内部人员流动规划.docx

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内部人员流动规划

内部人员流动规划宋联可

——内部流动，调整人员结构

——内部流动，整顿军团

内部人员流动规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划。

在第二篇，我们已经学会了如何预测人力资源需求和供求，比较两个预测的结果就可分析出未来哪些人员缺乏、过剩、或是不匹配。

要解决上述问题，可以通过人员流动来实现HR平衡。

根据流动的方向，可分为内外流动和内部流动，内外流动又可再分为从外流向内和从内流向外。

内外流动有助于企业新陈代谢，从外流向内已在第四章介绍，从内流向外将在第六章分析，本章则是集中探讨内部流动。

内部流动可以促进企业血液循环，是流动的核心渠道。

如果一个HR经理自以为人员结构合理，而相当一段时间内没有人事变动，那这个组织的人员结构很可能已经僵化。

内部人员流动规划的目的有二，一是通过流动补充未来的空缺岗位，二是通过流动培养员工，事实上，培养员工的目的也是为了使其适应未来的岗位。

根据这两个目的，可以把内部人员流动规划的内容分成两个主要部分，即长期流动和短期流动。

一、长期流动

长期流动是指，根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。

虽然称为长期流动，但并不是指员工永久性地到新岗位工作，只是在当前情况下认为他较适合在此岗位发展。

这种流动的目的是让员工到更适合的岗位，因此，不包括以培养、观察等为目的的短期流动。

（一）为什么要流动

为什么要流动？

这是一个看似简单又值得推敲的问题。

相信经理人不会怀疑人员需要流动，但不见得都清楚原因。

如果不清楚为什么流动而引导流动，这难道不是件很危险的事？

企业和个人都在不断变化，过去适应，不代表未来也适应。

为了追求适应性，不得不求助于人员流动，使其“流”到更适合的位置，重新达到平衡。

关于人员流动的原因，不少学者进行了分析，下面仅介绍其中具有代表性的几种观点。

美国心理学家勒温（K·Lewin）认为个人绩效可以用B=f（p,e）公式表述，其中B是个人绩效，p是个人能力和条件，e是所处环境。

该公式表达的含义是，员工的绩效与个人的能力和条件相关，也与其所在的环境相关。

当p和e相匹配时，环境支持员工发挥个人能力，创造较好的工作绩效。

但是当p和e不匹配时，环境会成为员工发挥个人能力的障碍，表现出较差的工作绩效。

p在较短时间内不可能有很大的变化，而e的变动往往更难，因此，使二者较快匹配的办法，是工作调动。

分析每个人的p，将其调动到更适合的岗位，有利于提高工作绩效。

美国学者卡兹（Katz）提出组织寿命学说，认为组织寿命与组织内信息沟通有关。

他通过对大量科研组织调查，绘制出卡兹曲线，曲线表明：

在1.5~5年期间，信息沟通水平最高，获得成果最多；不到1.5年的期间，成员相互不熟悉，信息沟通水平不高，获得成果不多；超过5年，成员相互失去新鲜感，可供交流的信息减少，信息沟通水平不高，获得成果也不多。

为防止组织老化，建议人员流动，使组织恢复活力。

卡兹还指出，流动不宜过快，应间隔大于2年。

人的一生一般流动7~8次，过多反而会降低效益。

美国学者库克（Kuck）提出创造力周期的统计曲线，认为人员流动有利于发挥人的创造力。

库克根据研究生参加工作后创造力发挥情况绘制出一条统计曲线，这条曲线被称为库克曲线。

库克曲线表明，研究生在学习期间创造力不断增长；毕业后参加工作初期（1.5年），第一次承担任务具有挑战性和新鲜感，并且新环境激励，促使创造力快速增长；创造力发挥峰值区（1.5~2.5年），是出成果的黄金时期；随后进入初衰期（2.5~4年），创造力开始下降；最后进入衰减稳定区（4年以后），创造力继续下降，并稳定在一个固定值。

如不变动工作，创造力将保持在一个较低水平。

为激发创造力，组织进行人力资源再配置，变换工作。

当员工走完一个S曲线时，可为其规划下一个S曲线，不断激发创造力。

日本学者松义郎提出目标一致理论，认为个人实际发挥的能力可用公式F=Fmax·cosθ（0≤θ≤90º）表示，F是个人实际发挥能力，Fmax是个人潜在的最大能力，θ是一个夹角，用来表示个人目标与组织目标之间差距。

