新形势下的纺织服装企业竞争策略.docx

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新形势下的纺织服装企业竞争策略

新形势下的纺织服装企业竞争策略

 由于人民币升值和欧美经济衰退等原因，消费品出口受困，外贸企业该如何转型？

做销一定要做品牌吗？

国服装零售市场竞争白热化，旗舰店、大店是否值得依靠？

品牌扩还有什么新动向？

美特斯·邦威上市了，很多企业也在筹划，上市融资是今年服装企业壮大的灵丹妙药吗？

在已升级的消费品市场上，便宜的产品会赢得竞争吗？

……针对这些提问，西旗商业策划公司奉上独家观点。

　　第一节：

困局

　　“前几年这个时候，柯桥镇市场里到处都是人，摩托车都开不过去，非洲人、南亚人、阿拉伯人、南美人都在这条路上挤来挤去。

可是现在，人越来越少，生意也不好做了……”在纺织基地、省市柯桥镇，已经做了十几年纺织生意的老板，每每说起过去的繁荣景象，总是会长叹一声，“原材料涨价，人工涨价，人民币升值，做外贸的企业不好过啊。

”

　　经过30年的高速发展，中国经济得到了极大的提升。

但是，中国的经济增长是在付出巨大资源代价的背景下取得的。

到了今天，构筑在低成本基础上的传统比较优势必将为历史所淘汰，这是不可逆转的时代趋势。

企业家倪学善这样概括服装企业现状：

“在，如果还要依靠劳动密集型生产模式求生存，那是绝对不现实的了。

”

　　在纺织工业大省，虽然一些行业龙头企业已进入现代化大生产阶段，无论设备水平还是产品质量都得到快速提升，目前，精梳纱、无结头纱、无梭布机的比重分别达到30%、60%和62%，但整体而言，纺织业因利润微薄仍难以抵御市场风险的冲击。

尤其受人民币升值、原材料成本上涨、劳动力成本增加等因素影响，一些低附加值、资源性工业品出口难度加大，大多数纺织服装企业明显感受到传统出口竞争优势的削弱。

按照有关行业部门的统计，人民币每升值1%，棉纺织、毛纺织、服装行业的利润率将分别下降3.19%、2.27%和6.18%。

从2008年春季广交会已经看到，许多订单已经或准备转向更具成本优势的周边国家和地区。

　　面对外贸环境的日趋恶劣，大批外贸企业纷纷各谋出路：

有企业收缩规模，降低风险；有企业转移成本，用投资维持利润；有企业转做销，转攻国市场；有企业改变经营方向，专注于品牌建设；而有些企业，则处于观望等待。

前文中的先生正是选择了后者––“大家的日子都不好过，只要再熬一段时间，竞争对手自然越来越少，谁熬到最后，谁就能熬出头。

”

　　在等待中的不仅仅有柯桥的老板，我们顺着中国地图从南下，把目光投向曾是全球最大海港的，这里也曾经是中国鞋服出口的重要基地。

在民营经济蓬勃发展的时候，有胆识、有魄力的企业家们很好地把握了机会，崛起了一大批相当有规模的鞋服企业。

尽管他们在创业、发展的道路上曾经经历过很多的挫折，但遭遇到今天的困境时，有些人仍然显得手足无措、无所适从，大批的原本以外贸鞋服出口为主业一路壮大而来的企业，其外贸部门已经连续亏损。

有的企业错误地判断“这只是发展中的暂时策略变化，我们熬一熬就过去了”。

也有企业根据成本转移的思路，选择“向更低成本的区域转移”。

　　不过，有些企业已经意识到了危机的长度与深度––“依赖外贸已经难有生路，但企业肯定要做下去，当竞争对手一个一个倒下，到了最后，就轮到我们了，那不如转型做贸”––当地一家知名企业的高管如是说。

