率≥90%
·(80%)达标率=80%
·(60%)达标率=70%
·(40%)达标率=60%
·(20%)达标率=50%
·(0%)达标率≤40%
促销达标率
(QEHR)
*等于各项促销达标率的数值平均数。
*销售代表每日访问报告
及销售组长/主管检查报告。
15%
·(100%)达标率=100%
·(80%)达标率=90%
·(60%)达标率=80%
·(40%)达标率=70%
·(20%)达标率=60%
·(0%)达标率≤50%
拜访达标率
(CPHR)
*等于销售代表实际
有效拜访总数与拜访
目标总数之比。
*销售代表每日访问报告
及销售组长/主管检查报
告。
10%
·(100%)达标率=100%
·(80%)达标率=95%
·(60%)达标率=90%
·(40%)达标率=85%
·(20%)达标率=80%
·(0%)达标率≤75%
客户服务水平
(CSL)
*IDS报告
5%
·(100%)水平=100%
·(80%)水平=95%
·(60%)水平=90%
·(40%)水平=85%
·(20%)水平=80%
·(0%)水平≤75%
系统数据准确度
(SDA)
*等于IRA、RRA及
CRA三者的平均数。
*IRA为库存记录准度。
*RRA为应收账记录准度。
*CRA为覆盖数据记录
准度。
*IRA和RRA来自IDS
报告。
*CRA来自于销商售组
长/主管检查报告。
10%
·(100%)准确率=100%
·(80%)准确率=95%
·(60%)准确率=90%
·(40%)准确率=85%
·(20%)准确率=80%
·(0%)准确率≤75%
覆盖人员劳动合同
签订率(LCCR)
*等于签订劳动合同人数
与覆盖人数总数之比。
*分销商人事部门
5%
·(100%)签订率=100%
·(80%)签订率=90%
·(60%)签订率=80%
·(40%)签订率=70%
·(20%)签订率=60%
·(0%)签订率≤50%
覆盖人员基本工资
发放率(BSPR)
*等于基本工资发放人数与
覆盖人数总数之比。
*基本工资必须及时发放并
高于当地最低工资。
*分销商财务部门
5%
·(100%)发放率=100%
·(80%)发放率=90%
·(60%)发放率=80%
·(40%)发放率=70%
·(20%)发放率=60%
·(0%)发放率≤50%
覆盖人员政府福利
上交率(GMBHT)
*等于覆盖人员政府福利上交
总数与总应上交数之比。
*分销商人事部门
10%
·(100%)上交率=100%
·(80%)上交率=90%
·(60%)上交率=80%
·(40%)上交率=70%
·(20%)上交率=60%
·(0%)上交率≤50%
覆盖服务水平
*等于各评估项目达标转化率
的权重得分。
\
100%
\
备注:
1。
(100%)*表示若达到要求达标转化率为100%
2.所有零售标准、促销目标及拜访目标由宝洁公司制定。
3.对于IDS客户上述评估项目的计算工作将由电脑完成。
例1:
如何计算当月的分销商覆盖服务水平(CPL)?
以分销水平(DHR)为例,设有2个DSR,分别覆盖小店和C店
小店的零售标准:
17
C店的零售标准:
49
当月有22个工作日
DSRA每天实际覆盖10家C店,其取得10000个分销商
DSRB每天实际覆盖25家小店,其取得9000个分销商
总计19000
请计算该分销商的当月分达标率,以及DSRA和DSRB各自的分销达标
1)当月分销目标数为C店49×10×22=10780
小店17×25×22=9350
总计20130个分销
19000/20130=94%
所以该分销商的当月分销达标率为94%
2)CSRA分销达标率10000/10780=93%
CSRB分销达标率9000/9350=96%
由此类推可计算助销达标率,促销达标率,拜访达标率。
例2:
设某分销商的当月各项覆盖服务指标如下,请度算CPL.