当θ=0时，个人目标与组织目标一致，个人潜能得到全部发挥；当0＜θ≤90º时，个人目标与组织目标不一致，个人潜能的发挥受到限制。

解决的途径有二，一是使个人目标主动向组织目标靠拢，二是通过流动让个人到与其目标比较一致的岗位上工作。

勒温认为人员流动可使人与环境实现匹配以提高工作绩效，卡兹认为人员流动可提高信息沟通水平以提高工作成果，库克认为人员流动可激发创造力，松义郎认为人员流动可让个人目标与组织目标倾同以开发个人潜能……各种学说研究的角度不同、方法不同，但其结论基本一致，即应该鼓励一定程度上的人员流动。

（二）人员流动原则

从理论上讲，人员流动对企业有利，要鼓励一定程度上的流动。

但是，不能为流动而流动，盲目的流动只有百害而无一利。

企业面临的棘手问题是——人员应该如何流动？

管理问题普遍没有标准答案，此问题也一样。

每个企业有自己的特点，每个人有自己的个性，不可能用同样的方法来规定流动。

对于这类问题，虽不能有明确的方法解决，但可找到放之于四海皆准的原则。

关于人员流动问题，有很多可以参考的原则，此处仅归纳出其中重要的两条：

从微观出发，要遵守人岗匹配原则；从宏观出发，要遵守兼顾平衡原则。

1．人岗匹配

无论是从个人还是从岗位分析，实现“人岗匹配”都是最佳目标。

这个原则可以被当作人力资源经理追求的主要目标之一，经理人的众多工作都是围绕其开展。

“人岗匹配”简单地讲，就是员工要适合岗位，岗位要适合员工。

哪个方面更为重要？

怎样才能达到“匹配”？

这些均是经理人急需认识的问题。

员工与岗位相比，岗位更为重要，应以岗位为核心。

如何实现匹配，从两个方面同时出发，可以归为两个简单的原则，即因岗设人原则和人尽其才原则。

（1）因岗设人

从岗位的角度考虑，因岗设人，即是根据岗位安排人员。

诸葛亮曾曰：

“为官设人者治，为人设官者乱。

”此处的“官”是指职位、职务。

为官设人，就是根据职位的要求安排人员。

首先分析企业特点，确定需要哪些岗位。

然后，分析岗位，制订职务说明书。

职务说明书不但指明工作及其环境的特点，还规定从事这项工作的人员应该具备哪些条件。

职务说明书要说明该岗人员应满足的生理要求、心理要求和能力要求，一般这些要求都是比较基础的。

如果要为此岗位选拔人才，还应该再对此岗位分析，根据新情况，增加更加详细、恰当的标准。

当正式为此岗位选人时，应严格地按照要求挑选，始终牢记，是为岗位挑选最适合的人。

如果按照这种程序安排人员，在人力资源充裕的情况下，可以为每个岗位找到合适人员。

如果真能如此，不愁治理不好公司，不愁完成不好每项工作。

为人设官，是根据人来安排职位。

这是典型的本末倒置，不是为岗位找人，而是为人找岗位。

一般可能出于两种原因，一种是为熟人推荐的人安排工作，一种是为有特殊才能的人安排工作。

前一种情况，是碍于情面，不得不照顾一些特殊的人，这些人可能没有本事，或是专业不对，进入企业后不但不能做多少贡献，反而会成为累赘。

这个道理大家都懂，可是真正能做到拒之门外的没有几个。

其实只需简单的一句话，就可挡住绝大部分进攻，“不收，决不破例”。

只要勇于拒绝几个顽固分子，其他的也就不在话下，最重要的是不能破例。

当然，还要用智谋处理好各种关系，毕竟“和气生财”。

后一种情况，是遇到了有特殊才能的人，当前没有合适的岗位，但不用又深觉可惜。

如果是现在没有合适的岗位，而未来可能有，那应尽可能地留住人才，用未来的职位吸引他，让他在未来岗位的下一级工作一段时间，待时机成熟时再用。

如果是企业真的没有哪个岗位需要这种人才，那就毫不犹豫地拒绝。

不可为人设官，否则企业必乱。

人岗匹配的核心是因岗设人，在各个岗位安置最适合的人。

（2）人尽其才

不可大才小用，更不可小才大用，应人尽其才。

常常听到大材小用的悲叹，杀鸡用了宰牛刀，高射炮用来打蚊子。

材是指物资，亦用于喻人，本处讨论人才，因而写作大“才”小用。

