关于频道专业化与频道化管理的思考.docx
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关于频道专业化与频道化管理的思考
关于频道专业化与频道化管理的思考
国家广电总局关于广播电视集团化发展的文件规定:
“无线台与有线台必须合并。
有线不设台,主要职能是传输,同时继续保留节目频道,实行频道化管理,逐步实现频道的专业化、对象化。
”我理解,这里至少有三层意思:
无线台有线台必须合并;合并的中心工作是频道整合;合并的主要目的是推行频道制,即实行频道化管理,实现频道的专业化、对象化。
目前,广电系统正在按照中宣部、国家广电总局的要求,推进以集团化发展为目标的体制改革。
根据浙江的实际,组建广电集团分“三步走”,已完成省级电视三台合并,迈出了第一步。
在探索体制改革的实践中,推进频道制,实行频道专业化、对象化,已与集团化改革同步进行,并为未来集团的运行积累经验。
一、实行频道专业化、对象化的必然性
l、实行频道专业化、对象化,是电视技术发展的自然要求。
数字压缩技术的突破,给电视业带来了一场革命。
它使电视频道数量猛增,原本稀缺的频道资源突然变得丰裕起来。
现在,一些城市经过技术改造后的有线网络,能够传输6O多套甚至上百套电视节目。
这使电视频道的发展有了充分的技术保障,可以进行专业化分工,实现差异性传播。
2、实行频道专业化、对象化,是适应受众市场不断分化演变的必然结果。
80年代中期以前,电视台少、频道少、节目少,电视业市场是一个以传播者为中心的“卖方”市场。
而如今,全国已有3819个电视频道,年产节目60多万小时,受众近11亿人。
在如此庞大的收视市场上,同一地区的几十个电视频道忽视受众性别、年龄、文化、职业、民族、地域的差异,整天播放大同小异的同质或同类型节目,其效果肯定不会好,不会受人欢迎。
充分认识受众市场的多层次性,适应观众欣赏趣味的多样化需求,是传播模式由“传播者本位”的“传受型”向“受众本位”的“受传型”转变的社会动因,电视频道专业化、对象化正是这一转变的必然结果。
3、实行频道专业化、对象化,是适应电视业市场竞争的合理选择。
随着中国电视由卖方市场向买方市场的转变,卖方市场中以生产为核心的“台”的观念在市场上趋于淡化,买方市场中以收视为核心的“频道”观念正在强化。
观众手上的“遥控器”,事实上已成为“频道选择器”。
电视人只有顺应其变,实行频道化经营,追求节目的创造性、特殊性,推销“个性产品”和“特色服务”,才能赢得市场。
4、实行频道专业化、对象化,是电视媒体内部机制改革的迫切需要。
电视台内部机制改革的预期目标是充分激活人的积极性和创造性,而积极性和创造性都需要与全新的体制形成合力。
同时电视媒体的产业化运作也需要有市场化的运作体制相配套。
在未来的电视产业中,频道是核心单位,频道制将是电视产业中的核心体制。
5、实行频道专业化、对象化,是精办电视节目的必要前提。
在市场竞争的机制中,品牌的价值高于一切。
精办电视节目的目标,就是要形成节目的品牌并累积为频道的品牌。
每个频道应有各自不同的品牌。
电视台不可能幻想靠其某一个频道的品牌而惠及其他频道。
事实上,凡是用一个制作、管理系统办多个频道的鲜有成功的例子;反之却能够出龙出虎,其中即使有称为台的,其实也是频道的别称。
二、浙江省级电视实行频道专业化、对象化的初步实践
浙江电视探索频道专业化的过程,就是实行省级电视三台合并的过程,也是实施集团化改革的过程。
2000年,浙江省广播电视局在上级领导的指导下,经过半年多时间的认真调查研究,于10月30日对原省级电视三个播出机构,即浙江电视台、浙江有线电视台、浙江教育电视台实施三台合并,对原来分属三个台管理的六个频道,实行体制改革,整合成浙江电视台统一领导下,以一个新闻综合频道为龙头、五个各具特色的专业频道相配套的多功能、系列化的新格局,新世纪元旦向社会公众亮相。
这标志着组建浙江广播电视集团的工作,迈出了实质性的一步。