权重公式
分销达标率90%25%=(90%-40%)*2*25%0.25
助销达标率76.25%15%=(76.25-405)*2*15%0.11
促销达标率100%15%=(100%-50%)*2*15%0.15
拜访达标率95.58%10%=(95.58%-75%)*4*10%0.08
客户服务水平95%5%=(95%-75%*4*5%)0.04
系统数据准确度97.98%10%=(97.98-75%)*4*10%0.09
劳动合同签订率100%5%=(100%-50%)*2*5%0.05
基本工资发放率100%5%=(100%-50%)*2*5%0.05
政府福利上交率100%10%=(100%-50%)*2*10%0.1
100%
覆盖服务水平(CPL)92.3%92.3%
例3:
如何作DSR排业绩排名?
小店DSRA权重目标结果目标/结果得分
分销达标率40%9350900096%0.93
助销达标率15%2750250091%0.14
促销达标率15%250250100%0.15
拜访达标率15%55044080%0.12
销量达标率15%500004800096%0.14
收款达标率0.94
总计
奖金基数1679
分销商CPL92.3%
另外有11个CSRTeamleader1管理DSR1.3.5.7.9.11
DSR名单得分业绩排名奖金比率奖金
DSR10.9411.52325
DSR20.9221.21860
DSR30.9121.21860
DSR40.921.21860
DSR50.8731.01550
DSR60.8531.01550
DSR70.8231.01550
DSR80.731.01550
DSR90.6540.81240
DSR100.640.81240
DSR110.5540.81240
DSR120.450.5775
DSR1.3.5.7.9.11.的平均奖金比率是
Teamleader1奖金=1.1×1.25×1679=2131
OM奖金=1×1.25×1.25×1.25:
3279
薪金、福利与奖金计划的标准程序
实施程序:
1
培训需要的销售代表
2
销售代表达到资格标准
3
分销售商与符合资格标准的销售代表签订劳动合同
4
支付覆盖费用
5
分销商支付销售代表基本工资
6
分销商向政府支付法定福利的费用
7
宝洁公司给销售代表发放奖金
请注意:
在销售代表末进行正式培训前,任何人都不可向任何销售代表透露任何有关于销售代表薪金、福利与奖金计划的信息。
因为部分过剩的销售代表会在培训前被分流,所以对于他们而言,这是一个非常敏感的话题。
职称:
分销商运作经理
部门:
分销商
总体工作目标:
分销商运作经理负责分销商整体生意的运作,以实现分销商总体生意目标(销量,利润等)及在所覆盖范围内各渠道良好的客户服务和店同表现,同时还负责分销商组织结构及运作系统的构架、提高和完善,以实现长期可持续发展。
职责:
·负责实现分销商年度和季度生意目标。
(销量,利润和季度生意促销计划等)
·负责实现所覆盖范围内各渠道良好的客户服务及店内表现。
·负责年度和季度生意计划和部署。
·负责与战略性零售客户及大批发商谈判/签订付款协议。
·负责人员培训和发展。
·负责人员奖励和评估。
·负责宝洁专用货车的统一管理,确保车量的运作不影响宝洁货车销售计划运作。
·发展良好的客户关系。
·负责所在区域的长期可持续发展。
a)人员配置/招聘/客户的筛选。
b)制定有效的策略和计划发展生意。
c)跨部门有效的沟通。
结构图:
总经理
分销商
运作经理
销售部
人事部
财务部
系统部
后勤部
职称:
分销商销售主管
部门:
销售部
总体工作目标:
销售主管负责销售部的日常计划和运作,并通过高效经济的途径实现销售目标。
负责部门计划的贯彻、实施,以达到所覆盖渠道内良好的客户服务及店内表现,同时还负责有效指导、激发、监控部门员工以达到所规定的要求。