“大材小用古所叹，管仲萧何实流亚”（陆游，《剑南诗稿·送辛幼安殿撰造朝》，宋朝），古人叹惜人不尽其才，即在痛诉人才浪费。

作为一个企业，人员结构在一段时期内较稳定，不可过于快速地更换人员。

要保持稳定，首先是要让每个人感到自己正好适合当前的工作，最容易离职的人，正是那些认为自己还有更广泛发展空间的人。

这些人往往是人才，但是他们的才能没有被充分利用，使他们感到被轻视，期望通过跳槽来改变现况。

所以，将人才安排到恰当的岗位，有利于稳定人员结构。

同时，由于组织的HR在一段时期内相对稳定，经理想挖掘更多的HR只有三条途径：

换岗、培养、激励。

其中换岗应首先考虑，将人才安排到使其才能得到完全发挥的岗位。

当达到每个员工都“人尽其才”的境界时，才说明现有的人力资源被充分利用。

“人尽其才”是理想的境地，但能否实现，关键看才能有没有被认识到。

“今有千里之马于此，非得良工，犹若弗取。

良工之与马也，相得则然后成。

譬之若木包与鼓。

夫士亦有千里，高节死义，此士之千里也。

能使士待千里者，其惟贤者也。

”（《吕氏春秋》，战国末）没有善于相马的人，有千里马在眼前也无用，相马人和千里马像鼓槌和鼓一样配合，才能成名，人中的“千里马”只有遇到贤明的人才能发挥作用。

可见，人的才能必须被认识后，方能展其才。

古人寄望于贤者识才，今天的贤者，就是直接上司和人力资源经理。

直接上司负有主要责任，通过日常工作观察，上司应该清楚每个下属的特长和个性，让其承担相应的工作，并且有向人力资源部门汇报的责任。

人力资源经理则要从公司全局考虑，根据员工的工作绩效和工作态度，判断是否需要调换到更适合的岗位。

人力资源部门不可能对每个人都很了解，直接上司也难以保证对每个人的认识都正确，因此，需要科学的评判标准。

人力资源部门可以制定一系列的评估表格，让各部门的领导、员工填写。

这些表格不但能清晰地表现个人工作绩效，还能通过各种问题的答案推出目前的工作对于个人是饱和、非饱和还是根本不适应。

以此为依据，调动岗位，尽可能地让每个人到最适合发挥其才能的岗位。

由于追求“人尽其才”，很有可能走极端，出现小才大用的情况。

小才大用确实实现了“人尽其才”，但即使“尽”了其才，也难以完成任务。

大才小用的危害是浪费人才，小才大用的危害则是耽误工作，后者的危害更大。

所以在追求人尽其才时，要避免走极端，正确衡量每个人的水平，合理安排工作。

2．兼顾平衡

人岗匹配是人员流动追求的目标，这是从微观出发，强调每个岗位和每个人相匹配。

然而作为人力资源经理，还要从全局把握，兼顾平衡。

中国人推崇《周易》，阴阳互补就是《周易》的一个重要原则。

《系辞》曰：

“一阴一阳之谓道。

”在安排人员流动时，亦要考虑阴阳调和，达到一种平衡。

一个企业是一个大团体，一个工作组是一个小团体，任何一个团体都要考虑平衡发展。

平衡的内涵很丰富，包括了多个方面的内容。

从能力上讲，一个团队需要具备各种能力的人才。

需要管理能力强的人，合理安排任务，组织全体共同努力；需要专业技术强的人，解决各种技术问题；需要实干能力强的人，落实各项工作。

根据工作组的特点，还可能需要具备其他能力的人，如演讲能力、计算能力、分析能力……如果整个团队具备的能力不平衡，很难想象他们如何完成任务。

假设全是管理能力强的人在一起，遇到技术问题那将无能为力，也没有人去完成具体的工作。

如果全是技术能力强的人在一起，或是全是实干能力强的人在一起，也一样无法完成任务。

所以，不仅要考虑人岗匹配，还要考虑相关岗位上的人员分配是否在能力上保持均衡。

从性格上讲，一个团队需要不同性格的人。

需要思考敏锐的人，及时提出策略；需要热情洋溢的人，鼓舞全体努力工作；需要心思细腻的人，善于发现各种问题；需要大胆勇敢的人，勇于冒险；需要沉着冷静的人，能处理突发情况；需要善于交际的人，调和同事间的关系；需要埋头苦干的人，踏踏实实地工作……各种性格的人在一起，可以互补，避免群体走极端。