于是，更多的企业开始了选择转向国市场做品牌的长远发展战略。

　　然而，做惯了生产加工型外贸的公司，扛着原本的生产家当选择了品牌经营道路，在猝然创建品牌的艰难转身中，经常发现自己陷入了完全陌生的经营领域。

相对于习惯走短、平、快路线的外贸，品牌经营需要长期的灌溉和宏大的视野；外贸可以直达终点，而品牌却需要千回百折；外贸可以以产品为要点，品牌却需要以消费者为核心；外贸可以允许发展中的挫折，品牌发展的道路上却来不得半点闪失……截然不同的经营理念与核心要素，使大多数外贸企业在转做品牌的过程中经受考验。

　　就如市龙湾区蒲州工业区的王自强所说：

“我现在知道了，做外贸和做品牌是两回事！

做外贸是粗放式的，做牌子得精耕细作，做外贸一间办公室不到十个员工一年能做上亿的单，做品牌得规划多少部门、安排多少人？

经营不是一回事，成本也不是一回事，我得慢慢学，慢慢来。

”

　　第二节：

他山之石

　　现在中国纺织服装企业遇到的问题，早在十几年前，国已经上演。

　　上世纪60~80年代初，国主要凭借低劳动力成本优势，承接外国进口商订单进行生产，与中国纺织行业的初始状态如出一辙。

90年代初，国纺织服装业发生重大转折，面对亚洲其他国家和地区的激烈竞争––尤其是迅速崛起的中国纺织业的冲击，国纺织服装业国际市场份额减少，企业纷纷向低成本地区转移生产。

然而，国企业马上进行了重大改革，他们果断进行产品结构大调整，重点加强高附加值产品开发，实施“差别化”战略，在质量、技术和价格上与竞争对手拉开距离，最终使国纺织服装业上了一个台阶，如今在国民经济中继续占据重要地位。

　　在“中国第一镇”、以服装起家而今服装成为支柱产业的虎门，服装老板最热衷光顾的国家便是国了––“去看市场，看流行，看面料！

国在做服装这一块，确实走在了我们前面。

”投身服装业十几年的林老板，每年都去国五六次。

他的话代表了不少中国服装人的观点，也显示了国纺织服装界从上世纪90年代努力转型后取得的成就。

　　那就让我们来“温故”一下国纺织服装企业面对当年危机时的种种策略，看看有哪些是值得我们今天重新审视和借鉴的。

　　手段一：

建立中高端品牌，避免低价竞争。

　　自1998年金融危机之后，国政府开始审视国家的经济结构，在纺织服装业，积极鼓励国原创中高端品牌的出现，并为其打入亚洲其他国家创造有利的客观条件。

现在在中国的不少商场，国服装品牌已经逐渐站稳了脚跟，这些品牌一般号称有几十年历史，价格居于200~1800元之间，如：

Rapido、EXR、BeanPole、Galaxy等，占据着中国服装市场的中高端领域的不小份额。

其实自上世纪90年代起，国服装品牌方开始萌芽，到90年代末有所减少，以2002年为起点重新恢复增长势头。

有关统计显示，在标志性的2002年，国共有服装品牌1730个，比上年增加5.6%，其中国品牌1171个，而民族品牌和设计品牌分别为993个和178个。

中高端品牌的建立与完善，使国拉开了与中国、越南、印度等国的竞争差距，又有效解决了本国人力资源代价高的成本问题，使国品牌得以有足够的利润空间存活发展。

　　而在中国地，原创品牌更擅长在走低档路线的大众休闲装领域纵横驰骋，美特斯·邦威、森马和以纯等已经牢牢掌控了低端消费者，但在中高档品牌领域却优势不明显。

根据品牌运作规律，中高端品牌的生产运营成本是低端品牌的1~3倍，毛利润空间却在3~6倍之间。

而据调查统计，中国小康人口已达4亿，在综合国力增长的财富效应影响下，这个人群还会扩大；同时，毋庸置疑在中国还会迅速崛起一个庞大的中产阶级人群，这些无疑会给中高端品牌的无限增长以很好的想象空间。