这次合并,不是简单的机构隶属关系的调整,而是广播电视体制的改革,是资源优化配置、结构重新组合的一次重大变革。
它使浙江的省级电视,变“分散”为集中,从“各自为政”转向组建“联合舰队”,有利于把浙江的广播电视事业搞强搞大。
省级电视三台合并,做了“合频道、并机构、合管理、并人员”等几项工作,其中频道整合是重点。
频道整合,这是三台合并、实施频道专业化、对象化的核心问题。
从受众角度讲,频道是观众接触最直接的对象,从电视经营角度讲,频道也是基本的单位。
合并后,六个频道统一用浙江电视台一个台名和台标。
按照统一的规划,重新定位,强调由“广播”向“窄播”转变,突出频道的专业个性和地方特色,体现电视节目的贴近性、时效性和互动性,适应不同层次观众的需求。
整合后的六个频道,有了明确的专业化定位:
上星频道定位为新闻综合频道,立足浙江,面向全国。
其他五个为专业频道。
钱江都市频道,由小综合台转为立足杭州面向全省城市的对象化频道;经济生活频道,要求紧扣百姓经济生活,沟通国家宏观经济与其的内在联系;教育科技频道,改变大教育的取向,服务教育、传播知识、普及科学、树人育人;影视文化频道,要求从建设文化大省的高度,从影视和文化两方面来设置节目;体育健康频道,强调突出体育优势,服务全民健康。
这样,初步形成了既有整体统一形象又有合理专业分工的多功能、系列化的新的电视播出体系。
“小外延、大内涵”是这次调整频道定位的指导思想。
在节目新版的设置中,严格要求实行专业化,有所规避,有所抢占。
如浙江卫视让出了体育节目,影视频道让出了时尚节目,教育频道让出了警法类节目,体育频道让出了音乐栏目,等等。
专业频道也只有在本专业领域内做好内涵的纵深挖掘,才能抓住并吸引更多的目标观众,从而使浙江电视台作为一个整体在内容覆盖上达到既“全”又“深”。
基于这一思路,原散落在三台的新闻、社教、娱乐、经济、时尚、生活、影视、文化、科技、体育及健康等内容,均按照各自专业特色实施归并整合,不仅加大了内容的涵盖面,延伸了电视媒体的触角,还体现出强烈的整体感及时代特征。
三、浙江省级电视实行频道专业化、对象化的初步成效
合并半年多,频道专业化的整体优势已初步呈现,主要表现在五个方面。
l、宣传管理得到强化,增强了党对舆论导向的控制力。
合并后,各频道的宣传工作由浙江电视台一个口子统一管理及指导,分级负责,层层把关。
各频道节目管理遵循统筹规划、独立编排、各具特色、资源共享的原则。
节目设置及编排由台统一审定,调改方案须报省委宣传部、省广电局批准;日常编排由各频道编辑部初排,报台编务会审定。
这样,宣传管理明显加强,制度更为健全,调控更为有力。
综合频道和五个专业频道的新闻实行统分结合,时政新闻由新闻综合频道的新闻中心统一采制提供,各专业频道只搞符合各自定位的专业新闻。
这样,各频道的新闻在各自的领域里,做专做深做透,占据制高点,形成权威性,体现某项专职的“喉舌”功能,结果就从整体上扩大了新闻舆论引导的广度和力度,更好地发挥“喉舌”功能。
现在,时政新闻主干突出,专业新闻深度发掘,初步形成了“众星拱月,相映生辉”的效应。
另外,还可以集中六个频道的力量组织重大战役性宣传报道,使宣传声势更大,效果更好。
今年全省的“两会”报道,就是一个典型例子。
在省“两会”期间,六个频道协同作战,综合频道负责现场直播,报道全貌,专业频道配合开辟专栏,组织专访,立体式战役比较成功。
2、资源配置得到优化,提高了整体实力和竞争力。
频道整合,理顺关系,人、财、物资源统一调配使用,使得原来三台分立时无法做或做不好的事情能够凭借系统优势,顺利完成。
比如大型活动。
影视文化频道对杭州“雷峰塔”地宫发掘搞了一次现场直播,其操作难度较大。
如按原有体制,一个频道根本做不了。
这次尽管以频道出面,但全台各部门相互协调、全力保证,使长达10多个小时的直播信息丰富、衔接流畅,效果非常好。
而且直播的录像资源共享,各频道各取所需,制作专题新闻或其他节目,协同播出,共同受益,充分体现了一个台的整体实力与形象,扩大了社会影响。
再如节目利用。
过去是“自产自销播了算”,现在可以“一产多销串着播”。