全是大胆的人，容易犯错误；全是心细的人，容易互相猜疑；全是实干的人，容易瞎忙一通……总之，性格上互补，不但可以避免集体走入误区，还有利于提高团队绩效。

从年龄上讲，需要老中青配合。

老年人有丰富的经验，青年人有工作的冲劲，中年人兼有二者的优点，却又略逊于二者。

老中青配合不仅可以优势互补，还有利于培养接班人，形成合理的人才梯队。

从性别上讲，需要男女搭配。

男性和女性各有优点，而他们的很多优点又恰巧是对立的，如男性大胆女性谨慎、男性独立女性合群等等，这些优点正好可以互补。

有研究证明，当一个全是男性的工作组中加入几名女成员后，可以提高工作效率。

同样，在全是女性的工作组中加入男性成员，也同样提高了工作绩效。

从兴趣上讲，需要成员的兴趣多样化。

有同样爱好的人，在很多问题上容易产生一致的看法，虽然有利于齐心协力工作，但是也容易将工作推向一个极端。

并且，如果兴趣过于一致，容易互相影响，很可能进入痴迷状态。

最后，不同兴趣的人在一起，还有助于扩大集体视野，相互启发。

一致性，有利于推进团队工作，但是过于一致，又容易走入极端。

任何一个团队，在保证某种程度的一致性下，还要考虑多方面平衡。

通过各方面的平衡，促进团队健康发展。

作为人力资源部门，要总揽全局，为各岗位配备合适的人，同时兼顾岗位之间的平衡，组建合理的人力资源结构。

（三）流动类别

组织内部的人员流动，可以归为三种类型：

晋升、调动、降职。

这是根据流动的方向划分，前两种流动在企业中经常出现，而后一种流动则较少使用。

1．晋升

晋升是普遍熟悉的流动方向，人们的职业生涯中一般都会经历晋升，即使没有经历过晋升的人，也曾热切的渴望过。

说人们最熟悉晋升，不如说人们最关心晋升。

晋升意味着从原岗位上升到较高岗位。

这种上升趋势又分两种可能，一种是在本部门内升职，另一种是跨部门升职。

在本部门内升职，考虑到员工对本部门已非常了解，又积累了丰富的工作经验，有利于继续搞好工作。

但是，也会带来一些问题，比如同事间过于熟悉，不利于树立威信，工作难安排。

跨部门升职可以避免诸类问题，但是到一个新的环境，又需要花费精力和时间去了解情况，最麻烦的是，可能在原先领域是专家，但在新领域却是门外汉，不利于主持工作。

两种升职各有利弊，除了个人要克服新上任的困难外，人力资源部门也可发挥作用。

首先，不是为了晋升而晋升，不能盲目地将人安排到较高岗位，要考虑这个人是否合适。

通过各项考核表明，此人可以胜任该职位后，方能调动。

在上任前，要为其做好准备工作，事先通知该部门的人，还可听取同事的意见。

最重要的是，要帮助新领导树立威信。

一方面可以让新同事了解他过去的工作成绩、办事风格，一方面还可以通过各种文件强化其权力。

晋升意味着有更多的权力、有更高的薪水、有更重的责任，是一种有效的激励手段。

到更高的职位工作，在物质上，有更好的办公条件，有更高的收入；在精神上，得到更多的尊重，享有更多的权利，承担更有挑战性的工作。

对于员工来讲，晋升无疑是最好的嘉奖。

由于员工的许多目标可以通过晋升实现，绝大多数员工把晋升当作最主要的工作目标，把一次次升职看作人生的一级级台阶。

因此，晋升是企业的法宝，可以当成最大的奖励。

对于员工来讲，晋升是奖励；对于企业来讲，晋升是开发人才。

当员工表现优秀，并且显示还有更多的潜能可开发时，企业便考虑让他到更高的岗位工作。

岗位越高，责任越大，需要的工作能力也越强，那些原来没有显现出的潜能在强工作环境中，不由地被挖掘出来。

通过晋升，企业可以开发出员工潜能。

同相的职位，从内部提拔的成本比从外部招聘的低，并且内部人和企业彼此熟悉，省去不必要的磨擦。

Miles和Snow提出的A型系统（1984）、Kerr和Slocum提出的层级系统（1987）、Sonnenfeld和Peiperl提出的俱乐部型系统（1988）、Delery和Doty提出的内部系统（1996）均是指重视内部晋升的人力资源系统，这种人力资源系统的特点之一，就是在企业内形成职业发展通道。