大众休闲服装市场的马太效应已经让强者更强、弱者更弱，而中高端市场里巨大的成长空间，让更多的中国品牌看到了发展的希望。

　　在这一点上，面对仅仅只有二十几年原创品牌史的国人，我们没有理由自卑。

更毫无争议的是：

我们的市场空间比之国更具前景与诱惑。

　手段二：

以文化推动品牌攻城掠地。

　　同样在1998年金融危机之后，国人为改善本国经济机构，开始大力发展文化创意产业，输出文化价值观。

伴随“流”的文化侵袭，国人在全亚洲开展自己的文化输出：

《大长今》活脱脱是一部国料理的宣传片，《征途》使中国人产生了国网游等于精品的短暂幻觉，《浪漫满屋》、《冬日恋歌》等等直接成了国旅游与服装的推广大使。

现在马路边随便一家服装店的大妈都口闭口“版版”的吆喝，在很大程度上，出于国优秀的包装方式。

“国出口”一度成了精品的代名词，无论首饰、服装、化妆甚至减肥产品，跟国挂钩方都显得高贵时尚。

　　手段三：

销路通道多样化。

　　为拓展市场销量，国人将卖场延伸到了市场的最终端，国成衣卖场面积在3000平方米以上的大型商店共1863家，一般商店1458家、折扣店238家、百货商场98家、购物中心46家、批发中心5家。

大型折扣店及购物中心较3年前增长174%、48%，增长幅度最大。

另外电视购物及网上购物等无店铺流通方式亦迅速发展，去年网上购物、电视购物及邮购等无店铺市场销售额分别占39%、36%、24%。

　　而在中国，B2C电子销售已日趋成熟，外贸企业依托阿里巴巴类B2B取得了相应成功，但电视购物、邮购等市场因为缺乏信誉与监管力度造成口碑恶劣。

目前，电视购物在全国商品销售额中的比例尚不足1%，而在发达国家，这个比例高达8~10%。

　　手段四：

提升上游建设。

　　国现已制订了服装战略规划，决定把纺织材料、染色加工和服装设计作为三大战略部门集中加以扶持。

为此，计划建立为材料开发服务的研究中心和质量评估中心，加强已建成的尖端染色技术研发、生产中心的运营，设在“纺织城”大邱市的“时装中心”发挥在时装设计革新方面的领军作用。

同时，大力推进国际化进程，积极参加国际服装展览会、时装节等，全力培养具有国际水平的设计师和国品牌，多方面开拓海外市场，扩大服装出口。

　　而目前我们在服装上游原创环节相对薄弱，如我国出口面料的平均纤维成分为1.3种，而进口的国外面料平均纤维成分为5.6种。

　　手段五：

吸收欧美时尚，创立版风格。

　　国服装的历史很短，在品牌风格的创立上，他们也同样遭遇过困惑，但最终精明地采用“走出去、抄进来”的策略，一面有大量的学子深入服装设计的核心地法国、意大利等国学习，一面大胆地对国际流行时尚进行化包装––在抄袭欧美的基础上加入了自己的观点，汇入了一些亚洲人的欣赏品味，再将别人的东西转变成自己的精妙。

同时，在整个服装业界的统一推动和借助文化推广渗透的策略辅佐下，“版”居然逐步形成独特流派并在亚洲掀起一轮热潮。

　　第三节：

扩！

扩！

　　中国的现代服装市场进入发展快车道不足30年，从20世纪70年代末、80年代初的小档口零售、作坊加工、前店后坊到小市场批发，发展到今天的品牌专卖店、商场专柜、超市量贩、网络商店，服装渠道在极短的时间里取得了进步。