销售主管向分销商运作经理汇报。
职责:
·负责分销商整个销售部的覆盖、分销、助销、促销、销量及收款目标的完成。
·负责销售人员的招聘、培训和发展。
·负责销售代表/组长的招聘和筛选。
·根据销售人员不同需求制定培训计划并组织高质量的培训。
·负责销售人员的工作及发展计划以确保他们取得良好的工作表现。
·管理和培训销售人员履行工作职责。
·设定销售人员的目标及发展方向。
·制定促销活动计划。
·制定各执行货车管理计划。
·执行定期的检查。
·监控费用支出。
·保证销售队伍的高效经济的运作。
·实地销售报告的汇总,总结。
·其他分销商运作经理,宝洁销售经理布置的工作。
结构图:
分销商运作经理
销售主管
销售组长
职称:
分销商销售组长
部门:
销售部
总体工作目标:
销售组长负责所管理小组总体销售目标(分销、助销、促销、销量等)的实现,以及和所覆盖范围客户建立良好的合作关系。
销售组长同时负责销售代表的基本技能的培训,工作表现的跟踪和评估。
销售组长向销售主管汇报。
职责:
·负责所管进销售小组的销量,收款,分销,助销及促销总体目标的实现。
·参与销售代表的招聘和筛选。
·管理和培训销售代表掌握基本工作技能,履行工作职责。
·设定销售代表的工作目标。
·参与制定促销活动计划。
·执行定期的检查。
·保证销售小组的高效经济的运作。
·实地销售报告的汇总,总结。
·其他分销商经理,宝洁销售经理布置工作。
职称:
分销商销售代表—C店(非货车销售)
部门:
销售部
总体工作目标:
分销商C店销售代表(DSR)负责卖进分销、助销、促销等到所覆盖C店以达到相应的零售标准及销量、收款目标,并和所覆盖客户建立良好的合作关系。
分销商C店销售向销售组长汇报。
职责:
1.通过拜访客户,卖进分销,助销,和促销等,实现零售标准及销量、收款目标。
2.加强客户渗透,发展良好客户关系。
3.按要求准确、及时填写客户存补货记录、每日访问报告、竞争对手活动报告等,并按时上交。
职责
衡量
1.覆盖
2.分销
3.助销
-货架外陈列
-货架
4.促销
5.销量/收款
每日多于6个拜访(市内)或4个拜访(市外)。
每个C类商店每周拜访1-2次。
100%所覆盖客户达到相应分销标准。
达到每月设定的目标。
位于最佳位置,并获得超过市场份额的货架份额。
实现每月促销目标。
实现每月销量/收款目标。
职称:
分销商销售代表—C店货车销售代表VSR
部门:
销售部
总体工作目标:
分销商销售代表负责卖进分销、助销、促销等到所覆盖客户以达到相应的零售标准及销量、收款目标,并和所覆盖客户建立良好的合作关系。
分销商销售代表向销售组长汇报。
职责:
4.通过拜访客户,卖进分销,助销,和促销等,实现零售标准及销量、收款目标。
5.制定高效的拜访路线,实现商店有效拜访数量目标。
6.加强客户渗透,发展良好客户关系。
7.按要求准确、及时填写客户存补货记录、每日访问报告、竞争对手活动报告等,并按时上交。
职责
衡量
6.覆盖
7.分销
8.助销
-货架外陈列
-货架
9.促销
10.销量/收款
每日多于15个拜访(市内)或10个拜访(市外)。
90%以上所覆盖客户达到相应分销标准。
达到每月设定的目标。
位于最佳位置,并获得超过市场份额的货架份额。
实现每月促销目标。
实现每月销量/收款目标。
职称:
分销商销售代表—C店货车销售助理(VSA)
部门:
销售部
总体销售目标:
分销商销售助理负责配合和协助货车销售代表卖进分销、助销、促销等到所覆盖客户以达到相应的零售标准及销量、收款目标,并和所覆盖客户建立良好的合作关系。
分销商销售助理向销售组长主管汇报。
职责:
1.执行货车的管理维护计划,负责车上货物的装运及管理。
2.协助VSR制定高效的拜访路线。
3.协助VSR进行陈列和助销工作
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