这类政策的优势很明显，鼓舞士气，用可见的职业发展吸引员工。

在较高职位往往比较在低职位获得更大的满足，几乎所有的员工都希望得到晋升，但是真正被提拔的人只是少数，这就引来一个问题，为什么要提升这个人，而不是其他人？

其实，这就是晋升标准问题。

如果晋升标准明确、合理，并且得到有效执行，不但可以为企业选出优秀的人才，还能得到员工的认可。

越是职位高的人，对企业越重要。

哀公问政。

子曰：

“文武之政，布在方策。

其人存，则其政举；其人亡，则其政息。

人道敏政，地道敏树。

”（孔伋，《中庸》，战国初年）鲁哀公向孔子请教如何治理好政务，孔子告诉他，周文王和周武文的政令都写在木版竹简上，像他们有贤臣则政令得到实施，没有贤臣则政令失效。

贤人施政可使政治迅速昌明，沃土植树可使树木迅速生长。

企业中的贤臣就是各个管理者，如果他们称职，可以很好地发挥管理作用，企业就可持续壮大。

因此，选拔出优秀的管理人，直接关系着企业的命运。

晋升标准一般有四个方面：

管理能力、思想品质、专业技能、身体素质。

无论以前从事什么工作，晋升意味着将要从事一定的管理工作，因此，晋升的标准中有一部分是用于评估管理能力。

根据管理职位的高低，对于管理能力的要求也有所不同。

高层管理者更强调决策能力，中层管理者更强调沟通能力，基层管理者更强调人际交往能力，根据职位高低，突出相对比较重要的标准。

管理者具有较大的权力和责任，因此需要具备良好的思想品质。

作为一个好的管理者，除了要有事业心、责任感外，还应有吃苦耐劳、事实求是、公平公正、关心下属等等优良的品质。

管理者不仅要有管理技能，还要具备具体工作的专业技能。

虽然从事具体工作的机会比过去少，但是只有在深入了解具体工作的基础上，才能更好地领导他人完成工作。

同时，管理者有示范作用，当他对具体工作熟悉时，他的政策才会得到支持。

最后，管理工作的压力大、任务重，需要比一般工作者付出更多的精力，没有强健的身体，就无法精力充沛地投入到工作中。

明确应该制定哪些标准后，需要将其制定成科学的可考评的标准，这是一项技术性很强的工作。

最后，还要考虑如何使用这些标准。

在用这些标准衡量候选人时，大多数甄选规划中介绍的方法都可使用，现在这些方法用于内部，应强调评价候选人过去工作。

对于候选人过去的表现，一方面可以用客观的指标衡量他的工作绩效，比如解决了多少投诉、销售了多少产品、降低了多少成本……另一方面，一些难以客观衡量的标准，可以让其直接领导、同事和下属评价。