一方面我们为这种飞速的进步而自豪，但另一方面我们有理由为过于快速催肥的市场而担忧：

在快速发展的同时，会留下哪些后遗症呢？

　　且不说那更多的中小规模品牌，大品牌存在哪些问题呢？

　　在笔者看来，目前对于大品牌来说，最危险、最要紧、更是无法回避的一个问题就在于企业的发展和品牌的扩。

　　基本上，获得了一线品牌地位的店铺数量大致都在2000家左右或者更多，这些店铺密密麻麻遍布在各个步行街、商场、商业旺角等地段。

而且由于每年企业增长的目标推动，普通的开店越来越难以满足各个品牌的胃口，现在很多一线品牌已经不屑于跟你玩那些80平方米以下的店铺，要开就开几层楼高的豪华旗舰店，或者用气势压得你大气也不敢喘。

而且店铺装修一定是高档次，不挂几台LED电视放广告片就不够气派，地段一定要最贵最热闹。

渠道的分布也不分品牌定位，即使是定位高档的品牌，也不再只顾着一、二线城市了，要开店就渗透到你眼睛能看到的城镇，连四、五级城市也一个都不放过。

很多品牌的渠道原则就是“普遍撒网，重点捉鱼，销售网络渗得深，也铺得广。

”问题就在这里。

　　服装店不比快餐店，服装也不属于每日必购品。

KFC在全国开个五、六千家店，遍布街头巷尾估计也撑不着谁，但在全国总共661个大中小城市中，一个服装品牌需要那么多店铺吗？

按照市场分析的方法，假设有一个男装高档品牌，定位是为30~45岁的成功人士服务的，那么，在，可能目标消费者人群有20万；在一个百万人口的省会城市估计只有2万，而在一个30万人口的四级城市，这个人群就不足5000人了。

换了是女装品牌，由于女装细分得厉害，目标人群则更加细化。

所以我们有时面对一条街上三四家同一品牌店铺，面对同质同品小片区域的竞争，实在难让人相信这些店铺每家都会处于盈利状态。

难道服装营销真的像打渔那样，网撒得开鱼就逮得多吗？

在国服装存库惊人的今天，我们的品牌经营策略就只有开店、提高销量这条路吗？

一个品牌如果实在要走量销模式，也不要忘了成本控制。

如果一边走量销，一边又在搞奢华，高投入就未必有高回报了。

其实服装业的人士也十分清楚，我们很多开在最高档的商场，最繁华步行街的店铺几乎是不赢利或者赢利甚微，这些店面的形象意义大于销售意义。

真正的盈利店铺一般200平方米以下，寸土寸金利用到位。

100平方米如果可以做到30万元/月销售，你保证800平方米就可以做到240万元/月？

店铺，并非越大越好，越高档越好，做好实利店铺，就像是埋头练降龙十八掌的郭靖，四个字：

朴实、低调。

　　扩的另一个表现，就是急于做大蛋糕上市融资。

相信美特斯·邦威上市、周成建成为服装界首富已经让相当一批品牌急红了眼，预计不出3年，更多的品牌可能都会选择沪市、深市以及美国、等股市来证明自己的价值。

本来，股市就是给发展良好、有前景的企业提供一种融资发展的渠道，应该说，上市是企业发展的途径。

可偏偏在中国，愣是有人将途径错位成了企业经营的目标——比如，“目标，三年上市！

”

　　正是这样的目标错位，国有许多公司为了上市而玩起了资本运作，于是为了上市而扩终端数量，彻底忽视了终端是否赢利。

这种做法在歌舞升平的时期或许还能撑到上市，但在这个金融风暴肆疟、银行银根紧缩、不少企业倒闭的寒流侵袭阶段——今天谁还记得半年前网络上马云的“准备过冬论”、王石的“拐点论”？