像《浙江卫视新闻》,专业频道要安排重播。
体育健康频道每天一小时的“浙江电视医院”实行与新闻综合频道链接直播,直接覆盖全国。
新闻综合频道还每天专辟了午间一小时集萃各专业频道的优秀节目。
除了体现系统优势,资源优化配置还提高了竞争能力,促进了良性竞争。
体育健康频道没花一分钱就从浙江绿城足球队获得甲B主场的独家转播权,其直接原因就是合并后内部协调,把省级电视的体育转播权统一归并给了这一频道。
独此一家,一致对外,因此就能不付分文,独占鳌头。
广告经营也是同样。
三台合并后,成立统一协调机构,加强对全台六个频道广告的经营管理和协调,防止内部恶性竞争。
同时照顾原有利益,暂时保留原各频道内设的广告经营机构及职能,分别在全台统一的政策和协调之下独立经营各自的业务,增强对外整体竞争力。
今年前八个月,省级电视六个频道广告收入比去年同期增长22%。
3、频道设置专业化,初步形成了符合市场细分要求的、合理的电视节目体系。
在节目改版过程中,正是由于坚决推行专业化,要求有所规避,有所抢占,按照各自专业特色实施归并整合,有的频道增强了新闻节目的档期,有的增加了演播室类节目的数量,还有的增设了有相对固定受众的新栏目,同时也引进了一批受人欢迎的名牌节目,停办了收视率较低的栏目,重新改版、包装了名牌栏目。
现在,各频道基本避免了在节目设置上雷同、重叠的现象,针对各自目标收视群体设置的特定节目已构成频道的主体。
辅助性、补充性的节目,也因事先基本圈定了节目外延,其综合化的成分大为降低。
通过这样两个层次的着意强化或削弱,初步形成了一套特色较鲜明、符合频道专业化要求的节目体系。
4、内部机制得到活化,初步形成良性竞争态势。
一个可喜的现象,就是各频道之间呈现了摩拳擦掌、你追我赶、争先恐后的竞争态势。
除了影视文化、体育健康频道举办大型直播活动外,经济生活频道拍摄了《飞越浙江》大型专题片,教育科技频道举办了“五月的鲜花”——由清华、北大、复旦等22所全国着名高校参加的新世纪西湖歌咏会。
各频道都十分注意频道品牌与形象的塑造和宣传,强化了观众对频道的认知度。
5、为实行频道化管理开始积累经验。
以频道为基本单位的管理新体制,必须要有新的运作模式,能随时对收视市场做出灵敏的反应。
必须确立大市场的观念,找准自己的位置,着力培育自己的拳头产品。
实行频道化管理,就要把频道作为参与收视市场竞争的基本营销产品,节目只是零配件。
零配件有专用品,也有通用品,前者必须自产自用,后者可以自产自用,也可以大生产乃至引进。
今天,我们不仅缺少优良的名牌零配件(节目),更缺少以大制作为基础的名牌整机(频道)。
频道营销应有大生产模式,要求制片人、编辑、记者抛却局部的喜好和本位利益,把一切融入到频道的总体利益和频道的品牌创造;不仅以栏目为单位面向整个电视市场创名牌,更要以频道为单位进行整体策划包装和推销。
频道制还要求内部管理、成本核算、业绩考核、分配调节等,建立起一系列新的经营管理制度。
这将是一个逐步积累的过程,有赖于通过实践,进一步总结形成。
四、浙江省级电视频道化管理存在的问题
l、由于历史的原因,专业化定位还没有完全执行到位,个别频道还有错位、越位现象。
尤其是那些边缘模糊、容易形成交叉重叠的非主打节目,稍有放松或疏忽,“小而全、综合化”的倾向就会抬头。
要下决心继续调整。
2、办节目过量增加,人力物力增大投入,忙于应付,增加成本。
合并后,六个频道的自办节目量增加了4个多小时,摊子铺得比以前大,效果未必好。
自办节目量并不是越多越好,两者不一定成正比,这里面存在着一个最佳的选择区间。
如何确定自办节目量的最佳值,形成数量与质量、投入与产出的良性运行机制,形成频道节目经营、成本核算的最佳效益,最终实现频道质量效益和经济效益的最大化,这是一个根本问题,也是衡量一个频道在节目设置上是否符合市场原则的标准之一。
3、专业化与创收的矛盾尚未理顺,造成有的频道在节目设置上尚欠专业,一
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