因为候选人已在企业工作了一段时间，他的真实工作表现和个人品质，已被认识，所以评估的结果基本与现实相符。

晋升是企业最重要的人员流动通道，要做好把关工作。

2．调动

调动的含义比较广泛，此处的“调动”，是指内部人员在水平方向上的流动，但是不指那些暂时性的流动。

之所以认为是水平流动，那是因为调动后职位层次相当或是工作内容相当或是薪酬相当，也就是说，在层级上没有上下变动。

没有出现上下变动，说明该员工表现不是特别优秀也不是特别差，基本还是适合当前这个层级上的工作。

每次调动会产生相应成本，本人和新的部门都要重新适应，还可能因潜在的不协调而影响正常工作。

那为什么要出现这种不上不下的调动呢？

需要产生时，就会导致相应行为出现，调动也是因为需要。

需要可分为两类，一类是企业需要，一类是个人需要。

企业需要产生的变动，基本属于人员结构调整。

当企业认为该部门的人员过于冗杂时，就会分流富余人员。

可能是由于工作效率提高，也可能是由于此部门的作用正在减弱，原先的员工数量变得过多，不但每个人的工作量不满，还会相互影响。

此时，必须将多余的人员分到其他人员紧缺部门。

一般留下的是相对比较重要的人，而分出去的则是可以被替代的。

当企业发现某个部门特别缺人时，也会从人员较多的部门抽调员工填补空缺。

缺人可能是部门逐渐壮大引起，也可能是人员流失而没有及时补充造成。

被调到新部门的员工，要么是在原部门不太重要，要么是其才干比较适合新工作。

当企业正在组建新部门时，会优先安排一部分现有员工。

新部门的成立会受到高度重视，它的出现正是因为发现了有存在的必要性。

随着业务发展，企业可能想开发新产品，可能想到新地区扩展，发现需要新的职能部门，就会组建新的部门，甚至是新的公司。

新部门处于起步阶段，需要调动一批有这方面才能的人来肩负重任，所以被调动的人员往往是比较优秀的员工。

当然，成立新部门还有一种情况，就是企业发现有一批人显得多余，但是又面临裁员的压力，便成立一个不太重要的部门，来安排多余人员。

个人需要发生的变动，如果不是个人要求强烈、理由充分，一般较难实现。

当员工认为自己更适合另一份工作时，便会申请调动。

没有一个人能完全了解自己，也没有一个人认为自己的决策永远正确。

最初选择岗位时，员工可能认为自己非常适合这份职业，但是经过一段时间的工作，发现自己不能适应。

明显的表现是工作成绩不理想，严重的表现是工作影响了个人的情绪和生活，这时就要考虑，是不是自己的能力和个性并不适合现在的工作。

这种情况普遍存在，特别容易出现在刚参加工作的年轻人身上，主要原因是对工作和自己都不太了解。

这时提出调换工作，并不是对自己的否定，而是为了寻找更好的发展途径，所以及早更换岗位，将有利于个人发展。

当员工所处的人际关系紧张时，调换岗位能及时缓和工作气氛。

每个人都有自己的个性、爱好、习惯和信仰，不可能指望别人都能认同和理解，甚至可能还会遇到特别反感的人。

如果在自己工作的小群体中不幸碰到了这样的人，让自己改变很困难，让别人接受也不可能，就不可避免地出现各种冲突。

小则是互相心情不愉快，大则将矛盾转向工作。

如果遇到这种情况，双方改变均无可能，最好的办法就是把其中一方调到另一个工作组。

双方个性差异太大容易造成关系紧张，但有一种人，他的存在就是制造紧张。

这种人喜欢打听别人的隐私，喜欢说长道短，喜欢调拨离间，看到别人亲密就生气，见到他人斗争就高兴。

对于这种人，最好的办法就是请其离开，如果不便辞退，那就安排在与人打交道少的环境中工作。

当员工工作与家庭相冲突时，员工也不得不申请调动。

可能是家人不满意员工的作息时间，也可能是家人要搬迁到其它城市，还可能是家人根本不喜欢员工的这份工作。

安居才能乐业，必须理顺员工与家庭的关系，员工才能尽心尽力地为企业工作。

所以，调换岗位也要考虑家庭原因。

企业在调动岗位时，首先考虑企业的需要，一切工作均是为企业发展服务。

其次，必须考虑个人需要，只有当个人需要与企业需要一致时，调动才具有积极意义。

每次调动工作，均会产生两方面的问题，企业应该事先考虑周全。

一方面，调进人员会对新部门产生影响。

首先，调进的人是不是部门需要的人。

企业的每个岗位都有存在的必要性，不是可有可无的虚岗，所以在每个岗位上的人都必须能够完成相应工作。

调进一个人，要么是填补新产生的空缺，要么是增设一个必要的岗位，总之，这个人的工作必须是部门需要。

同时，还要明确调来的人员能否完成这份工作。

部门不可能了解新来人员的具体情况，必须由人力资源部门把关，根据工作性质，调配合适的人员。

为确保调动的人合格，仍然要对此人进行一系列的考核，并给予正确的评价。

其次，调进的人会对部门产生影响。

只要增加一个人，原先的工作流程、任务分配都要调整，这种调整是否合理，不但会影响工作的开展，还会影响原先职员的工作行为和工作态度。

新来人员由于对周边的环境不了解，他的思维模式、工作作风均不受固定模式影响，可能会为部门带来一场小小的变革。

同时，原来职员的内心也会发生变化，相互关系有所变动，人与人之间产生影响。

部门领导可以把引入新人当成一次契机，引导整个部门向期望的方向变化。

最后，引入新人要产生相应成本。

为新进人员支付的最大成本是要培养新人。

适应工作环境，掌握工作技能，直到成为真正合格的职员，都要付出成本。

而且，最初不熟悉工作，还可能出现工作失误，这也是一项培养成本。

另一方面，调出员工也会对原在部门产生影响。

调出员工有三种情况，第一种情况，该员工的工作显得多余，或是可以由其他员工共同分担。

随着经营业务的发展，有些工作可能变得不太重要，没有必要由专人负责。

这时，可以考虑分解这个岗位上的工作，没有必要的工作省去，一些还必须存在的工作则可以将其分给其他员工。

第二种情况，该员工不适合这份工