这些人能做到今天的成就，确实有其独到之处——靠风投与疯狂的数量规模支撑到现在的企业，一旦上市的美梦破灭，只怕要等到历史的掩埋了。

而上文提到的那些经常一条街开三四家店的国品牌，小围的同质竞争，真的有利润存在？

企业真的健康发展固然是好事，如果是一套玩规模以待上市圈钱的把戏那可就大不妙了，如不出所料，运动服装品牌市场将要迎来生死考验了。

　　第四节：

谁动了服装的奶酪？

　　来看一个数据：

根据市7月大型商场服饰销售报告，同比销售增长达到了35%。

似乎，在服装纺织企业“过冬”的同时，销售依旧旺盛。

　　奇怪吗？

不奇怪！

市场也和人类社会的进步一样——螺旋式上升。

今天倒下的，只是模式落后、利润微薄、高耗能、低产出的企业，它们在市场初级阶段依靠低地价、低劳动成本、低资源费赢得了市场，但最终还是因为低价竞争而被淘汰。

市场就是这样：

在不断的淘汰中，精选出最后的精英，并且将大部分的收益都留给了他们。

　　从美国爆发金融海啸以来，其效应已经逐步在中国显现，10月初，华联三鑫石化和国最大印染企业江龙控股集团倒闭；10月9日，在地拥有500家分店的上市公司佑威服装宣布清盘；10月15日，中国最大的玩具厂合俊集团旗下樟木头合俊、俊领玩具厂倒闭，6500名员工失业。

　　对出口加工型企业影响最大的是资金问题和订单问题，现在还有很多企业生产的订单是金融风暴之前的，但笔者从相当多的服装出口企业了解到，后面的订单已经明显减少。

预计，圣诞节后，服装和家庭日用品将会受到更大的冲击。

　　我们通过清算这些企业倒闭的原因来解析一下，其中华联三鑫、江龙控股、佑威服装亡于银根紧缩、银行急收贷款、赌期货或者大量欠下民间外债；合俊集团亡于模式落后、改革失败、投资错误。

在这些企业里，华联、江龙、佑威的销售模式是外销兼有，但失败的很大原因是过于依靠资金链；合俊集团则是一家标准的外贸型企业，它的死亡报告十分典型，我们就从合俊开始，看外贸企业是如何陷入今天的困局的。

　　第一个要谈的，是模式落后问题。

　　外贸企业做到行业顶端，算来也只能是合俊如此场面：

上万员工、10亿销售额、上市企业虽有呼风唤雨之势，无奈命脉还是掌握在别人手里。

什么是外贸代工企业的命脉？

代工有三险：

一险在于生存取决于大客户经营决策，企业永远只是一个超大车间，品牌商决定生死；二险在于成本低廉，必须依靠大量压低成本取悦品牌商；三险在于过度依靠生产规模、资源成本、人工成本、政策补贴，对外部生存环境依赖性过大。

　　笔者有一朋友在耐克的制造工厂上班，带回一双运动鞋来说：

“你看这双鞋，现在没贴耐克的标志，卖100多；一贴标志，就要卖800多，中间利润天地之隔。

”中国外贸代工企业大多处于食物链最低端，只能捡一些汤汤水水充饥。

　第二个要谈的，在于升级或转型的误区。

　　合俊集团的领导人并不是没有看到外贸代工的生存风险，事实上，他们早就开始了企业改革，在生产规模达到极致之后，合俊2007年开始自创品牌。

但一家外贸企业转身做品牌是如此生疏，而品牌的创立又需要长时间的累积。

于是，合俊又急于寻找新的增长点，在病急乱投医的决策下决定了投资开采银矿。

据说，合俊再次投资的结果是投入了几个亿的资金，却没有挖出一块银子。

我们每个人都习惯了走路，但很少有人总结摔跤的原因——绊倒或者失去重心。

可惜，合俊就是在右脚已经迈出，而左脚尚未形成支撑之时，失去了重心——为了转型而过度的跨行业投资加速了其资金崩溃。

　　因此，合俊的倒闭，为更多的外向型企业在防倒闭、危机处理等各个方面，提供了警示的意义。

合俊用生命的代价给了我们两点启示：

升级转型是需要时间的，在大风暴到来之前，我们必须未雨绸缪，提早完成产业升级和企业转型，稍晚则大势已去；而跨行业投资必须极其谨慎，比亚迪是可以玩过了电池又做汽车，但一般的企业，还是像联想这般专注于某一个产业更为慎重。

　　第三个要谈的，在于生产型企业经营品牌的误区。

　　合俊和很多外贸加工型企业也意识到危机的存在，也尝试过自己做品牌，但一直未能做成。

品牌就那么难做吗？

合俊有实力、有生产能力、有人才，为何不能做品牌呢？

笔者最近接触了很多外贸型、生产型企业的转型案例，感觉有几大误区是致命的：

一是尝试误区。

尝试投资、决心、干部、专业都可以是二流、三流的，但其实在做品牌的几大关键点上，1%的折扣，就是100%的失败。

二是生产误区。

习惯了低成本的生产型企业，大多不接受请人代工，可是在自己的企业里外单优先权和自营品牌的矛盾，永远使得自己的品牌处于弱势。

三是市场误区。

不了解市场，不承认区别，更有甚者干脆将销市场当成了“下水道”，怎能做成功品牌？

四是分工误区。

市场经济更深层面的规律是专业分工，专业的事交给专家来做，就像国际品牌自己管运营，生产交给你一样，可惜到了咱自己要做品牌时，什么都想自己做了。

　　第四个要谈的，在于经营的长远目光。

　　同样是做外贸，海尔就比其他公司领先一步，牢牢将生存自主权掌握在自己手里，自己做品牌，占据食物链高端。

中国优秀的民族企业，都是充满危机意识，英特尔的总裁也总是说：

“我们是一只恐龙，而且永远饥肠辘辘。

”当年做外贸顺风顺水的时候，有多少企业想到过今天的境地？

今天遇到困境的外贸企业，当年大多的精力用于眼前的盈利，有谁在5年前就开始在产品质量提升、产业升级、高附加值、自主品牌发展上下功夫了？

默菲法则说：

“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。

”

　　危机危机，有危险，就有机会。

生在当下，如何避开危险，把握机会，是我们服装纺织人士当前之重。

　　第五节：

掌握主动外贸企业转销

　　受到人民币升值、欧美经济衰退的影响，外贸企业危机显现，外向型经济、生产型企业需要出路。

很多人提到了做品牌、转销，这是现今中国大多数外贸企业的首选。

那么，外贸企业该如何转销？

如何做品牌？

　　一、充分利用自身优势，进行纵深发展

　　以NIKE的创始人之一菲尔•奈特为起端，品牌经营实行产品OEM模式时至今日已深入人心，任何品牌都知道避重就轻，将产品的生产环节与品牌经营脱钩。

中国的很多外贸生产型企业，就是在国际纺织服装产业链上扮演生产环节的功能，做着高能耗、低利润的工作。

从事这个环节，前提就是低土地成本、低资源成本、低人力成本⋯⋯总之，用很多的低成本合成的竞争力来赢取订单、获得利润。

在长期的低成本、高品质控制要求的磨练下，外贸生产型企业百炼成钢，既掌握了质优价廉的上游供应商，也练就了浑身的控制成本功夫。

　　我们习惯将品牌拆解为形象、产品、渠道三大部分，其中形象指品牌的建立、识别、文化、管理、传播、服务等，渠道指终端专卖店或其他类型的销售通路；而产品既是销售的主体，又是品牌文化的载体，它是品牌三维中贯穿其他二维的重要部件，外贸企业所拥有的基础，正是这个要素––产品。

无论世界如何变化，进步是永恒的话题，服装市场也是一样，经济衰退只是社会前进中暂时的困难。

只要有品牌在，订单总是要下的，只是质量、价格、成本的影响因素变化而已。

因此，在新形式下，如果你原本就是一家纯粹的外贸公司，那就要在继续维护好你的上游供应商和代工工厂的基础上，花点力气来深度开发质量更好、价格更低、资本雄厚的供应商和工厂，你自己则维护客户、扩大订单；如果你是一家生产型的外贸企业，除了像前者一样外，还要增加一个更重要的工作––生产组织向更低成本的地区转移。

　　二、改善自身的开发能力，向定价权要效益

　　从笔者服务过的一些外贸企业来看，大多缺少核心技术和设计开发能力，因为成本的原因，这些企业有的连设计师都没有，就会按照客户的订单放样、打版、确认、生产。

考虑得最多的东西就是：

有什么差不多的面料便宜点？

怎么样套裁可以省点料？

如何定工人的计件工资？

在成本和价格策略上，片面地倾向于压价竞争、低成本赢利的方式，严重地忽视了企业开发能力的重要性，轻易地放弃了定价权。

　　针对这类企业，我们建议采取改善供应链，加强产品设计能力的策略，逐步将定价权往企业这边倾斜。

改善供应链的做法就是主动出击，向一些强势的纺织企业、配套企业寻求具有领先优势的面辅料支持和加工技术支持。

加强产品研发则是通过设立设计部门或者寻求外协机构的方式，根据企业的生产优势结合客户的品牌定位主动开发款式新颖、工艺精湛的产品，这样的企业才有定价权，赢得了定价权企业就有了生存和发展的空间。

　　三、改变企业地位，向产业链两端发展

　　从企业经营模式来看，基本上可以说，在任何行业的整个通路链中，越是接近通路链两端的位置赢利空间就越大，而中间环节则利润微薄，当然了，掌控终端的则更有最终话语权。

　　多数的外贸公司，只是一个贸易传递站，一个产业链财富流通的中转点，所有的经营核心就是信息。

而传统的外贸工厂，则只是一个加工者，更有很多的工厂连直接的国外客户都没有，就是外贸公司订单的执行者，是整个流通链中的利润最低点。

不管从哪方面来看，生产环节都只是从原料到销售环节中的一个节点，而处于这个节点的外贸型企业由于自身的赢利需求，需要向这个节点的两端进行拓展。

具体的建议是这样：

向新型的面辅料企业进行投资，或者参与一些期货投资，以稳定自己的原料成本、原料供应；工厂则要逐渐减少对外贸公司的依赖，直接向商业渠道运营商要订单或者投资发展商业零售供应事业；外贸公司则要逐渐减少对国外客户的订单依赖，或者直接投资品牌、渠道去经营，或者增加国批零业务的拓展。

　　四、企业联盟，组团进攻零售渠道

　　实际上，有很多外贸型企业是有着自身优势的，也早就在考虑转型、升级的问题，之所以一直没有实际的行动，原因比较复杂，资金、人才、渠道⋯⋯其中也有一些是由于企业的产品比较单一，自认为进入零售渠道后就没有竞争优势了。

对于这类企业，我们建议发展企业战略联盟，即企业和企业的合作、企业和品牌的合作、企业和商业的合作。

比如现在大多数的休闲服装品牌，其15%的零售收入来自于配饰品的销售，这些配饰品包括眼镜、皮带、休闲鞋、旅行包、袜子等，单纯外贸的生产企业可以考虑与品牌商达成战略联盟，为品牌商提供配饰产品，在笔者工作过的一些服装品牌来看，都存在有找不到专业的配饰企业来加强产品系列配套的问题。

消费升级后顾客的需求更趋向于复杂化，各个品牌的配饰类产品将会日趋增多。

再比如有很多商业巨头（比如家乐福、沃尔玛），品牌已经具有很大的号召力，他们已经开始大力发展自有品牌的产品了，企业为什么不将自己的优势产品拿去和商业品牌合作呢？

发展战略联盟是外贸企业转销时极为值得尝试的销售模式，我们相信聪明的企业家们甚至还会举一反三出更多的合作模式出来。

　　五、发展品牌，逐步摆脱单纯贸易和加工的被动

　　企业发展品牌当然是长期战略，也是所有企业家们的共识，笔者在这里就不谈道理和意义了，还是从